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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Die Welt der Organisationen befindet sich im Zeitalter des Umbruchs

Zusammenfassung
Wir befinden uns im Zeitalter eines einschneidenden Wandels unserer wirtschaftlichen und damit auch gesellschaftlichen Entwicklung. Der Übergang vom Industrie- zum Informationszeitalter gestaltet sich in ökonomischer, ökologischer und damit auch politischer und sozialer Hinsicht zu einer gigantischen Herausforderung. Die Handlungs- und Wandlungszwänge, aber auch die sich bietenden neuen Chancen, haben weder regionale, nationale noch kontinentale Konturen. Sie wirken weltweit, und sie betreffen alle Institutionen, die den einzelnen Menschen Halt und Orientierung geben.
Robert Becker

2. Pathologische Merkmale heutiger Organisationen

Zusammenfassung
In den heutigen zentralistisch-hierarchisch gestalteten und geführten Organisationen, ganz gleich, ob mit funktionalem oder divisionalem Zuschnitt, gibt es insbesondere vier wesentliche Schwachstellen. Sie bedingen sich zum Teil wechselseitig:
  • Silo-Strukturen und Schnittstellenmanagement Ausgeprägte Silo-Strukturen und schablonenhafte Orientierungen erschweren die Kommunikation und Kooperation und führen zu einer mangelhaften Gesamtausrichtung der Organisation.
  • Kundenorientierung ist Lippenbekenntnis Interne Orientierungen und Effizienzkriterien dominieren und bewirken eine unzureichende Fokussierung auf die Kunden. Es existieren zerstückelte, fragmentierte Prozesse, die viele Grenzmauern zu überwinden haben.
  • Vergeudung von „Humankapital“ Mißtrauenskulturen hemmen und blockieren die Menschen und führen zu einer Verschwendung von menschlichen Ressourcen.
  • Reaktives Management und mangelhafte Erneuerungsfähigkeit Schwerfällige, auf Beharren ausgerichtete Strukturen und auf Besitzstandswahrung bedachte Kulturen erschweren die Wandlungs- und Erneuerungsfähigkeit
Robert Becker

3. Grundzüge eines Paradigmenwechsels im Management

Zusammenfassung
Natürlich treffen die kritisierten Erscheinungen nicht auf sämtliche Unternehmen und nicht im gleichen Ausmaß zu. Doch die meisten Unternehmen verspüren heute mehr und mehr, daß die „alten“ Management- und Führungsmodelle weitgehend ausgedient haben. Progressive Führungskräfte lösen sich immer deutlicher von den tradierten Konzepten, die lange Zeit Garanten für die Leistungsfähigkeit und das Wachstum waren.
Robert Becker

4. Kundenzentrierte Netzwerke nach dem Eins-zu-Eins-Prinzip

Zusammenfassung
Lösungsanbieter können nur erfolgreich sein, wenn sich wirklich alles um die Kunden dreht. Wie mit einem Laserstrahl sind die Kräfte des Unternehmens auf die Beziehung zu ihnen zu fokussieren, ja zu zentrieren. Die „goldenen Regeln“ der Kundenorientierung, der Gestaltung offener Systeme, der Entfaltung des Humankapitals und der proaktiven Anpassung müssen in dieser Welt ganz spezifisch angewandt werden.
Robert Becker

5. Kunden-Fokus-Teams: Maßgeschneiderte Lösungen für strategische Kunden

Zusammenfassung
Die Primäreinheiten einer kundenzentrierten Netzwerk-Organisation sind Kunden-Fokus-Bereiche, die im Idealfall als echte Teams operieren. Fokus-Teams sind die wichtigsten Wertschöpfungszellen in einem kundenzentrierten Unternehmen, denn sie sind verantwortlich für die existentielle Aufgabe: „Kunden gewinnen — Kunden halten“.
Robert Becker

6. Das Management des Kunden-Interface

Zusammenfassung
Das Kunden-Interface umfaßt alle Faktoren, die über die Qualität des gesamten Kunden-Beziehungs-Systems entscheiden. Alle Transaktions- und Interaktionsprozesse des Teams werden hier strikt aus der Kundenperspektive gesehen und bewertet. Siehe hierzu die Abbildung 12.
Robert Becker

7. Das Management der Team-Qualität

Zusammenfassung
Die Qualität eines Kundenteams wird hier primär aus der Perspektive der eigenen Organisation und des jeweiligen Teams beurteilt. Die Rahmenbedingungen des Netzwerks und die eigene Infrastruktur beeinflussen das generelle Leistungspotential des Teams. Die Rollenverteilung im Team und die definierten Arbeits-, Kommunikations- und Lernprozesse entscheiden über den Leistungsstand.
Robert Becker

8. Das Management der Netzwerk-Organisation

Zusammenfassung
In einer Netzwerk-Organisation versucht man, die Stärken zentralisierter und dezentralisierter Organisationen zu nutzen und deren Defizite zu vermeiden. Im Idealfall werden die Stärken kleiner, wendiger Einheiten mit den Ressourcen- und Synergievorteilen großer Organisationen kombiniert.
Robert Becker

9. Schaffung einer Vertrauensorganisation

Zusammenfassung
Eine ökonomische Grundannahme lautet: Kapital ist das wichtigste, kritischste und knappste Gut eines Unternehmens. Für viele Unternehmen wird diese Prämisse stark zu relativieren sein. Wenn es in Zukunft darauf ankommt, dem Kunden ein Stückchen näher zu rücken als die Konkurrenz, werden die Kapitalkraft, die Marketingstrategie, die Informationstechnologie und andere Managementparameter sicherlich eine wichtige Rolle spielen. In vielen Feldern aber wird der menschliche Faktor zum Zünglein an der Waage werden. Ein amerikanischer Unternehmens-Chef hat dies schön in folgendem Satz ausgedrückt:
„Wenn es kritisch wird, kommt es auf Menschen an, nicht auf Strategien“ 1
Robert Becker

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