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Über dieses Buch

Fokus Personalentwicklung’ ist ein Handbuch zu allen wichtigen Aspekten von Personalentwicklung im Bildungsbereich. Leserinnen und Leser finden darin klar und verständlich aufbereitetes Grundlagenwissen sowie auf die Schule abgestimmte praxisrelevante Konzepte, Instrumente und Anregungen:

Das Werk zeigt Bezüge zwischen Personal-, Team-, Organisations- und Unterrichtsentwicklung auf.

Es thematisiert Personalentwicklung als Führungsinstrument und beleuchtet wichtige Hintergrundaspekte zu Arbeit, Gesundheit und Berufslaufbahnen.

Es beschreibt anschaulich, was unter einem Personalentwicklungskonzept für Schulen zu verstehen ist und welche Instrumente sich in welcher Form für den Bildungsbereich eignen.

Personalentwicklung ist ein zentraler Eckpfeiler für eine gelingende Schulentwicklung und gleichzeitig eine große Herausforderung. Das Buch bietet bei der praktischen Umsetzung eine essenzielle Unterstützung für alle Schulleiterinnen und Schulleiter sowie Lehrkräfte, Dozierende an Hochschulen, Beratungsfachleute und Mitarbeitende von Bildungsverwaltungen. Des Weiteren enthält es einen profilierten Gastbeitrag von Prof. Dr. Karlheinz Sonntag, einem der bedeutendsten Arbeits- und Organisationspsychologen im Bereich der Personalentwicklung. Das Werk erscheint als komplett überarbeitete und ergänzte Neuauflage.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Einen Überblick bekommen

Frontmatter

1. Personalentwicklung im Schulbereich – Geschichte, Kontext und Kultur

Personalentwicklung hat im deutschsprachigen Raum mittlerweile eine gut fünfzigjährige Geschichte. Ein wichtiger Ausgangspunkt bei der Entstehung des Konzepts war die Dynamisierung von Veränderungen in der Arbeitswelt. Weiter setzte sich die Erkenntnis durch, dass formale Weiterbildungen allein, die in der Regel außerhalb des Arbeitskontextes stattfinden, nicht immer dazu führen, dass sich Mitarbeitende für spezifische Anforderungen ihrer Arbeitstätigkeit qualifizieren. Im Bildungsbereich wurde Personalentwicklung erst in den 1990-er-Jahren thematisiert. Der Trend, den Einzelschulen mehr Gestaltungsfreiräume zu geben, sowie die verstärkte Fokussierung auf Qualitätsaspekte von Schule und Unterricht schloss zunehmend die Betrachtung des Lehrpersonals und somit der Personalentwicklung als zentralem Indikator für schulische Qualität mit ein. Allerdings sind im Bildungsbereich die formalen und kulturellen Rahmenbedingungen für Personalentwicklung nicht ganz einfach. Die dabei relevanten Faktoren werden in diesem Kapitel aufgezeigt.
Christine Böckelmann, Karl Mäder

2. Ohne Personalentwicklung keine Schulentwicklung!

(Gastbeitrag von Karlheinz Sonntag)
Ohne Personalentwicklung keine Schulentwicklung! Ein gewagtes Statement? Ganz und gar nicht. Wissenserweiterung, Verhaltensmodifikation, Persönlichkeitsbildung und Gesundheitsförderung sind dezidierte Ziele der Personalentwicklung zur Förderung beruflicher Handlungskompetenz von schulischen Akteuren (Leitenden und Lehrenden). Aber nicht nur. Die Nutzung eines gemeinsamen Wissens- und Erfahrungsthesaurus, das Vorhandensein einer relativ machtfreien Kommunikations- und konstruktiven Diskussionskultur schafft Reflexionspotenziale, um notwendige und innovative Veränderungsprozesse zu bewirken und voranzutreiben. Eben, um Schulentwicklung in einem dynamischen Umfeld auch durch organisationale Handlungskompetenz leisten zu können. Die dafür erforderlichen Konzepte, Methoden und Handlungsstrategien einer in diesem Sinne betriebenen Personalentwicklung werden in diesem Gastbeitrag von Karlheinz Sonntag vorgestellt und diskutiert.
Christine Böckelmann, Karl Mäder

Gut zu wissen

Frontmatter

3. Was meint Personalentwicklung

Personalentwicklung ist ein interdisziplinäres Feld, wobei die zentralen Konzepte aus der Arbeits- und Organisationspsychologie sowie der Betriebswirtschaft kommen. Wichtige Beiträge leisten aber auch die Wirtschafts- und Berufspädagogik, die Organisations- und Betriebssoziologie, die Arbeitsmedizin und die Wirtschaftsethik. In dem Kapitel wird aufgezeigt, wie Personalentwicklung ins Personalmanagement eingebettet ist und was im Einzelnen unter einer Personalstrategie, einer Personalpolitik und dem Personalprozess verstanden wird. Dabei wird spezifisch auf die Situation im Schulbereich eingegangen, die sich in den deutschsprachigen Ländern zum Teil unterschiedlich zeigt. Weiter wird Personalentwicklung von Persönlichkeitsentwicklung abgegrenzt und in Relation zum Konzept des lebenslangen Lernens positioniert.
Christine Böckelmann, Karl Mäder

4. Die Dynamik von Personal-, Team- und Organisationsentwicklung

Personalentwicklung ist für eine Institution oder ein Unternehmen nur ein Ansatzpunkt, um die eigene Entwicklung voranzubringen. Weitere Ansatzpunkte sind die Team- und die Organisationsentwicklung. Zur Beziehung zwischen Personal-, Team- und Organisationsentwicklung sowie zur Frage, wie damit die Leistungen vorangebracht werden, die eine Institution oder ein Unternehmen erbringen will, existieren verschiedene Modelle und Denkansätze. Die wichtigsten werden in diesem Kapitel beschrieben. Sie eröffnen je unterschiedliche Perspektiven auf Entwicklungsdynamiken und machen damit jeweils unterschiedliche Handlungsfelder für Führungspersonen sichtbar. Weiter werden mögliche Ursachen von Widerständen bei Entwicklungsprozessen beschrieben und Hinweise zu einem konstruktiven Umgang mit Entwicklungsblockaden skizziert.
Christine Böckelmann, Karl Mäder

5. „Wir sind keine Bank und keine Schuhfabrik“ – Kontextbedingungen für die Personalentwicklung in Schulen

Die Qualität einer Schule realisiert sich wesentlich auf der Ebene des Unterrichts bzw. anhand der Lern- und Entwicklungsgelegenheiten, die insgesamt vorhanden sind. Entsprechend werden Personal-, Team- und Organisationsentwicklung mit dem Ziel betrieben, den Schülerinnen und Schülern ein optimales Lern- und Entwicklungsumfeld zu ermöglichen. Ausgehend von dieser Perspektive wird ein integratives Schulentwicklungsmodell skizziert, das die Einbettung der verschiedenen Entwicklungsdimensionen in die Strukturen, die Kultur und die Schulentwicklungsstrategie aufzeigt und die wesentlichen Kontextfaktoren von Schulen benennt, die bei der Gestaltung von Entwicklungsprozessen relevant sind. Das weitgehende Fehlen von Laufbahnmodellen für den Lehrberuf ist dabei ein wesentlicher Faktor, welcher die Möglichkeiten der Personalentwicklung determiniert. Eine große Chance steckt in der Etablierung von multiprofessionellen Teams, da sie berufliche Entwicklungsperspektiven eröffnen und von einer zu großen Aufgabenvielfalt entlasten können. Kernpunkt ist, dass auch in Schulen Personalentwicklung als genuine Führungsaufgabe verstanden wird.
Christine Böckelmann, Karl Mäder

Den Kontext einbeziehen

Frontmatter

6. Arbeit und Persönlichkeit

Eine Erwerbstätigkeit auszuführen bedeutet nicht nur, Existenzsicherung zu betreiben und Ansprüche auf Pensionen oder Renten zu erwerben. Erwerbstätigkeit ist auch verbunden mit gesellschaftlicher Wertschätzung und sozialem Eingebunden-Sein, mit dem Erwerb von Wissen und Fähigkeiten sowie mit der Erfahrung von persönlichem Sinn, mit persönlichen Wertvorstellungen und Zielen. Dabei ist die Berufswahl abhängig von persönlichen und gesellschaftlich geprägten Selektionsprozessen. Diese führen dazu, dass man sich einen Beruf sucht, bei dem man eine subjektive Kongruenz zur eigenen Persönlichkeit und zum eigenen Selbstkonzept wahrnimmt. Relevant sind dann aber auch Sozialisationsprozesse, indem die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit durch die Berufstätigkeit beeinflusst wird. Das Kapitel zeigt auf, was dabei in Bezug auf die Personalentwicklung zu beachten ist.
Christine Böckelmann, Karl Mäder

7. Arbeit und Gesundheit

Die Arbeit und die Gesundheit eines Menschen stehen in einem engen Zusammenhang. Dabei kann Arbeit sowohl positive als auch negative Wirkungen auf die Gesundheit eines Menschen haben. Arbeitsanforderungen, die mit den Arbeitsaufgaben und der Arbeitsorganisation verbunden sind, können auf die Gesundheit förderlich oder beeinträchtigend wirken. Anhand des systemischen Anforderungs-Ressourcen-Modells von Becker wird im Hinblick auf die Personalentwicklung aufgezeigt, mit welchen externen Anforderungen Lehrpersonen im Schulfeld konfrontiert sind, auf welche externen Ressourcen sie zurückgreifen können und welche internen Ressourcen für die Gesundheit im Lehrberuf von Bedeutung sind. Dazu enthält das Kapitel konkrete Anregungen und Hilfestellungen. Abschließend wird auf das Burnout-Syndrom eingegangen.
Christine Böckelmann, Karl Mäder

8. Entwicklung im Erwachsenenalter

Entwicklung ist ein lebenslanger Prozess, der in den verschiedenen Lebensbereichen und psychischen Dimensionen ganz unterschiedlich verlaufen kann. Dabei beeinflusst uns unsere Vergangenheit ebenso wie es unsere Bilder von der Zukunft tun. In Bezug auf ältere Arbeitnehmende ist wichtig zu wissen, dass es im Rahmen der üblichen Lebensarbeitszeit keinen generellen Abbau kognitiver Fähigkeiten gibt. Es gibt aber Leistungskomponenten, die mit dem Alter tendenziell eher zunehmen und solche, die eher abnehmen. Weitgehend unabhängig vom Alter ist für die Personalentwicklung relevant, in welcher stellen- und laufbahnbezogenen Entwicklungsphase sich jemand befindet. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist, dass verschiedene Generationentypen tendenziell unterschiedliche Werte und Perspektiven auf die Arbeitswelt haben. Eine Herausforderung ist, durch Personalentwicklung Arbeits- und Lernbedingungen zu schaffen, die den Bedürfnissen und Potenzialen der verschiedenen Generationen entsprechen, und dabei auch auf mögliche werteorientierte Konflikte zwischen den Generationen zu achten.
Christine Böckelmann, Karl Mäder

Schritt für Schritt vorgehen

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9. Das Personalentwicklungskonzept

Ein wirkungsvolles Personalentwicklungskonzept leitet sich aus der Strategie ab, passt zur jeweiligen Organisationskultur und ist in den organisationalen Aufbau- und Ablaufstrukturen verankert. Dabei ist Personalentwicklung ein prozesshaftes, sich im Verlauf der Zeit zyklisch wiederholendes Geschehen: Auf der Basis einer Situationsanalyse wird eine Bedarfsermittlung erstellt. Diese wird ausgewertet und mündet in die Planung von Maßnahmen. Nachdem diese in einem nächsten Schritt durchgeführt wurden, erfolgt eine Evaluation, die zu einer erneuten Bedarfsermittlung führt. Die Bedarfsermittlung für Personalentwicklung ist dabei eng mit der Schul- und Unterrichtsentwicklung verknüpft bzw. in sie eingebettet. In dem Kapitel wird beschrieben, was bei den einzelnen Schritten zu beachten ist.
Christine Böckelmann, Karl Mäder

Den Entwicklungsbedarf erfassen

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10. Standort- und Perspektivengespräche

Standort- und Perspektivengespräche sind ein zentraler Ort, um sich mit der ‚Koppelung zwischen Person und Organisation‘ auseinanderzusetzen und sie sind Teil der Kommunikationskultur einer Organisation. Im Rahmen der Personalentwicklung erfüllen sie eine wichtige Funktion bei der Bedarfserhebung und Planung von Maßnahmen. In Standort- und Perspektivengesprächen können Potenziale, Entwicklungsbedürfnisse und berufliche Ziele der Lehrerinnen und Lehrer thematisiert und in Beziehung zu den Bedürfnissen der Entwicklung der Schule gestellt werden. In dem Kapitel wird die Differenzierung unterschiedlicher Gesprächsarten erläutert, es werden die häufigsten „Stolpersteine“ in Mitarbeitendengesprächen beschrieben, und es wird die generelle Bedeutung von Feedbacks zur eigenen Arbeit thematisiert. Weiter wird auf die Frage sinnvoller Zielvereinbarungen eingegangen.
Christine Böckelmann, Karl Mäder

11. Standortbestimmungen der Gesamtorganisation – Standortbestimmungen von Teams

Bei der Bedarfserhebung und Maßnahmenplanung für die Personalentwicklung geht es nicht nur um den Blick auf die einzelnen Mitarbeitenden. Ebenso wichtig ist der Blick auf die Gesamtorganisation und die einzelnen Teams. Aus systematischen Standortbestimmungen auf der Ebene der gesamten Schule oder einzelner Teams lassen sich Hinweise auf sinnvolle Entwicklungsschritte ableiten. Organisations- oder Teamdiagnosen machen allerdings nur Sinn, wenn die Bereitschaft besteht, anschließend auch Zeit, Kraft und eventuell auch Geld für Veränderungsprozesse einzusetzen. Eine Standortbestimmung allein bewirkt noch keine Entwicklung. Vor der Durchführung muss allen Beteiligten klar sein, was genau mit den Ergebnissen geschieht, d.h., wem sie bekannt gemacht werden, in welchem Rahmen sie besprochen werden und wer festlegt, welche Maßnahmen daraus resultieren. In dem Kapitel werden diese Themen erläutert und es finden sich zahlreiche Hinweise auf geeignete Instrumente.
Christine Böckelmann, Karl Mäder

Ein geeignetes Instrument einsetzen

Frontmatter

12. Ein Kompass zur Orientierung

Es gibt eine Vielzahl unterschiedlicher Personalentwicklungsinstrumente, für deren Einsatz es keine einfachen „Rezepte“ gibt. Vielmehr muss dieser situationsabhängig geprüft werden, da er von der spezifischen Lebens- und Arbeitsrealität eines Mitarbeitenden, den konkreten Bedingungen des Arbeitsfeldes sowie von der Organisationskultur und -tradition abhängig ist. Für Führungspersonen ist es aber hilfreich, einen strukturierten Überblick über alle vorhandenen Möglichkeiten zu haben, um Mitarbeitende zielgerichtet beraten zu können. In dem Kapitel werden hilfreiche Kategorisierungen für Personalentwicklungsinstrumente vorgestellt. Schulleiterinnen und Schulleitern erhalten dadurch einen „Kompass“ zur Orientierung in der Vielzahl möglicher Personalentwicklungsinstrumente.
Christine Böckelmann, Karl Mäder

13. Übernahme einer neuen Arbeit

Jeder Stellenantritt bedeutet für einen Menschen einen Neuanfang – in der Regel verbunden mit dem Zauber des Neuen, aber vermutlich auch mit Unsicherheiten. Jede neue Kollegin oder jeder neue Kollege ist aber auch für die Organisation eine Veränderung, indem jemand Neues aufgenommen wird. Zum einen stehen bisherige Arbeitsroutinen und Gewissheiten durch den Blick eines ‚Fremden‘ von außen potenziell zur Disposition, und zum anderen können sich mit jedem Mitglied auch Zusammenarbeitskulturen verändern. In dem Kapitel wird aufgezeigt, welche Aspekte für eine erfolgreiche Einarbeitung aus der Sicht des neuen Mitarbeitenden sowie aus der Sicht der Organisation wichtig sind. Weiter wird beschrieben, was ein Einführungsprogramm leisten muss und in welchen Situationen der Einsatz einer Mentorin/eines Mentors sinnvoll sein kann.
Christine Böckelmann, Karl Mäder

14. Gestaltung des Arbeitsportfolios

Jede Arbeitstätigkeit führt dazu, dass wir uns bestimmte Fähigkeiten, Kenntnisse, Motive, Orientierungen und Deutungsmuster aneignen können und andere nicht. In einer Arbeitstätigkeit kann nie all das, was uns ausmacht, eingesetzt und entfaltet werden. Zudem bieten das Anforderungsniveau unserer Aufgabenbereiche, die Herausforderungen, vor die wir gestellt werden, und die vorhandene Vielfalt oder Routine mehr oder weniger Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten. Entsprechend ist die Frage, wie eine Arbeitstätigkeit beschaffen ist, ganz entscheidend für die berufliche Entwicklung. Die wichtigsten Lernprozesse finden im Vollzug der Arbeit statt, und die berufliche Qualifizierung ist zu einem großen Teil an die konkrete Arbeitssituation gebunden. In dem Kapitel wird beschrieben, welche allgemeinen Ansatzpunkte es für das Lernen durch eine entwicklungsförderliche Arbeit gibt, und wie dies im Schulfeld umgesetzt werden kann.
Christine Böckelmann, Karl Mäder

15. Fort- und Weiterbildungen

Fort- und Weiterbildungen können in sehr vielen verschiedenen Formen stattfinden: Weiterbildungsstudiengänge, Intensivwochen, Kurse, Seminare, Tagungen, Kongresse und auch schulinterne Veranstaltungen gehören zu dieser Palette. Weiter können Fort- und Weiterbildungen als Personalentwicklungsmaßnahme von Einzelnen, von Teams oder auch von der gesamten Schule genutzt werden. Dabei besteht oft das Problem, dass die darin vermittelten Kompetenzen keinen Eingang in die alltägliche Arbeit finden. Sie bleiben ‚isoliert‘ bei den Einzelnen, die die Veranstaltung besucht haben, oder sie werden zu ‚trägem Wissen‘ das nicht in das Handeln in der Praxis transferiert wird. In dem Kapitel wird beschrieben, welche Faktoren für die Wirksamkeit von Fort- und Weiterbildungen relevant sind. Weiter wird gezeigt, wann sich externe Veranstaltungen eignen und welches Potenzial spezifisch in schulinternen Fortbildungen steckt.
Christine Böckelmann, Karl Mäder

16. Kollegialer Austausch – kollegiales Lernen

Ein wichtiger Eckpfeiler von Personalentwicklung in Schulen sind die gegenseitige Nutzung der unterschiedlichen Kompetenzen der Lehrpersonen sowie das gemeinsame Lernen. Dabei sind ein zeitlich moderater Umfang sowie fest eingeplante Zeitfenster zentrale Rahmenbedingungen, damit dies von den Lehrpersonen als gewinnbringend eingeschätzt wird. Neben schulinternen Fortbildungen sind dabei Formen des kollegialen Austauschs und Lernens sowie Coaching und Supervision besonders wertvoll. In dem Kapitel werden spezifisch die verschiedenen Formen des kollegialen Austauschs und Lernens beschrieben. Als Personalentwicklungsinstrumente unterstützen sie die unterrichtsbezogene Zusammenarbeit zwischen Lehrpersonen und sind ein zentrales Element der Unterrichtsentwicklung. Es geht darum, zwischen einzelnen Lehrpersonen und generell innerhalb des Kollegiums eine Lern- und Feedback-Kultur aufzubauen, die zu einem „alltäglichen Setting des Lernens“ führt.
Christine Böckelmann, Karl Mäder

17. Professionelle Beratung

Professionelle Beratung eignet sich, um ressourcen- und zielorientiert konkrete berufs- und arbeitsbezogene Anliegen zu bearbeiten und die Entwicklung neuer Sichtweisen und Handlungskompetenzen zu fördern. Sie unterstützt damit in individueller Weise die Professionalisierung von einzelnen Lehrpersonen, aber auch von Fachgruppen, Teams und ganzen Schulen. Beratung kann sowohl als Unterstützung in aktuellen Problemlagen als auch für die Initiierung von längerfristigen Veränderungen und die Begleitung von Veränderungsprozessen genutzt werden. In dem Kapitel werden Fach- und Expertenberatung, Prozessberatung, Einzel-, Gruppen- und Teamsupervision sowie Einzel-, Gruppen- und Teamcoaching mit ihrem jeweiligen Anwendungsfeld beschrieben.
Christine Böckelmann, Karl Mäder

18. Übergang in neue Arbeits- oder Berufsphasen

Einen Arbeitsort zu verlassen bedeutet, etwas abzuschließen und eine berufliche Etappe zu beenden. Aus einer Personalentwicklungsperspektive geht es darum, gezielt Schritte zu unternehmen, die derjenigen Person, welche den Arbeitsort verlässt sowie der Organisation, bei der es einen Mitarbeitendenwechsel gibt, eine weitere gute Entwicklung ermöglicht. Dabei spielt es eine Rolle, ob es um einen selbst gewählten Wechsel geht, um eine Entlassung oder um den Übergang in den Ruhestand. In dem Kapitel werden Möglichkeiten beschrieben, wie das Wissen desjenigen, der geht, in der Schule verankert bleiben kann und es wird auf die Bedeutung einer adäquaten Verabschiedung eingegangen.
Christine Böckelmann, Karl Mäder

19. Führungskräfteentwicklung – Personalentwicklung für Schulleitende

Mit Führungskräfteentwicklung ist Personalentwicklung für Führungspersonen gemeint. Im Schulfeld geht es um alle Maßnahmen und Instrumente zur Qualifizierung und Unterstützung von Schulleiterinnen und Schulleitern sowie evtl. weiterer Personen mit einer Themen- oder Fachverantwortung. Für die Personalentwicklung von Schulleitenden sind die vorgesetzten Behördenmitglieder zuständig. Da diese die Arbeit der Schulleiterinnen und Schulleiter lediglich aus Distanz wahrnehmen können, muss eine Vertrauensbasis bestehen und damit verbunden die Kultur, dass Behördenmitglieder die Schulleitenden in ihrer Führungsfunktion unterstützen, wann immer dies notwendig ist. Eine spezifisch auf Schulleitende zugeschnittene Personalentwicklung muss sich an den mit dieser Rolle und Funktion verbundenen Anforderungen und dem daraus abgeleiteten Kompetenzprofil ausrichten. Dieses wird in dem Kapitel beschrieben. Weiter werden spezifische Personalentwicklungsinstrumente vorgestellt.
Christine Böckelmann, Karl Mäder

Anhang

Frontmatter

20. Anhang

Zu verschiedenen Kapiteln des Buches sind im Anhang Fragebögen, Checklisten, Prozessbeschreibungen und Übersichten zusammengestellt. Diese machen ‚Fokus Personalentwicklung‘ zu einem Handbuch für den Arbeitsalltag. Wichtig ist der Hinweis, dass es bei einigen Instrumenten notwendig ist, diese an die jeweils vorhandene spezifische Situation zu adaptieren, damit sie mit Gewinn eingesetzt werden können.
Christine Böckelmann, Karl Mäder

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