Formalität und Informalität in Organisationen

Kaum ein Thema ist für die soziologische Theorie der Organisation so klassisch wie das der Unterscheidung von Formalität und Informalität. Soweit von Klassik die Rede ist, kann dabei nicht überraschen, dass sich der Stellenwert und die Bedeutung, die das Begriffsduo formal/informal in der Herausbildung der Organisationssoziologie einst hatte, im Verlaufe der Entwicklung des Fachs verändert haben. Machte in den 1930er Jahren zunächst die „informale Organisation“ Furore, ohne dass mit dieser Entdeckung bereits ein nennenswertes Interesse an einer Theorie der formalen Organisation verbunden gewesen wäre, fand das explizite Bemühen um eine soziologische Theorie der formalen Organisation, die mithin dann auch der Informalität Rechnung trägt, im Gefolge der Debatten um den weberschen Idealtypus der Bürokratie (im Überblick: Mayntz 1968) in den 1960er Jahren ihren Höhepunkt (Blau und Scott 1962; Luhmann 1964) – aber damit auch bereits ihr Ende.

Durch die Dezentralisierung der Organisation von Unternehmen und die zunehmende Bedeutung der Selbstverantwortung der Mitarbeiter entsteht ein neues Verhältnis zwischen Formellem und Informellem. Dies wird jedoch nur dann erkennbar, wenn das Informelle in seiner eigenständigen Struktur und Logik erfasst wird. In dieser Perspektive entpuppt sich das Informelle als eine eigenständige Form des Arbeitshandelns und Organisierens, die in der aktuellen Entwicklung an Bedeutung gewinnt. In einem ersten Schritt wird kurz das bisher vorherrschende Verständnis informeller Arbeit umrissen (1), um dann das Konzept des subjektivierenden Handelns vorzustellen (2). Auf dieser Grundlage werden in einem zweiten Schritt aktuelle Veränderungen der Organisation von Unternehmen skizziert (3) und unterschiedliche Erscheinungsformen informellen Arbeitshandelns und Organisierens aufgezeigt (4). Der Beitrag schließt mit einer Diskussion von neuen Anforderungen an die formelle Organisation sowie neuen Konfliktfeldern zwischen Formellem und Informellem (5).

Während informelle und formelle Aspekte Bestandteil jeder Organisation sind und diese beeinflussen, hat sich die Organisationskultur als Perspektive und damit als ein möglicher Zugang zum Informellen und Formellen erst seit den 1980er Jahren in der Organisations- und Managementlehre etabliert. Dabei kann diese Perspektive einen zentralen Beitrag zum Verständnis für das Entstehen von Informellem und Formellem leisten wie auch für deren Zusammenspiel im Kontext von Organisationen. Bevor diese beiden Aspekte in Form von vier Thesen und anhand von Beispielen näher exploriert und diskutiert werden, wird zunächst die organisationskulturelle Perspektive mit ihrer historischen Entwicklung näher erläutert. Der Beitrag schließt mit einem Unternehmensbeispiel zur Illustration und einem Fazit, das auch auf Implikationen für den theoretischen Zugang zu Formellem und Informellem aus organisationskultureller Perspektive und auf Implikationen für forschungsrelevante Fragen eingeht.

Die Arbeits- und Organisationsforschung blickt inzwischen auf eine jahrzehntelange Tradition der Konzeptualisierung und Analyse informeller Strukturen, Praktiken und Sozialbeziehungen in Organisationen zurück. Einen gemeinsamen Ausgangspunkt dieser Forschungstradition bildet die Kritik an Forschungs- und Gestaltungsansätzen in der Organisationsperspektive des rationalen Systems (Scott und Davis 2007), welche die rationale Gestaltbarkeit von Organisationen und ihrer Formalstrukturen betonen. Die Kritik an der Perspektive der Organisation als rationales System förderte die Herausbildung einer neuen, in sich konzeptionell heterogenen Forschungsperspektive, die Organisationen als ‚natürliche Systeme‘ (Scott 1986; Preisendörfer 2005) fokussiert. Die übergreifende Gemeinsamkeit der diversen Ansätze dieser Forschungsperspektive besteht darin, dass sie soziales Handeln in und von Organisationen durch Verweis auf informelle Strukturen, Praktiken und (mikrosoziale) Prozesse erklären.

Organisationen sind überaus komplexe soziale Gefüge, in welchen verschiedene Akteure einen Teil ihrer Handlungen so aufeinander abstimmen, dass sie eine Sinnhaftigkeit ihrer Handlungen erkennen können und in der Lage sind, gemeinsame Produkte oder Dienstleistungen verfügbar zu machen. Will man Organisationen verstehen, so stellt sich unweigerlich die Frage, wie sie ihre spezifische Ordnung herstellen, erhalten, verändern oder zerstören. Dieser Beitrag konzentriert sich in diesem Zusammenhang auf die Rolle von Formalität und Informalität in diesem Prozess.

Organisations- und Geschlechterforschung hatten sich lange Zeit recht wenig zu sagen: Die Organisationssoziologie hat die Geschlechterungleichheiten in Organisationen lange Zeit mit dem Hinweis darauf, dass Organisationen prinzipiell geschlechtsneutral seien, ignoriert, während die Geschlechterforschung im Gegenzug nicht selten behauptet hat, dass Organisationen per se diskriminierend seien. Dabei bezog sich die Geschlechtersoziologie etwa auf das Normalarbeitsverhältnis in Organisationen, das letztlich dem Modell des männlichen Ernährers entsprach, oder auf die These von Joan Acker (1992), dass die Erwartungen an Organisationsmitglieder nur scheinbar geschlechtsneutral seien, in Wahrheit seien sie immer männlich; Frauen würden dadurch offen oder verdeckt als ungeeignete Abweichungen für die Organisation (vgl. Müller 2005) behandelt.

Der Informalität in Form von Regelverletzungen scheint in Organisationen in den letzten Jahren zunehmend Relevanz zugesprochen worden zu sein. Kristallisationsbegriff hierfür ist „Compliance“, eine Sammelbezeichnung für Kontrollmaßnahmen (nicht nur in Unternehmen, sondern auch in Behörden, NGOs und Vereinen) sowie für eine neuere Managementdisziplin, die derzeit erheblichen Zuspruch findet (Becker und Holzmann 2012; Quentmeier 2012). Bei dem Versuch normenkonformes Verhalten sicherzustellen, empfehlen Propagandisten der Compliance-Kontrolle Mittel wie die verschärfte selektive Behandlung von Organisationsmitgliedern, eine Reduktion und zugleich Formalisierung von Verhaltensmöglichkeiten (Überwachung) und sie legen die Formulierung von „Codes of Conduct“, Ethik-Richtlinien, „Guidelines“ oder „Mission Statements“ nahe – also eine „Moralisierung von Systemproblemen“ (Luhmann 1991, S. 31)

Organisationale Flexibilisierungsprozesse werfen Fragen zum Verhältnis zwischen Organisationen und ihren Mitgliedern auf: Wie können Loyalität und Leistungsbereitschaft von Beschäftigten ohne das Versprechen langfristiger Einkommens- und Beschäftigungssicherheit und Aufstiegsperspektiven gewährleistet werden? Setzt eine Lockerung der Bindung zwischen Organisation und ihren Mitgliedern formalere, genau spezifizierte Leistungserwartungen und -kontrollen voraus? Gehen damit eine größere Offenheit gegenüber individuellen Lebensentwürfen oder deren stärkere Kontrolle einher, und unter welchen Bedingungen?

Wenn individuelle Mitglieder einer Organisation im Rahmen ihrer Tätigkeit für diese Organisation je eigene Interessen verfolgen oder Identitätsbehauptung betreiben, ist dies nicht Teil ihrer formalen Rolle, sondern Teil des informalen Geschehens, das sich in dieser Organisation abspielt. Die formale Mitgliedsrolle sieht vor, dass eine Person sich mit ihrem Handeln idealiter vollständig und reibungslos in die organisatorischen Verhaltenserwartungen fügt und dabei weder an sich selbst und ihre eigenen Interessen denkt noch sich selbst als Individuum zur Geltung bringt. Ein Organisationsmitglied hat hinter seiner Rolle zu verschwinden und soll völlig austauschbar sein.

Organisationen produzieren Formalität. Die Fähigkeit zur Formalisierung und damit das Möglichmachen von Reproduzierbarkeit, das auf Dauer stellen von Strukturen und Prozessen, gehört zu den wesentlichen Merkmalen moderner Organisationen. Aus dieser Beobachtung resultiert sowohl eine gewisse Bewunderung der Soziologie für die Leistungsfähigkeit dieser Sozialform als auch ein Unbehagen angesichts der aus derselben Leistungsfähigkeit erwachsenden einschränkenden, mithin entmenschlichenden und entfremdenden Tendenzen. Bereits Max Webers Beschreibungen der bürokratischen Herrschaft sind von dieser Ambivalenz durchzogen, die sich in der kritischen Theorie Theodor W. Adornos zur Diagnose steigert, dass die Organisationen den Individuen die Chance zur Entwicklung verwehrten und Widerstand unmöglich machten (Adorno 1954).

Dieser Aufsatz handelt von den Listen der Organisation und ihrem praktischem Gebrauch – d. h. wir blicken im Folgenden sowohl auf das Papier, auf das Formale, als auch zwischen die Zeilen (und Spalten) von Listen. Wir interessieren uns für die soziale Praxis, die das Formale konstituiert und sich in seinen Zwischenräumen, informell, aber nicht weniger gekonnt, vollzieht.