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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Forschungs-Management am Scheideweg?

Zusammenfassung
Viele Jahrzehnte lang war das Management von Forschung, ob in der Industrie oder beim Staat, relativ problemlos. Man war grundsätzlich überzeugt, daß Forschung gut, notwendig und insgesamt lohnend sei und daß die Früchte der Forschung langfristiger, im Einzelnen nicht direkt zu rechtfertigender Natur seien. Der quantitative Aufwand war, wegen seiner im Vergleich zum Gesamtaufwand geringen Größe, nur insofern ein Thema, als der natürliche Appetit der Forscher auf Wachstum ebenso begrenzt werden mußte, wie der jeder anderen Anspruchsgruppe. Das wesentliche Entscheidungsargument für ein bestimmtes Projekt war Qualität, gemessen an der Zustimmung der Fachwelt.
Dieter Röß

2. Langfristig orientiert handeln

Zusammenfassung
Was ist in der realen Welt langfristig planbar und welche Strategie, welches praktische Vorgehen in der Verfolgung langfristiger Ziele ist optimal?
Dieter Röß

3. Entscheidungsprozesse bei einem Forschungsprojekt

Zusammenfassung
Nach dem Ausflug in die erkenntnistheoretische Seite der Prognostizierbarkeit wollen wir ganz pragmatisch, nach den Regeln des gesunden Menschenverstandes untersuchen, welche Entscheidungen in einem langfristigen Forschungsprojekt notwendig sind, welche Entscheidungsfreiheit besteht und was das für eine sinnvolle Zielsetzung und Zielverfolgung im Rahmen eines strategischen Handlungsablaufs bedeutet. Wir orientieren uns dabei an keiner bestimmten Modellvorstellung und sammeln einfach Material, um später zu untersuchen, ob dieses zwanglos einer paradigmatischen Überstruktur eingeordnet werden kann.
Dieter Röß

4. Das Paradigma der Pyramide

Zusammenfassung
Eine der Voraussetzungen für erfolgreiches, strategisches Vorgehen ist die Kenntnis der Struktur von Organisationen, der daraus folgenden Erwartungshaltung an die Mitarbeiter und deren Verhaltensweise in ihnen. Während weltweit große Institutionen nach dem gleichen, hierarchischen Grundmuster aufgebaut sind, gibt es wesentliche, größenmäßig und kulturell bedingte Unterschiede in den Denkmustern und Orientierungen innerhalb dieser Grundstruktur. Wir wollen zunächst diskutieren, welche Paradigmen dem traditionellen Verständnis von Organisationen und ihrer Funktion zugrunde liegen und ein Urteil gewinnen, inwieweit sie auf langfristige Fragen anwendbar sind
Dieter Röß

5. Das Paradigma der Evolution

Zusammenfassung
Mechanistische und deterministische Modelle sind für einfache Systeme und im zeitnahen Bereich häufig erfolgreich einsetzbar, werden aber in komplexen Systemen und für Fragestellungen, bei denen zwischen Entscheidung und Wirkung große Zeiträume liegen, zunehmend unbrauchbar und sogar irreführend. Diese Einsicht ist inzwischen in den Naturwissenschaften durch die Erkenntnisse der Physik komplexer Systeme gut verstanden und wurde wenigstens in Teilaspekten mit der Popularisierung der Chaostheorie auch dem interessierten Laien vertraut. Wir haben im vorangehenden Kapitel ausführlich ein klassisches Paradigma für Organisationen diskutiert und seine Grenzen aufgezeigt. Bevor wir nach einem neuen Paradigma suchen, das für unsere komplexen und zeitfernen Fragestellungen breiter anwendbar ist, lohnt es sich kurz zu rekapitulieren, wie sich die klassischen Denkmuster über das, was die Welt bewegt, entwickelt haben.
Dieter Röß

6. Wann ist eine Forschungs-Innovation für das Unternehmen relevant?

Zusammenfassung
Damit unsere Überlegungen nicht blutleer bleiben, beziehen wir sie strukturell auf eines der großen deutschen Unternehmen, das Technologie und damit Forschung und Entwicklung auf seine Fahnen geschrieben hat. Die folgenden Annahmen über das Unternehmen und seine Ziele sind dabei rein willkürlich und als Denkbeispiel gedacht.
Dieter Röß

7. Strategie

Zusammenfassung
Eine Forschungsstrategie per se gibt es nicht. Sie muß eingebettet sein in eine Gesamtstrategie. Insofern muß sich der Forschungsstratege mit Fragen beschäftigen, die über sein eigentliches Wirkungsfeld hinausgehen. Nachdem mit dem Paradigma der Evolution ein übergeordnetes Strukturprinzip und einen breiteren Denkansatz gewonnen wurde, soll jetzt unter diesem Blickwinkel strategisches Handeln genauer diskutiert und damit an die in Kap. 2 und 3 offen gebliebenen Fragen angeknüpft werden.
Dieter Röß

8. Spieltheorie und Strategie

Zusammenfassung
Bevor man eine Forschungsstrategie definiert, sollte man die strategische Gesamtsituation des Unternehmens verstehen. Man muß sich also Gedanken um das Ganze machen und damit Fragestellungen und Zusammenhänge mit einbeziehen, in denen man nicht Spezialist ist. Strategische Überlegungen können schnell sehr unübersichtlich werden, wenn man reale Situationen durchdenken will, insbesondere, wenn sie über den eigenen Expertisebereich hinausgehen. Es ist dann hilfreich, sich darüber klar zu werden, in welcher typischen strategischen Situation man sich überhaupt befindet, so daß man der Komplexität der Situation angemessene Überlegungen durchführt.
Dieter Röß

9. Lernkurvenstrategie

Zusammenfassung
Die Lernkurvenstrategie ist Beispiel eines systematischen, strategischen Konzepts, das einem Spiel hoher Komplexität entspricht. Es gestaltet ein Nicht-Nullsummen-Spiel, berücksichtigt die möglichen Reaktionen des Gegners und ist eine Rezept zu seiner Unterdrückung auch, wenn er das gleiche Spiel genau so gut spielt. Das strategische Konzept ist das Erringen einer dauerhaften zeitlichen Führerschaft. Der Zeitvorteil die Besitznahme des window of opportunity, wird damit zum Selektionskriterium, der einmal vorhandene und sich auf einer gleitenden Zeitskala stets erneuernde technology gap zur Kostenfalle.
Dieter Röß

10. Orientierung, Ziele und Strategien der Forschung in einem Konzern

Zusammenfassung
In einem großen Unternehmen (Konzern) bildet jeder Teilbereich eine für sich abgeschlossene, unternehmerische Einheit. Insofern müssen besondere Gründe dafür vorliegen, Funktionen zentral für alle Bereiche zusammenzufassen, soweit es sich nicht um offensichtlich konzernspezifische Aufgaben, wie Bilanzierung, Finanzierung, etc. handelt.
Dieter Röß

11. Pragmatische Denkansätze

Zusammenfassung
Diskussionen über Strategie müssen notwendig von einer Gesamtsicht ausgehen. Das kann zu dem Eindruck führen, daß dabei die Bodensicht, der Kontakt zur Wirklichkeit, verloren geht und der Pragmatiker wird dann vielleicht fragen: Das mag ja theoretisch alles richtig sein, aber was mache ich nun praktisch im Tagesgeschäft, bei der Bewältigung meiner Arbeit, um strategisch richtig zu handeln?
Dieter Röß

12. Japan: Was ist anders? Was können wir davon lernen?

Zusammenfassung
Aufbauend auf die großen Erfolge der letzten 20 Jahre, definiert die japanische Wirtschaft zunehmend die Spielregeln der weltweiten, marktwirtschaftlichen Konkurrenz. Wer in Zukunft strategisch unternehmerisch tätig sein will, muß sich damit auseinandersetzen, worauf die spezifischen Stärken japanischer Konkurrenten beruhen und muß eigene Gegenstrategien entwickeln.
Dieter Röß

13. Optimale Nutzung des Humankapitals; Mitarbeiterführung

Zusammenfassung
Eine wesentliche Quelle der heutigen japanischen Stärke ist die spezifische Art der Nutzung des Humankapitals, besonders im Fertigungsbereich. Dies wird inzwischen allgemein anerkannt und hat dazu gefiihrt, daß in der westlichen Industrie die in vielen Jahrzehnten entwickelten und auch verkrusteten Methoden der Fertigungsorganisation und der Mitarbeiterführung in einen Umbruch geraten. In Japan bewährte Methoden sind auf uns unter entsprechender Anpassung an die andersartige Mentalität in weiten Grenzen übertragbar1.
Dieter Röß

14. Was ist zu tun?

Zusammenfassung
In der gegenwärtigen Situation einer weltweiten wirtschaftlichen Rezession (in der BRD und in den USA überlagert durch die hohe Staatsverschuldung) und der zunehmenden Erkenntnis, daß die internationale, wirtschaftliche Führungsposition der bisherigen Industrienationen gefährdet ist, kann es nicht befriedigen, die Aufgabe der Forschung ausschließlich akademisch zu diskutieren.
Dieter Röß

Backmatter

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