Frauen in Führung

Mehr Frauen in Führung – das ist machbar. Dieses Kapitel bildet eine Einführung in das Thema und stellt die vorherrschenden Rahmenbedingungen in Unternehmen dar, aber auch die Schwierigkeit einer sachlichen Auseinandersetzung. Trotz Frauenquote ändert sich faktisch zu wenig in den Unternehmen und vor allem zu wenig in den Köpfen der Verantwortlichen. Häufig ist dem Management nicht bewusst, wo und wie Veränderungen stattfinden müssen. Genau hier setzt der Frauen‐Karriere‐Index an.

Der FKi zeigt, dass die Anforderungen der Frauen an ein Unternehmen, damit es gute Aufstiegsmöglichkeiten bietet, zu großen Teilen den Bedürfnissen der Generation Y entsprechen. Doch was zeichnet diese Generation aus? Soziale Werte, Selbstbestimmung und Flexibilität sind die Stichpunkte, die sich bei modernen Arbeitgebern wiederfinden sollten.

Für die Entwicklung der Karrieren von Frauen sind die jeweiligen kulturellen Rahmenbedingungen in Unternehmen entscheidend. Das bestätigen Erfahrungen und Vergleiche mit ausländischen Konzernen. Der Blick auf andere Nationalitäten und Vorgehensweisen zeigt den Handlungsbedarf in Deutschland auf. Denn nach wie vor fehlt hier die Selbstverständlichkeit, die es gerade Müttern erlaubt, ihre Karriere voranzutreiben. Der berufliche Werdegang der Frau ist demnach eng verknüpft mit der Frage nach gesellschaftlichen Anforderungen und Rollenbildern.

Das vorige Kapitel beleuchtete gesellschaftliche Aspekte und kulturelle Rahmenbedingungen, die sich entsprechend dem Kulturkreis in der Unternehmensführung widerspiegeln. Die Tatsache, dass die jeweilige Unternehmenskultur nachweislich Einfluss auf den Erfolg der Frauenförderung hat, bildet den Ausgangspunkt für einen internationalen Vergleich: Wie genau sieht der Anteil weiblicher Führungskräfte bei den erfolgreichsten Unternehmen der Welt aus und wo steht Deutschland im Vergleich zu anderen Ländern? Während vorangegangene Überlegungen auf soziale, kulturelle und politische Komponenten eingegangen sind, stehen hier die bloßen Zahlen im Vordergrund.

In diesem Kapitel werden die Entstehungsgeschichte sowie die Entwicklung des FKi als branchenübergreifendes Messinstrument skizziert. Nach dem Leitsatz: „If you can measure it, you can manage it“, stehen beim FKi Zahlen, Daten und Fakten im Vordergrund, die den Unternehmen den konkreten Handlungsbedarf darstellen. Außerdem hat sich als wesentlicher Erfolg des Frauen‐Karriere‐Index die aktive Mitwirkung der Unternehmen herausgestellt. Sie erlaubt eine stete Weiterentwicklung des Analyseinstruments und die Erstellung aussagekräftiger Prognosen.

In diesem zweiten Teil werden wissenschaftliche Erläuterungen zum Indexmodell insgesamt gegeben. Welche Daten werden in welcher Form erhoben? Wie wird ein Vergleich bei unterschiedlichen Unternehmen unterschiedlicher Struktur und Betriebsgröße gewährleistet? Zudem wird der Erhebungsbogen in seinen einzelnen Bestandteilen erklärt. Gegliedert in drei Teile lässt sich durch den Fragebogen genau ermitteln, welche Stärken und Schwächen das Unternehmen aufweist, wie stark die Bemühungen und wie gut die im Unternehmen vorherrschenden Rahmenbedingungen sind, um nachhaltig mehr Frauen in Führung zu bringen.

Der Frauen‐Karriere‐Index besteht aus einem detaillierten Fragebogen, der in drei Teile gegliedert ist. Diese drei unterschiedlichen Segmente werden als Kerntreiber der Frauenförderung bezeichnet und lauten Status und Dynamik, Commitment und Rahmenbedingungen. Die erreichten Indexwerte der Unternehmen bei den jeweiligen Kerntreibern geben genaue Auskunft darüber, welche Stellschrauben verändert werden müssen, um mehr Frauen in Führung zu bringen.

Eine Herausforderung bei der Erstellung des FKi lag darin, zu definieren, welche Führungsebenen zur Analyse herangezogen werden. Denn je nach Betriebsgröße und Organisation gibt es hier wesentliche Unterschiede. Schließlich wurde eine Normierung der Führungsebenen vorgenommen unter Berücksichtigung des individuellen Aufstiegs der einzelnen Mitarbeiter, um zu aussagekräftigen und vergleichbaren Ergebnissen zu kommen.

Im Gegensatz zu meist emotional geführten Debatten über Frauen in Führungspositionen argumentiert der FKi mit Zahlen. Anhand aussagekräftiger Analysen werden positive Entwicklungen im Unternehmen, aber auch Rückschritte und die Notwendigkeit für Veränderungen herausgestellt. Durch diese Methodik lässt sich heute eine generelle Veränderungsgeschwindigkeit festlegen, mit der sich der Frauenanteil in Unternehmen erhöht. Sie wird in diesem Kapitel erläutert.

Welche Maßnahmen der Frauenförderung haben die größte Wirkung, welche gelten als innovativ und welche verlieren bereits an Bedeutung? Dieses Kapitel erläutert, dass Maßnahmen einem Lebenszyklus unterliegen, der über ihre tatsächliche Wirksamkeit entscheidet. Außerdem zeigt es die große Vielfalt, mit der Arbeitgeber konkret auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden eingehen können.

Für die Karrieren der Frauen in Unternehmen gelten besonders Konstanz und Kontinuität als die besten Voraussetzungen. Doch im Alltag müssen Unternehmen auf verschiedene Einflüsse reagieren, die den Frauen eine positive Entwicklung erschweren. Dieses Kapitel beschäftigt sich mit den großen Themen unserer Zeit wie Digitalisierung und demografischer Wandel und welche Auswirkungen sie auf die Rolle der Frauen in Unternehmen haben.

Die Arbeit des FKi befasst sich neben der unternehmensspezifischen Datenerfassung und Auswertung auch mit gesellschaftsrelevanten Faktoren rund um die Frauenförderung. Im Buch bereits angesprochen wurde die Rolle der Gesellschaft insgesamt, die einen großen Einfluss auf die berufliche Entwicklung der Frau haben kann. Wann fühlt sich eine Frau denn tatsächlich frei in ihrer Entscheidung, sich für oder gegen eine Karriere bewusst zu positionieren? Welche Bedingungen und vorgefertigten Lebensläufe in großen deutschen Unternehmen finden viele Frauen in der Realität vor? Der FKi ist auch in diesem Kontext um Antworten – und vielmehr um Lösungen – bemüht und konnte durch den Austausch mit den Unternehmen, die Erhebungen und schließlich durch Gespräche mit vielen Frauen selbst feststellen, dass bereits eine frühzeitige, intensive Auseinandersetzung mit dem Thema Karriere junge Frauen nachhaltig zum Reflektieren anregt und die Chance wesentlich erhöht, dass sie sich später tatsächlich für eine Karriere entscheiden – dieses Kapitel schildert die Situation junger Frauen und wie und zu welchem Zeitpunkt ihre Karriereplanung unterstützt werden kann.

Durch die unterschiedlichen Erhebungswellen des FKi während der vergangenen fünf Jahre lassen sich bestimmte Erfolgsfaktoren der Frauenförderung definieren. Lesen Sie in diesem Kapitel, wie Reporting und Kommunikation, aber auch Konstanz und Nachhaltigkeit eine erfolgreiche Frauenförderung ermöglichen und wie Unternehmen mit innovativen Konzepten daran arbeiten, Frauen bereits früh in ihrem Werdegang für das Thema Karriere zu begeistern.

Frauen in Führung stehen in Unternehmen nicht nur für Gleichberechtigung, sondern für eine moderne Unternehmenskultur, für Innovation und dauerhaften Erfolg. Denn Frauen haben vor allem dann eine Chance, wenn genau solche Rahmenbedingungen herrschen und das Unternehmen strukturell und kulturell eine Öffnung zulässt. Wer als Unternehmen in Frauenförderung investiert, investiert damit in seine Zukunft. Diese Zusammenhänge werden in der Schlussbetrachtung noch einmal kurz zusammengefasst.

Die Arbeit des FKi basiert unabdingbar auf der Zusammenarbeit mit den Unternehmen. Ihr großes Interesse an der Entstehung eines solchen Messinstruments und schließlich ihre aktive Mitarbeit an der Entwicklung tragen maßgeblich zu seiner heutigen Gestalt – und seiner großen Wirksamkeit – bei.

Accenture’s erfolgreiche Antwort auf die Verbesserung der Frauenquote liegt im Recruiting. Steuern und Messen der Kennzahlen im Rekrutierungsprozess, das Neu - Justieren aller Maßnahmen zur Kandidatengewinnung auf die Zielgruppe der Frauen und die konsequente Umsetzung der gesteckten Ziele bilden die Basis für den Erfolg. Eine weitere entscheidende Bedeutung kam dem Einschwören des Führungskräfteteams auf diese (neue) Unternehmenskennzahl und dem Verknüpfen mit den individuellen Zielen jeder Führungskraft zu.

AGT ist eines der weltweit führenden Analytics‐Unternehmen und hatte vergleichsweise früh die einmalige Chance, in den letzten acht Jahren ein Forschungszentrum für Internet of Things (IoT) und Data Science von Grund auf zu planen und zu entwickeln. In der Aufbauphase hatten unter anderem die sich ergänzenden Rollen von männlichen und weiblichen Teammitgliedern sowie die Zusammensetzung des Teams aus den unterschiedlichen Nationalitäten einen positiven Einfluss auf den Erfolg. Der folgende Artikel beschreibt die Aufbauphase und im Besonderen die erfolgreiche Kombination von israelischer Start‐up‐Kultur mit „Made in Germany“ innerhalb der AGT‐Organisationsstruktur.

Mit 4355 Beschäftigten sind die Berliner Wasserbetriebe einer der größten Arbeitgeber in der Stadt sowie einer der größten Auftraggeber in der Region. In unserer Verantwortung liegen die Wasserversorgung und die Abwasserentsorgung Berlins. Diesen Auftrag erledigen wir zuverlässig, engagiert und in hoher Qualität. Unser wichtigstes Kapital dabei: unsere Beschäftigten, darunter aktuell 31,3 % Frauen. Sie stellen zugleich rund 31 % aller Führungskräfte. 42 % unserer weiblichen Führungskräfte berichten direkt an den Vorstand.

Scrum, Design Thinking oder agile Projektmethoden sind nur was für Nerds? Keinesfalls! Informationstechnologie, kurz IT, hat Einzug in alle Bereiche unseres Lebens gehalten. Ohne IT geht heutzutage nichts mehr – kein Flughafen würde mehr funktionieren, keine Bahn mehr fahren und unser Finanzwesen sofort zusammenbrechen. Wann haben Sie zum Beispiel zuletzt einen Tag ohne Smartphone verbracht? Überall steckt Technologie drin – manchmal ganz offensichtlich, wie bei den neuen, hippen Virtual‐Reality‐Anwendungen, und manchmal ganz versteckt in den Tiefen der IT, im sogenannten Backend. Wir bei GFT haben das Potenzial vor 30 Jahren erkannt und sind als kleine, familiengeführte Softwareschmiede – heute würden wir es Start‐up nennen – im Schwarzwald gestartet. Damals waren Computer neu auf dem Markt und an die vielfältigen Geschäftsmodelle, die das Internet hervorbrachte, war noch nicht zu denken. Heute sind wir rund 5000 Menschen in zwölf Ländern und haben uns der Digitalisierung der Finanzbranche verschrieben. Wir entwickeln Banking‐Apps, tüfteln an digitalen Finanzberatern basierend auf künstlicher Intelligenz und machen die Informationstechnologie unserer Kunden fit für die Zukunft. Wie das geht? Unter anderem mit Scrum, Design Thinking und agilen Projektmethoden. Ein ITler zu sein, bedeutet nicht, im dunklen Keller einsam und verlassen mit dem Computer zu sprechen. Unser Erfolg bei GFT spricht viele Sprachen – und damit meinen wir nicht nur Java, .Net und C#, sondern auch die 34 Sprachen unserer Mitarbeiter. Unser Erfolgsgeheimnis war es seit der ersten Stunde, auch auf die weiblichen Talente in zentralen Unternehmenspositionen zu setzen. Wir suchen immer nach Menschen, die ihre Leidenschaft für IT und modernste Technologien mit uns teilen, die die Trends von morgen bereits heute mitgestalten wollen und sich dabei stets weiterentwickeln möchten – beruflich wie persönlich.

Die Digitalisierung verändert Wirtschaft und Gesellschaft tiefgreifend. Um die Chancen der neuen Entwicklungen und Technologien nicht zu verpassen und selbst Innovationen vorantreiben zu können, haben viele Unternehmen inzwischen begonnen, sich das Thema konsequent zu eigen zu machen. Sie wissen: Die Karten werden zurzeit neu gemischt – mit Chancen für alle, die sich entsprechend vorbereiten. Zur Geschäftsstrategie muss heute zwingend eine digitale Strategie gehören. Um die strategische Neuausrichtung nach innen und außen zu erklären und Unterstützer für Innovation und Veränderung zu gewinnen, brauchen Unternehmen geeignete kommunikative Plattformen und Formate. Sie müssen den Kulturwandel im digitalen Zeitalter begleiten und Mitarbeitern und Kunden begreifbar machen. Nur wer bereit ist, sich weiterzubilden und stets neu zu erfinden, wird künftig erfolgreich sein.

Bei der HypoVereinsbank kam in diesem Veränderungsprozess dem deutschlandweiten HVB Frauenbeirat von 2010 bis 2017 eine besondere Rolle zu: Mit dem Beirat etablierte sich eine wirkungsvolle, vielgestaltige Plattform für Zukunftsthemen wie die Digitalisierung. Als eine Institution im Unternehmen umfasste der Beirat rund 70 externe Unternehmerinnen und Managerinnen. Sie diskutierten aus Frauensicht wirtschafts‑ und gesellschaftspolitische Themen wie den digitalen Wandel. Dabei konnte der HVB Frauenbeirat auch konkrete Initiativen anstoßen, machte Vorbilder sichtbar und gab immer wieder neue Impulse. Gleichzeitig unterstützte er innerhalb und außerhalb der Bank die Förderung von Frauen in Führungspositionen. Damit half das Netzwerk, den Kulturwandel voranzutreiben und wirkte so dabei mit, nachhaltig und erfolgreich die Wirtschafts‑ und Arbeitswelt von morgen mitzugestalten. Inzwischen wird der HVB Frauenbeirat in Form eines flexibleren, sich dynamisch entwickelnden, agilen Frauennetzwerks fortgeführt.

Was muss geschehen, damit mehr Frauen in Führungspositionen gelangen? Wie sieht erfolgreiche Förderung von Frauenkarrieren in Unternehmen aus? Eva Faenger, Diversity Manager bei Hewlett Packard Enterprise Deutschland, erklärt die Strategien und Maßnahmen des Unternehmens und berichtet über Erfahrungen und Erfolge.

Kao Germany ist als deutsche Tochter eines japanischen Großkonzerns ein international vernetztes, stark diversifiziertes Unternehmen. Mehr Führungspositionen mit Frauen zu besetzen, wird von der Geschäftsleitung als klarer Wettbewerbsvorteil eingeschätzt und ausdrücklich gewünscht. Zwei FKi‐Indizierungen haben stattgefunden. Sie sollen helfen, Defizite und Stärken auf dem Weg zu diesem Ziel klarer zu fassen. Als nachhaltige und qualitative Maßnahme der Frauenförderung wurde 2014 ein Mentorenprogramm ins Leben gerufen, das gezielt die individuellen Potenziale junger Mitarbeiterinnen stärken soll. In Interviews mit zehn Mentoren und Mentees wurden hier gewonnene Learnings herausgearbeitet. Fokussiert wurde dabei auf Möglichkeiten, die sich den Frauen innerhalb ihres individuellen Spielraums bieten, sprich ohne Unterstützung anderer. Die zentralen Thesen sind zusammengefasst in vier Abschnitten zu den Themen Teamarbeit – Familie und Beruf – Außenwirkung im Konzern – Selbstbewusstsein.

Mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen, ist in fast allen Berufssparten eine zentrale, aber keineswegs triviale Aufgabe des Gender‐Diversity‐Managements. Für das Triebwerksgeschäft trifft dies in besonderem Maße zu, da es historisch gewachsen bis heute eine der ausgeprägtesten Männerdomänen ist. Gerade deshalb ist Gender Diversity für MTU Aero Engines ein besonders vielversprechendes Instrument des Personalmanagements, mit dem die Zahl potenzieller Nachwuchskräfte nicht nur nahezu verdoppelt werden kann. Auch qualitativ bietet sich die Chance, die Unternehmens‑ und Führungskultur über mehr Vielfalt gezielt weiterzuentwickeln. Grundlage des Gender‐Diversity‐Managements von MTU Aero Engines ist eine sorgfältige, realistische Analyse der zahlreichen, sehr unterschiedlich gelagerten Herausforderungen. Auf Basis dieser Ausgangssituation wurden realistische Ziele festgelegt, die mithilfe eines ganzen Bündels an Maßnahmen umgesetzt werden. Entsprechend der sich verändernden Anforderungen werden die Aktivitäten laufend überprüft, nach Bedarf angepasst und ergänzt. Neben gängigen, unternehmensspezifisch gestalteten Maßnahmen setzt das Unternehmen auch gezielt auf experimentelle Formate.