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Über dieses Buch

Das Buch zeigt, wie Sprache in konkreten Führungssituationen funktioniert. Der Autor stellt in 13 Kapiteln typische und herausfordernde Szenen aus dem Alltag von Führungskräften vor, die zeigen, dass erfolgreiche Führung von Menschen hauptsächlich auf dem gezielten und gekonnten Umgang mit der Sprache beruht. Sprache ist somit eine zentrale Führungskompetenz. Das Buch macht deutlich: Glaubwürdige und überzeugende Leader gehen bewusst und sorgfältig mit Sprache um. Wer sie hingegen vernachlässigt, verspielt eine wesentliche Ressource für die Menschenführung. Als Grundlage für die Analyse der Führungssituationen dient das Modell des Philosophen Ludwig Wittgenstein. Das Buch richtet sich an Führungskräfte in Unternehmen ebenso wie an Projekt-, Vereins- und politische Verantwortliche, Lehrpersonen sowie Beraterinnen und Berater.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Was man mit Sprache bewirken kann

Zusammenfassung
Die Sprache spielt für Leader eine überragende Rolle. Wer überzeugend und erfolgreich Menschen führen will, kann sie nicht vernachlässigen. Sie ist ein zentrales, wenn nicht das wichtigste Medium, um Menschen zu gewinnen und auf ein Ziel hin zu bewegen. Die Sprache als Führungsinstrument ist freilich bisher wenig beachtet, geschweige denn untersucht worden. Darum will ich in diesem Buch eine Lanze für sie brechen und aufzeigen, warum und inwiefern Sprache für die Menschenführung bedeutsam ist, wie Leader mit ihr umgehen sollten und wie nicht.
Richard Egger

Kapitel 2. Mit der Sprache handeln

Zusammenfassung
Warum ist Sprache wichtig, in der Führung insbesondere, aber auch in allen wichtigen Angelegenheiten zwischen den Menschen? Die philosophischen Überlegungen von Ludwig Wittgenstein machen deutlich, welch überragende Rolle sie in allen zwischenmenschlichen Handlungszusammenhängen spielt. Seine zentrale These: Sprache bildet die Welt nicht nur ab, vielmehr handeln wir mit ihr in lebenspraktischen Kontexten: in „Sprachspielen“. Erst in diesen gewinnt Sprache Sinn. – Ein kleiner philosophischer Exkurs.
Richard Egger

Kapitel 3. Führen – ein anthropologisches Grundphänomen

Zusammenfassung
Was heißt Führung überhaupt? Die naheliegende Antwort lautet: Sie findet statt, wo das Organigramm sie vorsieht. Führung definiert sich also durch die Position in der Linie. Diese Bestimmung greift zu kurz. Wir alle wissen: Nicht jeder, der dort steht, führt wirklich. Und umgekehrt anerkennen wir oft Menschen auch ohne institutionelle Legitimation als Leader. Führung gibt es in allen Gesellschaften und Kulturen: Sie ist ein anthropologisches Grundphänomen. Nur, wie lässt sie sich begrifflich fassen?
Richard Egger

Kapitel 4. Menschen fördern

Zusammenfassung
Kein Zweifel: Leader müssen Menschen fördern. Jede Führungskraft weiß das aus Erfahrung. Und auch das Sprachspiel „führen“ gebietet es: andern vorangehen, sie weiterbringen, um gemeinsam mit ihnen Ziele zu erreichen. Dorthin kann man sie nicht peitschen, dorthin gelangen sie, wenn Leader sie unterstützen, beraten, ermutigen, bestärken. Je mehr dies Leader tun, umso besser erreichen beide das Ziel, die Führenden und die Geführten. Doch wie spielt man das Sprachspiel „fördern“ gut?
Richard Egger

Kapitel 5. Menschen fordern

Zusammenfassung
Ist nicht Vertrauen gut, Kontrolle aber besser? Ist nicht blauäugig, wer glaubt, Leader müssten ihre Leute nur fördern? Als ob die Menschen immer guten Willens seien! – Manchmal müssen Vorgesetzte Grenzen setzen und Leistungen fordern. Manchmal muss klar sein, wer das Heft in der Hand hat. Allerdings fällt das vielen schwer. Wie man es richtig macht, weiß nur, wer die Grammatik des Sprachspiels „fordern“ durchschaut. Und wer zu unterscheiden weiß, wann Fördern angezeigt ist und wann Fordern.
Richard Egger

Kapitel 6. Anderen etwas erklären

Zusammenfassung
Leader müssen erklären, immer wieder. Das ergibt sich schon aus ihrer Führungsrolle: Führen heißt weiter denken als andere, die Zusammenhänge besser verstehen, mehr Aspekte in die Überlegungen einbeziehen, das Ganze im Auge behalten und dann vorangehen. Damit die anderen folgen, müssen sie verstehen. Dies tun sie umso eher, je besser der Leader erklären kann. Doch das Sprachspiel „erklären“ ist kein Kinderspiel, wie wir alle aus unserer Schulerfahrung wissen: Manche Lehrpersonen können es, andere nicht.
Richard Egger

Kapitel 7. Menschen begeistern

Zusammenfassung
Müssen Leader wirklich „begeistern“? Braucht’s „Visionen“? „Charisma“? Oder sind Führungskräfte nicht besser beraten, sich aufs Realitätsprinzip zu verlassen? – Befreit man die heiklen Wörter von ihrem esoterischen Ballast, zeigt man auf, was das Sprachspiel „begeistern“ wirklich bedeutet, dann wird klar: Ohne ein gutes Stück Begeisterungsfähigkeit werden Leader weit hinter dem zurückbleiben, was sie mit ihren Leuten erreichen könnten.
Richard Egger

Kapitel 8. Sich zeigen

Zusammenfassung
Leader sind keine Götter. Nicht einmal Helden müssen sie sein. Leader sind Menschen. Das eben verschafft ihnen bei denjenigen, die ihnen nachfolgen, überhaupt erst die Anerkennung als Führer. Sie sind ihresgleichen, Menschen mit Stärken und Schwächen, mit Wünschen und Zielen – und mit Gefühlen. Leadership wurzelt in der Persönlichkeit. Darum muss sich diese auch zeigen. Gelegenheit dafür bieten unterschiedliche Sprachspiele, das Medium dafür ist indes immer die Sprache selbst.
Richard Egger

Kapitel 9. Im Gespräch überzeugen

Zusammenfassung
Wer andere Menschen führt, steht nicht nur vor ihnen und hält ihnen eine Rede. Er tauscht sich auch im Gespräch mit ihnen aus. Hier geht das Wort hin und her statt nur in eine Richtung. Hier müssen Leader auf Fragen und Einwände reagieren, zusätzliche Gedanken integrieren und dazu häufig die Linie der eigenen Gedankenführung verlassen. Woran sollen sie sich dabei halten: an die Eristik, die Kunst des Streitens mit Worten? Oder lieber an die Regeln einer Diskussion, die auf die Kraft des vernünftigen Arguments setzen?
Richard Egger

Kapitel 10. Menschen zusammenführen

Zusammenfassung
Menschen führen bedeutet Menschen zusammenführen. In der Regel führen Leader ja nicht einzelne Menschen, sondern Gruppen: Teams, Abteilungen, Unternehmen, Parteien, Arbeits- und Lerngruppen, Familien. Zumindest auf lange Frist geht das nur gut, wenn diese Menschen einig sind, wenn sie zusammenarbeiten, am gleichen Strick ziehen. Leader müssen sie also zusammenbringen, müssen Brücken bauen zwischen ihnen. Welche Sprachspiele bieten Raum dafür, und wie setzen Leader dabei die Sprache ein?
Richard Egger

Kapitel 11. Stellung nehmen

Zusammenfassung
Was man Personen in verantwortungsvollen Positionen am meisten übel nimmt: dass sie nicht zeigen, wo sie stehen. Wer sich nicht positioniert, wer hin- und herlaviert, wolkige Worte der Verschleierung ausstößt oder sich davor drückt, seine Meinung zu sagen, gilt kaum als Leader. Ihm fehlen Klarheit, Lesbarkeit und Gradlinigkeit – Attribute, die den meisten Menschen zu Recht als typische Leadership-Tugenden gelten. Sie ringen selbst denen noch Respekt ab, die anderer Meinung sind. Stellung nehmen ist freilich in erster Linie eine sprachliche Leistung.
Richard Egger

Kapitel 12. Stil haben

Zusammenfassung
Führen hat viel mit Stil zu tun. Gutes Deutsch ist vor allem eine Stilfrage. In der Literatur über Führung spielt der Begriff „Führungsstil“ eine zentrale Rolle. Vor allem aber: Wie Führungskräfte reden, hat viel mit ihrem Stil als Mensch zu tun, mit einem guten oder einem schlechten. Andererseits wissen Sie aus eigener Erfahrung, dass in der weit verbreiteten Management-Sprache stilistisch vieles im Argen liegt. Die Frage also: Woran erkennen Sie den Stil eines Leaders? Und wie erreichen Sie ihn?
Richard Egger

Kapitel 13. Sprachempfehlungen für Leader

Zusammenfassung
Wie können Sie all das lernen: als Leader klarer und wirkungsvoller reden und schreiben, die Menschen mehr überzeugen, die Sprachspiele besser erkennen und erfolgreicher spielen? – Acht Empfehlungen für all diejenigen, die dieses Buch von der Bedeutsamkeit der Sprache für die Führung überzeugt hat und die darum ihre Sprachfertigkeit als Leader weiterentwickeln wollen.
Richard Egger

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