Führen in der Arbeitswelt 4.0

Die moderne Arbeitswelt ist von grundlegenden technologieinduzierten Transformationsprozessen betroffen. Zukünftige bzw. fortschreitende Veränderungen wie das Internet der Dinge, künstliche Intelligenz, Robotics, Big Data & Cloud Computing wirken sich nicht nur auf Prozesse, Dienstleistungen und das Entstehen neuer Geschäftsmodelle aus, sondern unser grundlegendes Verständnis von Arbeit und von der Rolle des Menschen im Arbeitsprozess steht auf dem Prüfstand.

Die Arbeitswelt verändert sich. Die digitale Transformation erfordert neue Kompetenzen und neue Arbeitsformen. Agilität scheint das Gebot der Stunde, mit spürbaren Auswirkungen auf die Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten und wie wir führen. Die Veranstaltung IAP Impuls 2018 widmete sich dem Thema „Führen in der Arbeitswelt 4.0“. Im Keynote-Referat zeigte Dr. Hans C. Werner, Leiter Group Human Resources bei Swisscom, auf, wie sich Führung und Zusammenarbeit bei Swisscom verändert und welche Chancen und Herausforderungen sich aus agilen Organisations- und Zusammenarbeitsformen für Mitarbeitende und Führungspersonen ergeben.

Wenn die Umwelt zunehmend als volatil, unsicher und komplex wahrgenommen wird, müssen sich Teams und Organisationen so aufstellen, dass sie sich immer wieder flexibel auf neue Gegebenheiten einstellen können und dabei ihre Produktivität nicht verlieren. Sie müssen immer wieder neue Wege gehen und benötigen eine ausgesprochene Lern- und Entwicklungskultur. Dieser Beitrag möchte einen Weg aufzeigen, wie Teams dies gelingen kann. In den letzten Jahren haben über 300 Teams in den unterschiedlichsten Organisationen, von Produktionsunternehmen über Dienstleistungsorganisationen bis hin zu Stadtverwaltungen, die Zürcher Teampyramide für sich genutzt.

Dieses Kapitel zeigt die psychologischen Hintergründe von Agilität und agilem Arbeiten auf. Agilität kann als schnelles Lernen bezeichnet werden, das in unterschiedlichen systematischen, evidenzbasierten Vorgehensweisen auf der Ebene der Teams und der Organisation angewendet wird. Hierbei werden unterschiedliche natürliche Lernprozesse des Menschen unterstützt. Diese ermöglichen es den Menschen in Organisationen und dadurch den Organisationen selber, sich systematisch und schnell veränderten Umweltbedingungen anzupassen und somit einen effektiven Umgang mit dem immerwährenden Spannungsfeld zwischen Stabilität und Anpassung. Wenn nicht schon vorhanden, so entsteht über die Zeit eine lernorientierte Haltung sowohl bei den einzelnen Personen als auch in der Organisation, das Lernen grundsätzlich unterstützt. Unterschiedliche Herausforderungen stellen sich jedoch den einzelnen Mitarbeitenden und der Organisation, wenn auf eine agile Arbeitsweise und eine agile Organisationsform umgestellt wird, denn das systematische und zielorientierte Lernen muss oft erst wieder gelernt werden.

Soll ein Vorhaben mithilfe von agilen Methoden umgesetzt werden oder eher doch nicht? Wie stehen dabei die Erfolgschancen für eine gelungene Umsetzung? Viele Führungspersonen müssen sich für (oder gegen) den Einsatz agiler Methoden entscheiden, ohne genau zu wissen, worauf sie sich einlassen. Diese Unsicherheit führt dazu, dass Diskussionen für oder gegen agile Methoden oft als hitzige und emotionale Debatten geführt werden. Der „Stärkere“ setzt sich dann durch.

Das in diesem Beitrag vorgestellte praxiserprobte Werkzeug ASC („Agility Suitability Check“ bzw. Agilitäts-Eignungsprüfung) hilft, solche Diskussionen sachlich und konstruktiv zu gestalten. Anhand 8 gut verständlicher qualitativer Kriterien werden konkrete Vorhaben hinsichtlich einer Umsetzung mit agilen Methoden beurteilt. Auf diese Weise lassen sich nachvollziehbare Entscheidungsgrundlagen bilden, sodass der Weg mit oder ohne Einsatz agiler Methoden mit einem guten Gefühl angetreten werden kann.

Organisationen sind in Kontexte eingebettet und reagieren auf diesen Kontext, indem sie Wandlungsprozesse annehmen oder selbst initiieren. Im Zuge derzeitiger Megatrends wie Globalisierung, Digitalisierung oder Individualisierung sind Organisationen gezwungen, sich zu erneuern oder neu zu erfinden (Laloux 2014, Reinventing organizations: A guide to creating organizations inspired by the next stage in human consciousness). Die Ausrichtung der Neuorientierung erfolgt dabei in Richtung kundenzentrierter Handlungsweisen und wird durch Sinnhaftigkeit getrieben. Neue Formen von Zusammenarbeit entstehen und damit auch neue Formen der Führung. Charakteristisch für diese neuen Formen der Zusammenarbeit ist, dass sie konsequent sinngetrieben sind („purpose“), eine Neuverteilung von Autorität darstellen mit flachen Hierarchien und sehr starkes Self-Leadership erfordern (Lee und Edmondson 2017, Self-managing organizations: Exploring the limits of less-hierarchical organizing. Research in Organizational Behavior, 37, 35–58). Dieser konzeptionelle Beitrag zur Bedeutung von Self-Leadership in selbstorganisierten Systemen gliedert sich in drei Teile: Im ersten Teil wird das Grundprinzip von selbstorganisierten Systemen am Beispiel Holacracy erläutert und inwiefern diese Systeme ein hohes Maß an Self-Leadership erfordern. Im zweiten Teil werden die einzelnen Elemente von Self-Leadership charakterisiert und mögliche Praxisansätze vorgestellt. An einem Beispiel aus der Praxis wird die Relevanz verdeutlicht. Im letzten Teil wird ein Ausblick gegeben und eine Forschungsagenda für dieses interdisziplinäre Feld vorgeschlagen.

Technologische und soziale Veränderungen führen dazu, dass die Welt dynamischer wird. Mit den Unternehmen muss auch die Personalentwicklung ihre Rolle als strategische Partnerin für Entwicklungsprozesse anpassen. Unser Modell postuliert Entwicklungsfelder für die Personalentwicklung in der Gestaltung des zunehmend selbstgesteuerten Lernens, in der Sicherung des Transfers in die Arbeitstätigkeit sowie in der Beratung von Mitarbeitenden im lebenslangen Lernen. Neben aktuellen Studienergebnissen und konzeptionellen Überlegungen stellen die Autoren Erfolgsfaktoren und Checklisten für die praktische Umsetzung zur Verfügung.

In diesem Kapitel wird aufgezeigt, wie die Identität fragmentierter, hybrider und damit auch vielfältiger wird. Möglichkeiten und Chancen, die sich daraus ergeben, werden aufgezeigt mit Schwerpunkt auf der Arbeitswelt 4.0. Basierend auf dem Konzept der fünf Säulen der Identität aus der Gestalttherapie werden darüber hinaus auch die anderen vier Aspekte der Identität beleuchtet (soziale Beziehungen, Leiblichkeit, Materielles sowie Glaube, Werte und Sinn. Am Schluss wird deutlich, dass die Vielfältigkeit und Flexibilität auch mit vielen Widersprüchen verbunden sind, sodass ein optimaler Umgang mit Paradoxien zentral sein wird, um mit den Herausforderungen der Arbeitswelt 4.0 umgehen zu können.

Die Nutzung der Medien verändert sich vom stationären Konsum von linearen Programmen zur mobilen Nutzung dynamischer Inhalte. Dieses neue Nutzerverhalten und der technologische Wandel verändern das journalistische Handwerk, die redaktionelle Kommunikation und Produktion bei SRF Schweizer Radio und Fernsehen. Die Journalisten müssen vermehrt cross- und multimedial arbeiten sowie den Umgang mit den sozialen Medien und die Möglichkeiten der multimedialen Präsentation beherrschen. Das erfordert neue Aus- und Weiterbildungen. Das interne Ausbildungsangebot, das bei SRF von der Stabsstelle „Ausbildung“ verantwortet wird, ist heute statt auf Broadcast vielmehr auf die SRF Digitalstrategie ausgerichtet mit Multi- und Crossmedialität und Social Media als neue Ausbildungsschwerpunkte sowie „Digital Leadership“ in der Führungsausbildung. Die Trainings sind kürzer, fokussierter und es werden Lernformen wie Web Based Training, Blended Learning etc. eingesetzt, wobei die Präsenzzeit wichtig bleiben wird, um die Information gemeinsam zu verankern, zu vertiefen und zu verarbeiten. Organisatorisch wird abgeleitet vom Kreismodell aus der Soziokratie in thematischen Kreisen gearbeitet, agiler, vernetzter und mit flacheren Hierarchien.

Design Thinking, Scrum, Lean Startup und Kanban sind die großen vier Innovationsmodelle, die immer häufiger in der Organisationswelt 4.0 anzutreffen sind, um die Komplexität in Entwicklungsprojekten handhabbar zu machen und die Risiken von Innovationsprojekten zu minimieren. All diesen Modellen gemein ist ein hoher Grad an Selbstorganisation der Teammitglieder. Braucht es dann überhaupt noch Führung? Das Kapitel zeigt auf, dass Führung auch bei agilen Innovationsmodellen wichtig bleibt – aber sie wird entpersonalisierter, geteilter, lateraler, agiler und zum Mindset für alle. Und wenn Führung zur Gemeinschaftsaufgabe wird, werden gemeinsame agile Prinzipien, Werte und Mindset ebenfalls noch wichtiger. Anhand eines Design-Thinking-Prozesses zur Entwicklung eines neuen Weiterbildungsangebotes an einem Hochschulinstitut erkundet dieses Kapitel anschließend, wie diese Prinzipien, Werte und Mindset konkret gelebt werden – und wie sich Führung in der Arbeitswelt 4.0 konkret verändert.

In flexiblen Arbeitswelten mit flachen Hierarchien und projektorientierter, mobiler Arbeitsweise nimmt die Bedeutung effektiver Selbstregulation und Selbstführung zu. Führungskräfte und Mitarbeitende müssen eigeninitiativ und -verantwortlich Ziele setzen und erreichen. Das wichtigste langfristigste Ziel dabei ist es, bei guter Gesundheit eine gute Leistungsfähigkeit zu erreichen. Wie kann dies gelingen, ohne sich zu stark von kurzfristigen Bedürfnisbefriedigungen, Störungen und nichtprioritären Aktivitäten ablenken zu lassen? Die langjährige Forschung in der Sozial-, Gesundheits- und Arbeitspsychologie zeigt: Es konnten verschiedene Strategien erfolgreicher Selbstregulation und -führung identifiziert werden. Sie alle funktionieren nach einem einfachen, aber effektiven Grundprinzip. Obwohl bisher im Arbeitskontext zu wenig explizit gemacht, ist dieses Prinzip ein Hauptfaktor erfolgreicher Selbstführung. Im Artikel werden unter Berücksichtigung dieses Grundprinzips acht evidenzbasierte Strategien aus Sozial-, Gesundheits- und Arbeitspsychologie für die Selbstführung in flexiblen Arbeitswelten nutzbar gemacht.

Technologiegetriebenheit, Kundenzentrierung, Schnelligkeit und Flexibilität sind Kennzeichen der Digitalwirtschaft, die wesentliche Impulse für die Ausformung der neuen Arbeitswelt gesetzt hat. Mit dem Schlagwort „leadership 4.0“ oder „Führung in der Arbeitswelt 4.0“ wird die Herausforderung betont, unter Bedingungen der Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität zu steuern und zu entscheiden. Dies zieht auch Anpassungen im Performance Management (PM) nach sich. Dazu zählt die intensivierte Kommunikation zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften über Ziele und Ergebnisse. Sie geht mit einer Fokussierung auf schnelle Feedbacks und unterstützende Gesprächsformen einher. Weiter wird die Handhabung einzelner Prozessschritte und ihrer Dokumentation vereinfacht, oft durch die Nutzung neuerer Informations- und Kommunikationstechnologie. Zusammengefasst kann man sagen, dass die Veränderungen im PM-System der Logik „agiler – teambasierter – unbürokratischer“ folgen. In diesem Beitrag werden die bisherigeren Praktiken, die Kritik daran und schließlich die neueren Lösungen dargestellt. Einflüsse aus der Positiven Psychologie und Stärkenorientierung sowie die Wirkung von Feedback als Katalysator für Lernen und Leistungsoptimierung sind für die neue Leistungssteuerung relevant und werden ebenfalls skizziert.

Die Arbeitswelt 4.0 konfrontiert uns mit einem disruptiven Wandel. Zeiten des Wandels sind immer auch Zeiten volatiler, unsicherer, komplexer und mehrdeutiger Entscheidungsumwelten. In solchen Zeiten ist die Fähigkeit smart zu entscheiden sowohl für Individuen wie auch für Organisationen eine Kernkompetenz. Nicht entscheiden ist nicht möglich und falsch entscheiden kann einschneidende Konsequenzen haben. Einschneidende Konsequenzen unvermeidbarer Entscheidungsfehler gilt es so gut wie möglich zu limitieren. Vermeidbare Entscheidungsfehler müssen minimiert werden. Die Kombination dieser zwei Aspekte ist die Essenz des smarten Entscheidens. Bessere Voraussetzungen für smarte Entscheidungen lassen sich sowohl auf individueller wie auch auf organisationaler Ebene schaffen, indem systematische Entscheidungsverzerrungen und negative Umwelteinflüsse bekannter werden und Konzepte wie Agilität, organisationale Lernfähigkeit oder Antifragilität weitere Verbreitung finden.

Komplexe Probleme bedingen vielfältige und kreative Lösungen. So ist es auch mit dem Fachkräftemangel: Diesem kann nur dann begegnet werden, wenn Unternehmensanforderungen einerseits und Fähigkeiten der Mitarbeitenden andererseits möglichst gut zusammenpassen. Eine von der Kommission für Technologie und Innovation geförderte Studie hat dies für die Altersgruppe der über 55-Jährigen in zwei Schweizer Großunternehmen untersucht (Engler et al. 2016, Aging-Workforce. Das Potenzial erkennen und mobilisieren. metrobasel, Basel). Dazu wurden insgesamt rund 2800 Mitarbeitende und Führungspersonen befragt. Mit 30 Personen wurden weiterführende Interviews geführt. Aus dieser Befragung wurden Instrumente entwickelt, die von einem Beratungsunternehmen weiter erprobt wurden. Die Erfahrungen in der Praxis zeigen, dass es wichtig ist, für die Anliegen der älteren Mitarbeitenden sensibilisiert zu sein. Damit ältere Mitarbeitende möglichst lang, produktiv und zufrieden im Arbeitsprozess bleiben, braucht es jedoch keine standardisierten Sonderprogramme, sondern angepasste Lösungen, die sowohl die Erfordernisse des Unternehmens als auch die Kompetenzen und Anliegen der Mitarbeitenden berücksichtigen. Der vorliegende Artikel ist in drei Teile gegliedert: Im 1. Teil fassen Elisa Streuli und Monika Engler die Erkenntnisse aus dem Projekt z.Hd. der Kommission für Technologie und Innovation (KTI): „Aging Workforce: Das Potenzial erkennen und mobilisieren“ zusammen. Im 2. Teil stellen Klaus Gottschalk und Christoph Jordi die Ergebnisse auf den Prüfstand der Praxis. Der 3. Teil leitet aus Forschung und Praxis Schlussfolgerungen ab.