Führen in der Arbeitswelt der Zukunft

Moderne Arbeitswelt wird durch die Herausforderungen wie Digitalisierung, Globalisierung, demografischer Wandel und zunehmende Bedeutung von Wissen und Innovation geprägt. Zunehmende Digitalisierung und Vernetzung von Objekten, Daten und Diensten führen zu der 4. Industriellen Revolution und ermöglichen eine intelligente, automatisierte und sich selbst steuernde Fabrik. Zugleich verstärkt sich der Fachkräftemangel, die Belegschaften werden älter und bunter, die Werte und Anforderungen junger Generationen an Unternehmen wandeln sich. Diese Veränderungen stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen in der Innovations- und Wissensarbeit, bei der Gestaltung von Strukturen und Prozessen, in der Arbeitsorganisation sowie in der Neudefinition der Rolle der Menschen und der Führung in Unternehmen der Zukunft. Traditionelle Führungskonzepte werden der neuen Arbeitswelt nicht mehr gerecht. Als Initiatoren und Architekten der Veränderungs- und Gestaltungsprozesse sind Führungskräfte aufgefordert, ihre Rolle und Führungsinstrumente zu hinterfragen und neue Wege zu beschreiten.

Die traditionellen Führungskonzepte sind in der Zeit der maschinellen Massenproduktion entstanden: Führungskräfte hatten zu entscheiden sowie ihre Mitarbeiter anzuweisen und zu kontrollieren. Im Mittelpunkt dieser Führungstheorien standen Erfolgsfaktoren der Führung – Eigenschaften, Verhaltensweisen oder Führungsstile der Vorgesetzten. Mit dem Wandel der Arbeitswelt zu mehr Automatisierung und höherer Qualifikation der Beschäftigten stoßen traditionelle Führungsmethoden an ihre Grenzen. Neuere Führungskonzepte wie symbolische, transaktionale/transformationale und emotionale Führung versuchen, Menschen in Unternehmen ganzheitlich zu betrachten, ihre Werte und Emotionen zu beeinflussen. Allerdings können auch diese Führungskonzepte keine adäquaten Antworten auf die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt geben. Die Führung der Zukunft muss die zentralen Einflussfaktoren Digitalisierung, Demografie/Diversität, Demokratie und Dynamik berücksichtigen, welche die vier Dimensionen des 4D-Führungsmodells darstellen.

Die Digitalisierung bringt Unternehmen neue strategische Chancen und sollte als Quelle für innovative Geschäftsmodelle, Produkte und Prozesse betrachtet werden. Allerdings sollten neue Technologien wie Big Data, Cloud Computing und digitale Kommunikation nicht nur effizient, sondern auch ethisch vertretbar umgesetzt werden, mit Rücksicht auf persönlichen Datenschutz und Datensicherheit. Bei der Einführung von Automatisierung und Robotisierung der Produktion sollten vielfältige Risiken und die Auswirkungen auf die Beschäftigten berücksichtigt werden, um ihnen Perspektiven aufzuzeigen und rechtzeitig angemessene Qualifizierungen anzubieten. Die zunehmende Flexibilisierung und Virtualisierung der Arbeit erfordert neue Führungskonzepte und eine Balance zwischen der digitalen und analogen Arbeit und Kommunikation. Auch von der zunehmenden Vernetzung in und zwischen den Unternehmen kann man profitieren, wenn diese Netzwerke entsprechend gefördert und gesteuert werden. Alle diese Aufgaben sollten in erster Linie von den Führungskräften als Verantwortlichen wahrgenommen und koordiniert werden. Die Führenden sollten auch für die Vermittlung der notwendigen Kompetenzen Sorge tragen, um Digitalisierung zu einem Vorteil für alle Akteure des Unternehmens zu machen.

Infolge des demografischen Wandels wird die Bevölkerung in Deutschland älter, weniger und bunter. Auch die Unternehmensbelegschaften werden zunehmend älter und heterogen, und es ist die Aufgabe der Führungskräfte, Generationenmanagement zu betreiben und die Vielfalt wertzuschätzen, um individuelle Potenziale für das Unternehmen zu erschließen. Um die Potenziale der älteren Beschäftigten, der Generationen Y und Z, der Frauen und Beschäftigten mit Migrationshintergrund optimal zu nutzen, sind eine gezielte Ansprache von Belegschaftsgruppen, transparente Bewerbungsverfahren, gruppenspezifische Fördermaßnahmen und bedarfsorientierte Arbeitszeitmodelle notwendig. Die Möglichkeiten der Automatisierung und Digitalisierung in der Industrie 4.0 können dabei als Vorteil realisiert werden – z. B. Roboterassistenz für ältere Beschäftigte, flexible Arbeitszeiten und -orte für junge Eltern. Vor allem aber sollte Führung stärken- und potenzialorientiert sein – jeder einzelne Mitarbeiter hat seine Talente und Potenziale, die es zu erschließen gilt.

Die Tendenz zu mehr Partizipation und Mitgestaltung wird durch den technologischen Wandel und durch die veränderten Werteorientierungen und Erwartungen der Beschäftigten geprägt. Digitalisierung und Vernetzung führen zu einer Machtverschiebung von oben nach unten und eröffnen neue Chancen für eine direkte Teilhabe aller Akteure. Allerdings sollten die technischen Möglichkeiten sinnvoll, effizient und im Interesse des Unternehmens und der Beschäftigten umgesetzt werden. Über den Grad der Dezentralisierung und Autonomie muss individuell, unter Berücksichtigung von geeigneten Führungskonzepten und vorhandenen Mitarbeiterkompetenzen entschieden werden. Verschiedene Formen der organisationalen Demokratie ermöglichen die Partizipation der Beschäftigten an Entscheidungen, Verantwortung und Erfolg des Unternehmens. Innovative Konzepte der Demokratisierung in Unternehmen, wie die Wahl der Führungskräfte oder emergente Führung in Netzwerken, zeigen die Vorteile und Problematiken der organisationalen Demokratie in der Praxis.

Die Unternehmensumwelt zeichnet sich durch eine hohe Dynamik und Komplexität aus, deswegen muss die Führung adäquate Antworten auf die Veränderungen geben. Mithilfe von Methoden der Zukunfts- und Trendforschung sollten unternehmensrelevante Veränderungen in der Technik, Wirtschaft und Gesellschaft wahrgenommen und in strategische Innovationen umgesetzt werden. Die Führungskräfte und Mitarbeiter brauchen eine Lern- und Veränderungsbereitschaft und Freiräume zum Experimentieren, um neue Ideen und Innovationen zu entwickeln. Für eine Flexibilisierung von Strukturen kann das Konzept der Fluiden Organisation implementiert werden, bei dem starre Stellenbeschreibungen durch Rollenverantwortung ersetzt werden. Weiterhin sollten Fehlertoleranz, Unterstützung der Querdenker sowie spezielle kreativitätsfördernde Methoden wie Scrum und Design Thinking praktiziert werden. Auch die Führung selbst muss agil sein. Die Führungskräfte sollten bereit sein, ihr Führungsverhalten permanent zu hinterfragen und zu ändern, wobei ein Feedback seitens der Mitarbeiter oder eine 360-Grad-Beurteilung wichtige Impulse fürs Reflektieren und Lernen geben können.

Strukturelle (indirekte) Führung erfolgt über die Gestaltung von Führungskonzepten, Arbeitsstrukturen, kulturellen Werten und schafft Rahmenbedingungen für die interaktive (direkte) Führung. Im Rahmen der strukturellen Führung werden Entscheidungen über Arbeitsorganisation, z. B. Gruppen- und Projektarbeit und Dezentralisierungsgrad, über ganzheitliche Führungskonzepte wie transaktionale und transformationale Führung getroffen, systemische Personalarbeit gestaltet, Vision und Unternehmenskultur implementiert. Vor dem Hintergrund der Digitalisierung werden an die Entscheidungen und Instrumente der strukturellen Führung sowie an die Kompetenzen der Führungskräfte neue Anforderungen gestellt. In Bezug auf die Führungskonzepte wird in Zukunft die transformationale Führung an Bedeutung gewinnen, auch in Kombination mit der transaktionalen Führung. In der Projekt- und Teamarbeit werden vor allem interdisziplinäre, interkulturelle und virtuelle Teams dominieren, die spezielle kommunikations- und vertrauensbildende Instrumente erfordern und oft in Form geteilter Führung geleitet werden. Die Unternehmenskultur für die digitalisierte Arbeitswelt wird Werte wie Fehlertoleranz, Experimentierfreundlichkeit und Wertschätzung der Vielfalt hervorheben und Partnerschaftlichkeit, Freiräume für Ideen und Life Balance in Unternehmen fördern.

Die interaktive (direkte) Führung findet unmittelbar zwischen dem Mitarbeiter und seinem Vorgesetzten statt, um das Verhalten des Mitarbeiters oder der Gruppe mit den Mitteln der Kommunikation und Motivation auf die bestmögliche Leistung auszurichten. Die interaktive Führung wirkt nicht nur auf der sachlichen, sondern auch auf der Beziehungsebene, basiert auf Emotionen und Vertrauen. Im Kontext der Flexibilisierung und Virtualisierung der Arbeitswelt werden einige Aufgaben der interaktiven Führung durch die mangelnde direkte Kommunikation erschwert, aber die Bedeutung der Besprechungen und Mitarbeitergespräche, des Feedbacks, der Motivation und der Bindung der Mitarbeiter nimmt zu. Es ist wichtiger als zuvor, die Emotionen der Mitarbeitenden anzusprechen, was mit Instrumenten der emotionalen Führung wie Optimismus, Humor und Empathie gelingen kann. Die traditionellen Instrumente der direkten Führung sollten für die Rahmenbedingungen der Digitalisierung und Virtualisierung der Arbeit angepasst und ergänzt werden. Durch die Vermittlung und das Vorleben von Unternehmensvisionen und Werten, Sinnstiftung und individuelle Ansprache können Führungskräfte virtuelle Teams zusammenschweißen und eine gemeinsame Basis schaffen. Digitale Kommunikation gewinnt zunehmend an Bedeutung, allerdings sind auch regelmäßige Teambesprechungen und Mitarbeitergespräche unentbehrlich. Die Rolle des Echtzeit-Feedbacks steigt, und es ist wichtig, Anerkennung und Kritik richtig zu äußern. In Bezug auf die Motivation werden die Maßnahmen zur Förderung der intrinsischen Motivation gegenüber externen Anreizen dominieren, allerdings bleiben materielle und immaterielle Anreize für viele Beschäftigte weiterhin relevant. Eine zentrale Rolle spielen die Führungskräfte auch für die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen. Mitarbeiter mit einer hohen emotionalen Bindung erbringen höhere Leistungen, sind engagierter und kreativer, fehlen seltener und sind ihrem Unternehmen loyal. Deswegen ist es wichtig, die Bindung der Mitarbeiter zu fördern.

Trends wie Globalisierung, hohe Wirtschaftsdynamik, Digitalisierung, demografischer Wandel und veränderte Präferenzen von Beschäftigten stellen neue Anforderungen an Führung und Führungskräfte. Neben den traditionellen Fach- und Sozialkompetenzen brauchen Führungskräfte digitale und Medienkompetenz, Verständnis für interdisziplinäre Zusammenhänge, Kompetenzen im Umgang mit der Diversität sowie Agilität und die Fähigkeit, über das eigene Führungsverhalten zu reflektieren und dieses bei Bedarf zu ändern. Ein Vergleich des erforderlichen Kompetenzprofils mit den heutigen Aufgaben und Kompetenzen der Führungskräfte in der Unternehmenspraxis zeigt einen Handlungsbedarf. Führungskräfte brauchen gezielte Weiterbildung und Förderung, um den Herausforderungen der modernen Arbeitswelt gerecht zu werden. Die Vermittlung und Förderung von Kompetenzen sollte mithilfe moderner Methoden und Instrumente erfolgen, die in der Führungskräfteentwicklung erarbeitet und in einigen zukunftsorientierten Unternehmen bereits praktiziert werden.