Führen in der Krise – Führen aus der Krise

In diesem Einführungskapitel erfahren Sie, wie sich latente und manifeste Krisen auf menschliches Erleben und Verhalten auswirken. Dabei werden verschiedene Facetten des Krisenerlebens beleuchtet: Kognition, Emotion, Motivation, Problemlösen und Handeln. Damit wird der Rahmen aufgespannt, in den sich die späteren Kapitel dieses Bandes einfügen.

In diesem Beitrag geht es um die Frage nach der „guten“ Führung und danach, was „gute“ Führung vor allem in organisationalen Krisen bedeutet. Hierzu wird in einem ersten Schritt aufgezeigt, dass die Frage nach der „guten“ Führung in der wissenschaftlich-psychologischen Führungsforschung definitiv nicht neu ist. Es wird beleuchtet, dass man einer Antwort auf diese Frage näherkommen kann, wenn das zunächst unbestimmte Konstrukt einer „guten“ Führung näher spezifiziert wird, bspw. in dem man es in Bezug zu einem Rahmenmodell zur Erklärung von „erfolgreicher“ Führung – oder „Führungserfolg“ – setzt. In den nächsten Abschnitten wird sodann herausgearbeitet, dass sich insbesondere die inzwischen vielfältig vorgelegten Konzepte und theoretischen Modelle aus dem Umfeld der Forschungsarbeiten zur „Positiven Psychologie“ – und hier v. a. der sich rasant entwickelnden Teildisziplin des „Positive Leadership“ – eignen, genaueren Aufschluss darüber zu gewinnen, was „gute“ Führung in modernen, komplexen Organisationen im Zeitalter der VUCA-Welt heißt und inwieweit sich die zahlreich vorliegenden empirischen Befunde zu den positiven Auswirkungen einer positiven Führung auch neurowissenschaftlich untermauern lassen. Den Beitrag abschließend wird ein weiteres Rahmenmodell vorgestellt und diskutiert, in dem hypothetische Wirkzusammenhänge einer positiven Führung – speziell in Krisenzeiten – postuliert und in Abgrenzung zur klassischen Managementperspektive verdeutlicht werden. Aus dem Rahmenmodell lassen sich klare Hypothesen ableiten, die eindeutig ausformuliert und operationalisiert werden können, sodass sie in weiteren Forschungsarbeiten empirisch überprüft werden können.

In diesem Kapitel geht es um die psychologischen Herausforderungen an Führung in Krisen, um Hinweise und Lösungen dazu aus der empirischen Forschung, um die Fragen

Dieser Artikel beleuchtet eingehend die komplexen Herausforderungen und theoretischen Ansätze, mit denen Führungskräfte bei der Entscheidungsfindung in Krisenszenarien konfrontiert sind. Er untersucht detailliert, wie verschiedenartige entscheidungstheoretische Modelle, darunter die Prospect-Theorie, Heuristiken und Nudging, in realen Krisensituationen wie der COVID-19-Pandemie, dem Ukraine-Krieg und dem Israel-Konflikt angewendet werden. Das Ziel dieses Beitrags ist es, eine Überblicksdarstellung der dynamischen Entscheidungsmechanismen in Krisenzeiten zu entwickeln und aufzuzeigen, wie theoretische Erkenntnisse in die Praxis übertragen werden können.

Konflikt und Krise stehen in einer dynamischen Beziehung zueinander. Konflikte können Ursachen von Krisen sein können und Krisen wiederum können Konflikte verursachen. Dieser Beitrag stellt typische Interventionsformen der Konfliktbewältigung in Krisensituationen auf verschiedenen Ebenen dar. Am Ende steht ein Vorschlag für ein Kompetenzprofil für Führungskräfte in der Rolle als Konfliktmoderatoren in Krisensituationen.

Mit der Tit-for-Tat-Methode (TFT), die ihren Ursprung in der Spieltheorie hat, wird eine kooperative Strategie vorgestellt, bei der positive Aktionen mit positiven Reaktionen belohnt werden. In sozialen Krisensituationen kann diese Methode dazu beitragen, Vertrauen aufzubauen, Zusammenarbeit zu fördern und das Arbeitsumfeld zu stabilisieren.

Angemessene und transparente Führung während sozialer Krisen verbessert nicht nur die Widerstandsfähigkeit einer Organisation, sondern kann auch langfristige positive Auswirkungen auf die Unternehmenskultur und -leistung haben kann.

Die Tit-for-Tat-Methode zeigt verschiedene Aspekte der Führungsrolle, darunter Kommunikation, Entscheidungsfindung und Mitarbeiterengagement auf. Die Kernaussage ist, dass transparente Kommunikation in unsicheren Zeiten von entscheidender Bedeutung ist und dass Führungskräfte, die die Tit-for-Tat-Methoden anwenden, ein Umfeld schaffen, in dem Mitarbeitende aktiv an Lösungen teilnehmen.

Die Rolle der Unternehmenskultur in Krisenzeiten wird ebenfalls betrachtet. Die Tit-for-Tat-Methode kann dazu beitragen, eine positive Kultur zu fördern, in der Zusammenhalt und gegenseitige Unterstützung im Vordergrund stehen. Dies hat nicht nur kurzfristige Vorteile, sondern beeinflusst auch die langfristige Resilienz und Innovationsfähigkeit der Organisation.

Der Einfluss dieser Führungsstrategie auf die Unternehmensleistung wird anhand von Fallstudien vorgestellt und konkrete Anwendungsbeispiele gegeben. Die Ergebnisse zeigen, dass Organisationen, die die Tit-for-Tat-Methode erfolgreich integrieren, nicht nur effektiver mit sozialen Krisen umgehen, sondern auch langfristig nachhaltiger und leistungsfähiger sind.

Krisen sind Dauerbegleiter moderner Gesellschaften und damit erklärt sich auch das zunehmende Interesse am Gegenstandsbereich der Krisenkommunikation. Durch Prozesse der Digitalisierung, Mediatisierung und weltweiten Vernetzung treten öffentlich sichtbare Krisen von Organisationen häufiger auf; gleichzeitig ist die Schwelle zur Aktivierung öffentlicher Krisendiskurse, etwa durch eine verstärkte Skandalisierung und Moralisierung, gesunken. Organisationen sind in einer akuten Krisenphase mit einer komplexen und dynamischen Situation konfrontiert, die von hoher Unsicherheit und weitreichenden Konsequenzen geprägt ist. So versuchen sie, auch durch kommunikative Maßnahmen, die negativen Auswirkungen so gering wie möglich zu halten. Damit gewinnen Aspekte des strategischen Kommunikationsmanagements und der organisationalen Resilienz an Bedeutung. Der Beitrag widmet sich dem Gegenstandsbereich der organisationalen Krisenkommunikation aus definitorisch-konzeptioneller Sicht, stellt Merkmale und auslösende Bedingungen von Krisen vor und erörtert ausgewählte theoretisch-konzeptionelle Ansätze im Arbeitsfeld der Krisenkommunikation, um die Komplexität des kommunikativen Krisenhandelns systematisiert beschreiben zu können. Strategische Krisenkommunikation wird im Beitrag als Kommunikationsmanagement in den drei zentralen Phasen des Kommunikationsprozesses verstanden: der präkommunikativen Phase mit dem Schwerpunkt zur Früherkennung von Krisen, der kommunikativen Phase als akute Krisensituation und der postkommunikativen Phase mit dem Fokus auf Nachbereitung einschließlich der Evaluation von organisationalen Kommunikationsmaßnahmen. Für Führungskräfte und Kommunikationsverantwortliche sind Handlungsempfehlungen für das Management von Krisensituationen, auch mit Blick auf die Stärkung der organisationalen Resilienz, ersichtlich.

Ursachen- und Verantwortungszuschreibungen sind in der akuten Krisenphase ein elementarer Bestandteil des Krisendiskurses. Während einer Krise verdichtet sich die öffentliche Kommunikation, Fragen nach den Ursachen, den Konsequenzen und der persönlichen Verantwortung Einzelner werden thematisiert. Krisendiskurse können durch Intensität und Richtung der Attributionen eine potenziell reputationsschädigende Wirkung für Organisationen entfalten. Der Beitrag stellt die Situational Crisis Communication Theory (SCCT) vor und zeigt, dass sich die Attributionstheorie auf organisationale Krisenereignisse übertragen lässt. Mit diesem Ansatz kann ein besseres Verständnis von öffentlichen Krisendiskursen und der dort ablaufenden Kommunikation zwischen den verschiedenen Akteursgruppen analysiert werden. Dadurch lassen sich Annahmen formulieren, wie nachhaltig die Reputation einer Organisation durch eine Krise beeinflusst wird. Die Analyse von Krisenberichterstattung und Krisendiskurs unter dem Blickwinkel von Theorien zur Kausalattribution können Organisationen helfen, die wahrgenommene Verantwortlichkeit zu antizipieren, um daraus Optionen für die strategische Kommunikation abzuleiten. Der Beitrag stellt zunächst ausgewählte Grundlagen der Attributionstheorie vor, die im Kontext organisationaler Krisenkommunikation und öffentlicher Krisendiskurse relevant sind. Im Anschluss werden die Kernelemente der Situational Crisis Communication Theory erörtert und Optionen für das strategische Kommunikationsmanagement aufgezeigt; hier erfolgt auch eine Einordnung in Ansätze zur organisationalen Reputation und der Verweis auf aktuelle Untersuchungsfelder.

Angesichts der Komplexität einer Großveranstaltung und den damit verbunden Risiken stellen die adäquate Führung und Kommunikation in Krisensituationen wichtige Aufgaben des Eventmanagements dar. Dieses Kapitel soll ein tiefgehendes Verständnis für die Relevanz und die spezifischen Herausforderungen schaffen, die mit der Krisenkommunikation und der effektiven Führung in diesem dynamischen Umfeld einhergehen. Dies erfolgt vor dem Hintergrund der komplexen Aufgabe, Hunderte von Mitarbeiter:innen, Einsatzkräften von verschiedenen Hilfsorganisationen und Behörden zu koordinieren sowie gleichzeitig Tausende von Besucher:innen sicher durch potenzielle Krisensituationen zu führen und (soziale) Medien, Angehörige und Öffentlichkeit mit Informationen zu versorgen.

Der Beitrag adressiert in fünf Zügen Bedeutung und Aspekte von Veränderungsmangement im Kontext von Unternehmenskrisen. Nach einer initialen Abgrenzung der Besonderheiten von Change Management in Unternehmenskrisen, beschäftigt sich der zweite Teil anhand von Beispielen aus Restrukturierungspraxis und Reputationsmanagement mit Fallsituationen und typischen Herausforderungen für Change Manager:innen in Situationen krisenhafter Zuspitzung. Im dritten Teil werden in einer Zusammenschau von Erkenntnissen aus Psychodynamik, Sozialpsychologie und der wissenschaftlichen Reflexion von Krisenstabsarbeit Theoriebestände mit Relevanz zur Krisenbewältigung in Transformationsprozessen gesichtet. Teil vier fokussiert auf Instrumente oder Lösungselemente, die Change-Praktiker:innen nutzen können, während Teil fünf ein Fazit des Gesamtbeitrages zieht. Durchgehend finden Leser:innen praktische Schlussfolgerungen, Fallvignetten und weiterführende Links.

Für Führungskräfte stellt ein Personalabbau im Unternehmen eine große Herausforderung sowie eine hohe Belastungsprobe dar. Häufig werden die angestrebten Ziele nicht erreicht, was auch im Erleben und Verhalten von verbleibenden Mitarbeitenden seine Ursache hat. Der vorliegende Beitrag bietet Führungskräften empirische Erkenntnisse zu Reaktionen von Verbleibenden und deren beeinflussenden Faktoren. Konkrete Einblicke in die Psychologie von Verbleibenden schaffen ebenfalls Ansatzpunkte für eine erfolgreiche Führungspraxis, die mit Hilfe von Leitthemen und Leitfragen unterstützt werden soll. Die beschriebenen Erkenntnisse und Modelle dienen Führungskräften in der Praxis mit Blick auf ihr eigenes Erleben und Verhalten und sind sowohl Aufmerksamkeitsausrichter als auch Warnsignal zugleich.

In diesem Beitrag wird anhand der Auswertung qualitativer Interviews mit ehrenamtlichen und hauptberuflichen Katastrophenhelfern beschrieben, wie diese mit den intensiven psychischen Anforderungen und Belastungen während und nach einem Kriseneinsatz umgegangen sind. Die Auswertungen zeigen, dass die Ersthelfer teilweise erheblichen psychischen und physischen äußeren Faktoren ausgesetzt waren, die weit und lange über ihren Einsatz hinaus zu gesundheitlichen Problemen, Verhaltens- und Einstellungsänderungen geführt haben. Es werden sowohl die erlebten Emotionen als auch die beobachtbaren Bewältigungsstrategien erläutert. Aus den qualitativen Analysen der Interviews werden Ableitungen und Schlussfolgerungen für die Aus- und Weiterbildung von Ehrenamtlichen und Freiwilligen im Katastrophenschutz, insbesondere solche mit Leitungsfunktionen, gezogen.

Das Kapitel beschäftigt sich mit der Effektivität verschiedener Führungsstile und potenzieller geschlechtsspezifischer Vorzüge während Krisensituationen. Mithilfe des MLQ 5X Short Questionnaire wurden 57 Mitarbeitende einer deutschen Unternehmensberatung zu den Führungsprofilen ihrer Vorgesetzten befragt. Es wurden Differenzen zwischen den Geschlechtern gemessen, wobei weibliche Führungskräfte, entgegen aktuellen Studien, eine höhere Ausprägung im transaktionalen Führungsstil aufwiesen im Vergleich zu männlichen Führungskräften. Basierend auf den Ergebnissen wird angenommen, dass in Krisensituationen die Wahrnehmung abhängig vom Geschlecht der Führungskraft sein kann.