Führen in der vernetzten virtuellen und realen Welt

Was bedeutet die zunehmend vernetzte und digitale Welt für die Rolle der Führung? Im Beitrag wird zunächst der Einfluss der Digitalisierung auf die organisationale und organisationsübergreifende Ebene skizziert. Es wird dann gezeigt, dass Digitalisierung und die dadurch ausgelöste Neuentwicklung von Organisationsformen ein komplett neues Rollenverständnis von Führung erfordern – sowohl innerhalb des Unternehmens, als auch über die Unternehmensgrenzen hinaus. Schließlich werden die resultierenden Implikationen für die Unternehmenspraxis erläutert.

Dieser Beitrag bietet Unternehmensleitungen erste mögliche Praxisansätze, um die Unternehmensstruktur und -kultur dafür zu kräftigen, im digitalen Wandel zu bestehen. Es wird dargestellt, was getan werden kann, damit Unternehmensstrukturen resilient sind, auch oder gerade in Zeiten disruptiver Veränderungen. Bei der Kulturperspektive wird auf die bedeutende Koexistenz und Kooperation der Stabilitätsträger und Innovationstreiber eingegangen. Da für einen nachhaltigen Wandel jedoch weit mehr führende und treibende Kräfte als lediglich die Unternehmensspitze erforderlich sind, werden abschließend die Umsetzungs- und kulturelle Verstärkungskraft einer Task-Force einschließlich der dafür erforderlichen Rahmenbedingungen beleuchtet.

Im Beitrag wird gezeigt, dass in einer global-vernetzten und sich ständig wandelnden Wirtschaft die hierarchische Legitimierung von Führung an Bedeutung verliert und dafür laterale Führung quer durch die Organisation an Gewicht gewinnt. Mehr denn je ist die Fähigkeit, Commitment zu gewinnen, gefragt. Im Beitrag werden ein Commitment-Kommunikations-Modell und die Unternehmensführung mit OKR (objectives and key results), welches das Management by Objectives ablöst, theoretisch und praktisch erläutert.

Viele Organisationsmitglieder arbeiten im digitalen Zeitalter mehr und mehr virtuell zusammen. Im praxisorientierten Beitrag werden die Herausforderungen für Führungskräfte in einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt mit virtuellen Teams anhand von zwei Kernfragen erörtert: Welche Faktoren bestimmen die Effektivität der Zusammenarbeit in virtuellen Strukturen? Und welche Schlüsselkompetenzen müssen Führungspersönlichkeiten für die digitalisierte Welt entwickeln? Die Antworten auf diese beiden Fragen kulminieren in die Forderung eines neuen „Typs“ von Führungskraft im digitalen Zeitalter.

In diesem Beitrag wird die Frage diskutiert, welche Auswirkungen die Digitalisierung auf Führungskräfte hat. Hierzu werden auf Basis der bedeutenden theoretischen Hintergründe und wissenschaftlichen Studien zum Thema Digitalisierung und Leadership die Anforderungen an die Führung der Zukunft abgeleitet. Dabei werden auch einzelne konkrete praktische Umsetzungsschritte des neuen Leadership-Gedankens bei SAP skizziert. Führungspersönlichkeiten werden als Dienstleister verstanden, die „coachable moments“ erkennen und nutzen sollen, um Mitarbeiter in ihrer allgemeinen Entwicklung ebenso wie bei konkreten Fragestellungen zu unterstützen.

Das Ziel dieses Beitrags ist es, die wichtigsten theoretischen Entwicklungen zum Thema Führung und Kultur gegenüberzustellen und mit Hinblick auf die effektive Führung von multinationalen Teams in einer global vernetzten Welt zu diskutieren. Dabei liegt der Schwerpunkt des Beitrags vor allem auf sozial kognitiven Theorien: Zum einen, weil diese Theorien sehr erfolgreich den Einfluss von Diversität in Organisationen beschreiben, und zum anderen, weil diese Theorien in der interkulturellen Forschung sehr verbreitet sind. Abschließend werden die noch zu erforschenden Fragestellungen vorgestellt und Implikationen für die Führung multinationaler Teams abgeleitet.

Im Beitrag wird nach der grundlegenden Beleuchtung der Vorteile und Herausforderungen von virtuellen Teams das prozessorientierte Reifegradmodell für virtuelle Teams – das Virtual Team Maturity Model (VTMM®) – vorgestellt und es wird das Erfassen von virtuellen Teamleistungen mit dem VTMM® erörtert. In einer Fallstudie wird die Anwendung des Reifegradmodells in einem Team, das von verschiedenen Standorten aus zusammenarbeitet, Schritt für Schritt erläutert, und es werden Möglichkeiten zur Leistungssteigerung aufgezeigt.

Anhand von Entwicklungstheorien und konkreten Praxisbeispielen aus dem Vereinsleben der Digital Media Women e. V. (#DMW) beschreibt der Beitrag, wie Führung in erforderlichen neuen evolutionären Organisationsformen gestaltet und gelebt werden und damit Vorbild für die Arbeitswelt der Zukunft sein kann. Diese neue Organisationsform wird in das Entwicklungsmodell der Spiral-Dynamiken eingeordnet und es wird erklärt, nach welchen Grundprinzipien sie funktionieren. Anschließend wird am Beispiel der #DMW dargestellt, wie Selbstorganisation als Alternative zur klassischen Führung gelingen kann und welche wesentlichen Auswirkungen dies im täglichen Gestalten in einer zunehmend virtuellen Welt hat.

Der Beitrag stellt dar, wie sich das Universitätssystem in den letzten Jahrzehnten grundlegend verändert hat und welche Anforderungen sich daraus für das Führungsverhalten von Hochschulprofessoren ergeben. Zunächst werden die Besonderheiten der Organisationsstruktur und -kultur an Universitäten beschrieben, die den Grund für manche Führungsherausforderungen und Führungsdilemma liefern. Aus diesen sich ergebenden und gelebten Spezifika erfolgt dann die Ableitung eines adäquaten Führungsverhaltens von Professoren. Abschließend wird eine Antwort darauf gegeben, wie an Universitäten wirksam geführt werden kann und inwiefern Unterschiede zur Führung in der Wirtschaft bestehen.

Im Beitrag werden die organisationalen und personalen Rahmenbedingungen in der öffentlichen Verwaltung am Beispiel der Stadtverwaltung Mannheim dargestellt und die Unterschiede in der Führung zwischen öffentlicher Verwaltung und Privatwirtschaft analysiert. Auf Basis dieser Kontextklärung werden Möglichkeiten zur Gestaltung der Führungskultur abgeleitet. Ausgehend von der Betrachtung der Anforderungen an Führung zwischen Veränderung und Alltagshandeln wird auf die erforderlichen Kompetenzen, die adäquate Identifizierung und Rekrutierung sowie auf förderliche Maßnahmen zur Führungskulturentwicklung eingegangen.

Organisationen der Sozialwirtschaft sind anderen Organisationen in vielen Punkten ähnlich, unterscheiden sich jedoch in manchen signifikant. Im Beitrag werden die besonderen Merkmale einer sozialwirtschaftlichen Organisation überblicksartig zusammengefasst. Anschließend erfolgt die Erörterung der besonderen Herausforderungen an die Führung auf Distanz in sozialen Organisationen theoretisch und anhand von konkreten Praxisbeispielen. Abschließend wird die bedeutende Meta-Führung, d. h. die Führung von Führungskräften, beleuchtet.

Der Beitrag beleuchtet das Tabuthema „Tod und Trauer am Arbeitsplatz“: Zunächst erfolgt in der Individualperspektive der Blick auf die Individualität der Trauer und des Trauerprozesses. Bezüglich der Organisationsperspektive wird auf die Problematik einer heute oftmals vorliegenden suboptimalen Trauerkultur in Organisationen und auf das Tabuthema Suizid eingegangen. Schließlich werden erste Next Practice Impulse zum Umgang mit Sterben, Tod und Trauer am Arbeitsplatz abgeleitet. Hierbei wird einerseits die Erstellung eines Notfallkonzepts für Sterben, Tod und Trauer in „guten Zeiten“ vorgestellt. Andererseits wird auf das erforderliche bewusste, empathische und individuelle Agieren von Führungspersönlichkeiten im Notfall eingegangen.