Führen in ungewissen Zeiten

Eine vernetzte Welt braucht andere Formen von Führung. Denn die komplexe Dynamik der Netzwerke verändert die Spielregeln in Wirtschaft und Gesellschaft. Die ansteigende Vernetzungsdichte macht das spontane Auftreten lawinenartiger Selbstverstärkungseffekte wahrscheinlicher – und Vorhersagbarkeit zum Ausnahmefall. Macht verschiebt sich vom Anbieter hin zum Nachfrager, auch innerhalb von Unternehmen. Die Folge: Die Erfolgsprinzipien von gestern verlieren ihre Gültigkeit. An die Stelle straff geordneter Linienhierarchien tritt die Eigendynamik selbstorganisierender Netzwerke. Planungshorizonte schrumpfen und die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse gewinnt an Gewicht. Wettbewerbsstrategien erreichen ihren Grenznutzen und werden abgelöst durch vertikale und horizontale Kooperationen. Für Führungskräfte wird das zu einer Herausforderung, die ohne einen Paradigmenwechsel kaum zu meistern ist.

Führungskräfte verstehen sich als Erfüllungsgehilfen von Effizienz, Stabilität und Sicherheit. Dies führt dazu, dass Breitbandigkeit und Vielfalt – wichtige Eigenschaften für die Störungsabsorptionsfähigkeit – verloren gehen und Organisationen zu Sicherheitsproduzenten mutieren. Führungskräfte sind deshalb gut beraten, vermehrt am System und an der organisationalen Resilienz zu arbeiten. Stickworte dazu bilden: Haus mit kantigen Steinen bauen und Vielfalt kultivieren; die Organisation als Prototyp verstehen; das Augenmerk von Führung auf Potenzialentfaltung und nicht Systemperfektionierung legen; Projektlogik durch Experimente ergänzen und eine Kultur des produktiven Scheiterns aufbauen. Der Beitrag thematisiert Erkenntnissen aus dem universitären, praxisnahen Forschungsprojekt Musterbrecher® und offeriert Denkangebote und Impulse zu einer resilienzzentrierten Führung. Eine Führung, die Ungewissheit annimmt und nicht zu vermeiden versucht.

Organisation ist ein soziales Phänomen. Es ist eine Form von Herrschaft, in der Weisungen so eingesetzt werden, dass Zwecke über Gehorsam erreicht werden. Das Individuelle wird außen vor gehalten und der Kommunikationsaufwand von Einzelfallanweisungen durch Regeln ersetzt. Dieses bürokratische Ideal scheitert an der Gegenwart. Die Informationsüberflutung im Zeichen neuer Informations- und Kommunikationstechnologien ist radikal. Die Schere zwischen dem, was Führungskräfte wissen müssten, und dem, was sie verarbeiten können, öffnet sich immer weiter. Dieses Zuviel an Information verwirrt und verunsichert grundlegend. Was tun? In diesem Beitrag werden in einem ersten Schritt zentrale Veränderungen, die einen Paradigmenwechsel erzwingen, auf gesellschaftlicher, organisationaler und individueller Ebene nachgezeichnet. Anschließend wird ein Ausblick gegeben, wie es in Sachen „Führung“ weitergehen und welchen Beitrag die Gruppendynamik leisten kann, mit Komplexität angemessen umzugehen.

In diesem Beitrag werden einleitend Symptome und Ursachen für die Schwierigkeiten von Menschen im Umgang mit komplexen Systemen aus Sicht der psychologischen Problemlöseforschung erörtert. Es werden u. a. in den Phasen der Zielausarbeitung, der Situationsanalyse, der Prognose von Auswirkungen von Entscheidungen und Handlungsstrategien immer wieder schwerwiegende Fehler gemacht, da die Vernetzung, Nichtlinearität und Selbstorganisationsdynamik von Systemen nicht angemessen verstanden wird. Aufbauend wird diskutiert, welche besonderen Herausforderungen sich für Führung in der Praxis ergeben. Gerade für Führungskräfte entstehen in organisationalen Transformationsprozessen Unsicherheiten und Ungewissheiten in Bezug auf wirksames Systemmanagement und Führungsverhalten. Es wird dargestellt, was Systemkompetenz bedeutet und wie verschiedene Teilkomponenten von Systemkompetenz bei der Gestaltung und Veränderung von Systemen wirksam werden können.

Wenn wir Beratung als Mittel verstehen, mit komplexen und schwer lösbaren Problemen umzugehen, dann stellt sich die Frage, was Beratenden in ungewissen Situationen hilft, Orientierung zu finden und mit ihrem eigenen Nichtwissen umzugehen. Um sich dem zu nähern, skizziert dieser Beitrag zum einen kurz die Situation und Trends in der Beratung und charakterisiert anhand von drei Thesen ein ganzheitliches Beratungsverständnis. Zum andern beschreibt er den ganzheitlichen Gestaltansatz als grundlegende Theorie und erläutert, daran angelehnt, was Beratende dabei unterstützt, trotz der druckvollen und herausfordernden Situationen handlungsfähig zu bleiben. Denn indem Beratende ihre Aufmerksamkeit für die intuitive Erfassung von Mustern öffnen, können Lösungen aus der Situation heraus entstehen; Beratende können Veränderungen geschehen lassen, statt etwas erwirken zu wollen.

Was haben ein reime-verliebter Bauer Anfang 1920 in Salzburg und der CEO des amerikanischen Aluminiumgiganten Alcoa gemeinsam? Sie schafften es ihre Mitarbeiter durch indirekte Zielvorgaben und Spaß zu mobilisieren und dank ihres kollektiven Wissens und ihrer Kreativität die Unternehmen erfolgreich zu machen. Das alles schafften diese Führungskräfte nicht durch traditionelle Führungsmaßnahmen, sondern durch die Anwendung von Motivationstheorien und Verhaltensweisen, wie sie Videospiele meisterhaft verwenden. Mit dem zunehmenden Druck zur Innovation und mit einer neuen Generation an Mitarbeitern, die 10.000 h an Videospielerfahrung mitbringen und ähnliche Erfahrungen im Arbeitsumfeld erwarten, tun moderne Führungskräfte gut daran sich neuer Führungsmodelle anzunehmen, und von Videospielen zu lernen.

Digitalisierung geht mit unternehmerischer Erneuerung einher: Wertschöpfung erfolgt branchenübergreifend und Organisationen müssen sich schnell an volatile Märkte anpassen können. Digitale Transformation ist daher deutlich mehr als die rasche Erzielung von Effizienz und moderner Technologie. Sie ist ein Aufbruch zu neuen, radikal wirkenden Geschäftsmodellen in einer vernetzten Welt. In europäischen Konzernen ist ein solches Verständnis bei relevanten internen und externen Anspruchsgruppen oft nicht vorherrschend. Es kommt zu Zielkonflikten, die mit den klassischen Change-Instrumenten schwer aufzulösen sind. Das Visionärtum Einzelner scheitert oft frühzeitig an konservativen Mindsets. Beispiele, wie die Axa Versicherungsgruppe oder der Axel Springer Verlag zeigen jedoch, dass strategische Kommunikationskampagnen die Erneuerung in kurzer Zeit ermöglichen sowie Umdenken und Mitgestalten erreichen können. Führung bei digitaler Transformation erfordert Kampagnenfähigkeit.

„Agilität“ ist ein populärer Ansatz zum Umgang mit Ungewissheit. Anstelle fundierter Analysen und Plänen verfolgt er ein empirisches und schrittweises Vorgehen. Dieses bereits seit über vierzig Jahren in der Softwareentwicklung praktizierte inkrementell-adaptive Vorgehen ist jedoch nicht immer passend. Deshalb wird ein breiteres Verständnis von „agil“ als Merkmal von Organisationen und Führung vorgeschlagen. Es werden typische in der „agilen Szene“ intensiv diskutierte Aspekte der Führung, etwa selbstorganisierte Teamarbeit, Organisationen als dynamische Netzwerke und sich „von unten nach oben“ basisdemokratisch entwickelnde Unternehmen ohne Führungskräfte vor dem Hintergrund heute vorherrschender Eigentumsstrukturen beleuchtet und zwei Beispiele von erfolgreichen Unternehmen, die bereits in den 1980er-Jahren etliche dieser heute „agil“ genannten Arbeitsweisen praktizierten, vorgestellt.

In dem Paradigmenwechsel, den die Arbeitswelt zurzeit durchläuft, muss auch das Konzept „Führung“ radikal neu angedacht werden. Die drei wichtigsten Gründe dafür: 1) Die Globalisierung, die für eine heterogene Zusammensetzung der Human Resources sorgt: Wenn sie gut geführt werden, sind sie Garanten für überlebensnotwendige Innovation. 2) Die bestausgebildeten Millennials, aufgewachsen mit einem neuen Verständnis von Erwerbsarbeit und Einkommen, von Wissensaustausch oder Teamwork. Wollen die überhaupt noch geführt werden? Ja, aber ganz anders als ihre Väter oder Großväter. 3) Eine neue Generation von Führungskräften, die nachhaltig von Frauen definiert wird. Den meisten von ihnen waren Hierarchien schon immer suspekt; sie denken anders, vertrauen ihrer Intuition mehr als einem Organigramm und verlassen das Unternehmen, wenn „es“ für sie nicht mehr stimmt. Führung in der Zukunft: eine schwierige Aufgabe? Vielleicht. Aber spannender als jede Theorie.

Der folgende Artikel betrachtet die aktuellen neuen Anforderungen an die Führungsrolle, die durch die Dynamisierung und Digitalisierung der Arbeitswelt gestellt werden. Insbesondere in Bezug auf die zunehmende Bedeutung informeller Lernprozesse auch am Arbeitsplatz und der damit verbundenen bedeutungsvollen Aufgabe der Führungskräfte, informelles Lernen für die Organisation mit Unterstützung der neuen Technologien nutzbar zu machen. Dies führt zu einem Spannungsfeld zwischen informellen und formellen Lernprozessen und zur Fragestellung, ob informelles und formelles Lernen überhaupt im Organisationskontext sinnvoll verknüpft werden kann. Die Antwort lautet: ja, es kann. Es besteht jedoch die Gefahr, dass in informelle Lernprozesse übersteuert eingegriffen wird und damit die hohe intrinsische Grundmotivation torpediert wird. Die Vorgesetzten werden dabei zu wichtigen Lernermöglichern, die informelles, mobiles und arbeitsplatznahes Lernen nachhaltig unterstützen können.

Führung durch Leadership ist wichtig für das effiziente Funktionieren von Organisationen. Hier wird untersucht, ob Führung auch dann effizient funktioniert, wenn Führungspersonen über die Präferenzen ihrer Mitarbeiter nicht vollständig informiert sind und wenn einzelne Gruppenmitglieder den Wert von Kooperation nicht korrekt einschätzen können. Ökonomische Experimente zeigen, dass Führung unter Untersicherheit sowohl positiv als auch negativ wirken kann, abhängig von der Quelle der Unsicherheit. Leadership wirkt positiv, wenn die Führungsperson durch ein Signal den Wert von Kooperation offenbaren kann. Leadership hat aber keinen positiven Effekt, wenn die einzelnen Gruppenmitglieder unsicher über das Leistungsvermögen einzelner Gruppenmitglieder sind. In diesem Fall steigt die Kooperation in einer Gruppe nicht, wenn eine Führungsperson zuerst ihre Entscheidung trifft. Beide Ergebnisse legen nahe, dass Leadership gezielt und situationsbezogen eingesetzt werden muss.

Angesichts der zunehmenden Dynamik auf den Märkten wird Veränderungsfähigkeit zur zentrale Kernkompetenz von Unternehmen. Folgt man neueren Forschungsergebnissen, dann sind diejenigen Unternehmen langfristig erfolgreich, die sich kontinuierlich zu erneuern vermögen. Unter kontinuierlicher Selbsterneuerung verstehen wir einen Wandel zweiter Ordnung der nicht durch einen akuten Handlungsdruck aus dem Umfeld des Unternehmens ausgelöst wird. Dies steht im Widerspruch zu den „klassischen“ Konzepten des Change Managements, die davon ausgehen, dass tiefgreifende Veränderungsprozesse nur dann erfolgreich sein können, wenn ein Handlungsdruck besteht. Ist kontinuierliche Selbsterneuerung damit ein rein theoretischer Typus von Veränderung? Auf der Grundlage eigener Forschungsergebnisse kann der Autor diesen Typus von Veränderung empirisch nachweisen. Ferner zeigen seine Forschungsergebnisse, dass dieser Typus des Wandels nach völlig anderen Regeln und Grundsätzen funktioniert als bislang bekannte Veränderungsprozesse.

Unsicherheit und Ungewissheit gehörten in der abendländischen Kulturgeschichte stets zu den Faktoren des menschlichen Lebens. In heutigen Gesellschaften sind sie zu einem Alltagsphänomen geworden, dem sich viele Zeitgenossen massiv ausgesetzt sehen. Dies, obwohl wir in vielen Lebensbereichen über ein hohes Maß an Absicherung und Planungskompetenz zu verfügen scheinen. Durch die Vielfalt der Handlungs- und Beziehungsmöglichkeiten bedarf es in jeder ernsthaften Begegnung von freien, selbstbestimmten Menschen nun einer vorgängigen Vergewisserung der Kommunikationsgrundlagen. Als eine Möglichkeit, der prinzipiellen Ungewissheit zu begegnen, hat sich in der europäischen Tradition die Grundhaltung der Demut herausgebildet, die die Polarität von Selbstgewissheit und Wagnis berücksichtigt. Die Handlungsrelevanz dieser ethischen Orientierung zeigt sich in historischen Lebensformen, in modernen philosophischen Entwürfen und in den Überlegungen populärer Personen aus Sport und Show-Business.

Wenn es sich bei einer Entscheidung um eine zielgerichtete Wahl unter verschiedenen Alternativen handelt, fallen viele Optionen weg und nur eine von vielen Alternativen erhält von einem handelnden Subjekt den Zuschlag. Wie erfolgt nun aber diese Auswahl? Wer ist beteiligt und wie wird nun eigentlich entschieden? In dem vorliegenden Beitrag werden sehr unterschiedliche Theorien der Entscheidung dargestellt. Der Fokus liegt dabei sowohl auf den Ablaufprozessen von Entscheidungen als auch auf diversen theoretischen Zugängen (Gehirnforschung, Persönlichkeit, Alter, Gruppe) die Beiträge zu einem besseren Verständnis von Entscheidungen liefern.

Wie reagieren Führungskräfte auf neue Ungewissheiten? Wohl recht unterschiedlich. Die einen geben den Druck weiter. Andere versuchen Mitarbeitenden umso mehr Sicherheiten zu vermitteln. Aber die Möglichkeiten sind beschränkt. Eine Führungskultur macht noch keine Betriebsstruktur. Wer ein Unternehmen operativ leitet, muss strategische Interessen und Vorgaben berücksichtigen. Hinzu kommt der soziale Wandel. Wir fragen, was ihn kennzeichnet und wie er den Umgang mit einer Ungewissheit prägt, die er selbst mitverursacht. Dabei interessiert, was theoretische und praxisorientierte Ansätze dazu beitragen, Ungewissheiten umfassender zu verstehen und prospektiv einen konstruktiven Umgang damit zu finden.

In Organisationen gibt es immer mehr Anlässe, in denen hierarchische Weisungsbefugnisse nicht mehr zur Verfügung stehen. Hier greift das Konzept des Lateralen Führens, mit dem Verständigungsprozesse organisiert, Machtarenen gebildet und Vertrauensbeziehungen gefördert werden können. Der Artikel zeigt, wie Verständigung, Macht und Vertrauen in Organisationen ineinandergreifen, welche Wechselbeziehungen mit der Formalstruktur der Organisation bestehen und wie in Veränderungsprozessen von Lateraler Führung profitieren können.

Karriereverläufe werden heute zunehmend komplexer. Unternehmen müssen sich auf den Umgang mit hoch qualifizierten Arbeitskräften mit nicht-linearen Lebenslauf einstellen. Eine typische Form dieser hoch qualifizierten Arbeitnehmerschaft sind die „hybriden Professionals“, die sich selten längere Zeit an eine Unternehmung binden. Dennoch kann diese Gruppe jedweder Organisation im Wandel nützlich sein. Im vorliegenden Beitrag wird das Konzept der Hybriden Professionals genauer beleuchtet. Zudem wird das Konzept aus einer systemtheoretischen Perspektive auf die Bedeutung für die Wandelfähigkeit von Organisationen hin auswertet. Hybride Professionals stiften der Institution demnach mindestens zweifachen Nutzen: Erstens verwenden sie ihr Talent zur pionierhaften Bearbeitung herausfordernder und neuartiger Aufgaben. Zweitens bietet die Arbeit mit ihnen eine Beobachtung zweiter Ordnung, anhand der zentrale Wandelaspekte überhaupt erst erkannt und bearbeitet werden können.

In diesem Beitrag geht es darum, der Frage nachzugehen, inwiefern es in einer Gesellschaft mit immer komplexer werdenden Lebenswelten der Führungskraft noch gelingt, eine gewisse Einheit ihrer eigenen Person zu erfahren. Anhand der Metapher des Chamäleons sollen Facetten, welche das Leben uns eröffnen kann, symbolisiert werden. Es werden Paradoxien aufgezeigt, die sich im Zusammenhang mit dem Identitätskonstrukt manifestieren. Richard Sennett betrachtet die Flexibilisierung überwiegend kritisch. Einige Überlegungen von ihm zur „Korrosion des Charakters“ (1998) werden zu Beginn ausgeführt. Am Schluss des Beitrages sollen auch die positiven Seiten dieser Entwicklung beleuchtet werden. Dabei kann auf die Metapher des „Crazy Quilt“ verwiesen werden. Umschrieben wird damit einerseits der Aspekt der Verrücktheit; es soll aber auch der Zugewinn an kreativen Lebensmöglichkeiten thematisiert werden, der durch die Flexibilisierung und Fragmentierung des Ichs eine Chance bedeuten kann.

Im Gegensatz zu der schon digital geprägten Generation Y (GenY) wächst die nachfolgende Generation Z (GenZ) seit ihrer Geburt als digital Lernende auf (Belwe und Schutz, Smartphone geht vor – Wie Schule und Hochschule mit dem Aufmerksamkeitskiller umgehen können, 2014). Dieser an die digitale, flüchtige und unsichere Umwelt angepasste, zappende Lern- und Lebensmodus stellt traditionell Lehrende und Unternehmen vor immer größere Herausforderungen. Versuchen viele Firmen gerade, mit der Generation Y konstruktiv umzugehen, fordern GenZ’ler noch mehr als ihre Vorgänger, wobei GenZ’ler auf hohem Aktivitätsniveau durchaus gerne arbeiten, aber oft stark ‚verantwortungsreduziert‘. Die Bindung besteht nicht mehr zur Firma oder zu Personen, sondern zu interessanten Projekten. Dementsprechend wird eine kleinschrittige, kompetenzbasierte, ergebnis- und erlebnisorientierte Führung ohne Einschränkungen bevorzugt und eingefordert. Für die Führungskräfte bedingt dies einen individuellen, entdeckenden und forschenden Führungsstil bspw. durch ‚Social Prototyping‘.

Spielprinzipien halten in den verschiedensten (per se spielfremden) Bereichen Einzug. Auch die Arbeitswelt setzt auf spielerische Herangehensweisen etwa zur Motivationsförderung. Darüber hinaus bietet sich insbesondere das Genre der Massively Multiplayer Online Games (MMOGs) als Blaupause für die Organisationsführung in unsicheren Zeiten an. Denn die Herausforderungen an Unternehmenslenker und MMOG-Spieler weisen nicht wenige Parallelen auf. Auch nehmen virtuelle Spielwelten die tägliche Wirklichkeit von Unternehmen der modernen Wissensökonomie vorweg. Werden Spiele als Handlungsräume begriffen, können sie effektiv den Führungsherausforderungen unter Unsicherheit begegnen: Denn Spiele sind perfekte Kommunikations-, Lern-, Experimentier- und Simulationsräume; zudem ist Spielen immanent, Komplexität zu reduzieren und große, unübersichtliche Aufgaben in zu bewältigende Aufgabenhappen aufzubrechen. Um diese Potenziale von Gamification zu heben, braucht es wohlüberlegtes Game Design.

In einem dynamischen Umfeld, in dem sich vieles nicht vorhersehen lässt, brauchen Organisationen offene Formen der Wahrnehmung und des Umgangs und lernfähige Mitarbeitende, um allen Bewegungen und Veränderungen aufmerksam und gestaltungsbereit zu begegnen. Dies stellt jede Unternehmensführung vor große Herausforderungen; sie wird sich unter anderem mit Selbstorganisation und Persönlichkeitsbildung befassen und die Organisation und alle beteiligten Personen entsprechend qualifizieren müssen. Es geht dabei weniger um die richtigen Instrumente, vielmehr um einen Lernprozess, in dem wahrnehmungsfördernde Führungs- und Organisationspraktiken ausprobiert, reflektiert und integriert werden. Ein solcher Lernprozess kann beispielsweise mit der systemischen Aufstellungsarbeit initiiert werden. Der Beitrag zeigt die Innovationskraft und das Orientierungspotenzial der Organisations- und Strukturaufstellung. Aufstellungsarbeit erscheint als adäquate Methode, um der erhöhten Komplexität von Uneindeutigkeit zu begegnen.

Stellen Sie sich eine Organisation vor, in der jeder einen maximalen Wertbeitrag liefern will, kann und darf. Eine Organisation, in der ständige Innovation gefördert, gefordert und deren Umsetzung im Alltag ermöglicht wird. Der Weg der Resourceful Humans ist ein demokratisches Management Framework mit dem Anspruch von 100 % Unternehmertum und 0 % Bürokratie. Anhand des kaRHma Dreiklangs: Wollen | Können | Dürfen wird die Unternehmenskultur als soziales Produkt durch alle Mitarbeitenden iterativ weiterentwickelt. Probleme wie fehlende Innovationskraft, sinkendes Mitarbeiterengagement und Fachkräftemangel werden radikal angepackt. Im Beitrag wird der Weg hin zu einem vernetzten Organisationsdesign von Mitunternehmern bei Haufe.Umantis praktisch beleuchtet. Besonders betrachtet werden dabei die Designprinzipien: Freiwilligkeit, Transparenz und Kleinteilung – als dem größten Gegner einer solch anspruchsvollen Kultur – und wie der Umgang mit Angst, Widersprüchlichkeit und…Goldfischen gelingt!

Die schnelllebige Entwicklung im Zeitalter der Digitalisierung und der Globalisierung erfordert ein Umdenken im Management. Management-Herausforderungen werden immer komplexer. Umso wichtiger ist es, diesen als interdisziplinäres Team und mit systematischem Komplexitätsmanagement zu begegnen. Die Strategiemethode „Netmapping^® – Vernetztes Denken im Management“ ist ein teambasierter und partizipativer Ansatz, der Führungskräften dabei hilft. Im Zentrum der Methode steht die Erfolgslogik^® als eine Art „Strategielandkarte“. Die Erfolgslogik ermöglicht eine ganzheitliche Strategieentwicklung und -umsetzung: Es werden Szenarien entwickelt, Ziele formuliert und deren Erreichung in Management-Cockpits verfolgt, Maßnahmen abgeleitet und periodisch Reviews zur Standortbestimmung durchgeführt. Netmapping eignet sich auch dazu, Strategieinstrumente (z. B. Balanced Scorecard (BSC), Key Performance Indicator (KPI) oder Management by Objectives) zu überprüfen und in ihrer Wirksamkeit zu optimieren.

Wenn Organisationen überlebensfähig bleiben wollen, müssen sie resilient werden. Es gibt Organisationen, die hohe Risiken bewältigen und gelernt haben, dass rationale, technische Lösungen alleine nicht ausreichen, um Ungewissheit und Mehrdeutigkeit zu eliminieren. Anhand eines Fallbeispiels werden in diesem Beitrag organisationale Aspekte herausgearbeitet, die für die Verbesserung von Zuverlässigkeit und Resilienz wichtig sind. Wenn Robustheit und Adaption organisational verankert sind, finden die Organisationen auch Antworten auf Herausforderungen des Umfelds. Dies bedeutet für Beratungspersonen, dass sie neben einem guten Methodenrepertoire auch vertiefte Kenntnisse von (Mini-)Theorien der Organisation, von Konflikten und Menschen haben und ihr eigenes Handeln reflektieren müssen.