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Über dieses Buch

Ein Buch mit praktischen Handlungsempfehlungen für das generationenübergreifende Führen

Ziel dieses Buches ist es, Handlungsempfehlungen für das generationenübergreifende Führen zu geben – prägnant, kompakt und dabei wissenschaftlich fundiert und praktisch erprobt. Durch verkürzte Schul- und Studienzeiten werden Arbeitnehmer einerseits immer jünger. Auf der anderen Seite sorgen spätere Renteneintritte oder projektbasierte Mitarbeit von Rentnern für immer ältere Mitarbeiter. Eine gute Führungskraft muss jeden Mitarbeiter und seine individuellen Bedürfnisse und Leistungskapazitäten im Blick zu haben – unabhängig von seinem Alter oder seiner spezifischen Lebensphase. Außerdem muss sie altersheterogene Teams führen können.

Dieses Buch versteht sich als Gebrauchsanweisung, die Führungskräften die Bewältigung all dieser herausfordernden Aufgaben in Unternehmen erleichtern will.

Handlungsempfehlungen für altersheterogenes Führen – Kompakt und auf einen Blick

In Wiebke Steghs und Jurij Ryschkas Buch „Führen von Jung und Alt - Handlungsempfehlungen für Mitarbeiterführung“ erfahren Sie unter anderem:

Wie sich Werte und Bedürfnisse jüngerer und älterer Mitarbeiter unterscheiden können
Welche Kompetenzen über das Arbeitsleben hinweg zunehmen, stabil bleiben oder auch mit zunehmendem Alter schlechter werden
Wie Sie als Führungskraft, als Organisation und auch als Individuum selbst im Positiven auf diese Entwicklungen Einfluss nehmen können
Was beim Führen altersheterogener Teams von Bedeutung ist
Was es bei der statusinkongruenten Führungskonstellation „Jung führt Alt“ zu beachten gilt
Wie Sie als Führungskraft mit Leistungseinschränkungen oder psychischen Erkrankungen eines Mitarbeiters umgehen

Mit diesen prägnanten Handlungsempfehlungen unterstützen Sie die Autoren mit ihrem Buch über Führungskompetenz in Ihrem täglichen Führungsalltag.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Führen von Jung und Alt – zum Einstieg

Zusammenfassung
Bevor wir inhaltlich in das Thema einsteigen, möchten wir Sie bitten, sich kurz der Abb. 1.1 zu widmen. Hier sind vier Kompetenzen – motorische Fähigkeiten, Wissen, fluide Intelligenz Sinneswahrnehmungen – dargestellt und vier mögliche Verläufe über die Lebensspanne hinweg. Welcher Verlauf gehört zu welcher Kompetenz? Fällt die jeweilige Kompetenz ab, steigt sie an, gibt es ein Leistungsplateau?
Wiebke Stegh, Jurij Ryschka

2. Bedeutung alter(n)sgerechter Führung: Anforderungen an den arbeitenden Menschen

Zusammenfassung
Das Thema alter(n)sgerechte Führung wird immer wichtiger: 1.) Wir Menschen altern und dies hat Auswirkungen auf unsere Leistungsfähigkeit. Auch im Arbeitskontext müssen die individuellen, personenbezogenen Faktoren des Alterns berücksichtigt werden. 2.) Der demografische Wandel hat zur Folge, dass es mehr jüngere und mehr ältere Beschäftigte gibt. Teams werden altersheterogener. 3.) Die Arbeit selbst verändert sich sowohl inhaltlich als auch in ihrem Ablauf. Stressoren nehmen eher zu, denn ab (vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2017; Schermuly 2016; von Ameln und Wimmer 2016; Wegge und Schmidt 2016; siehe auch Abb. 2.1).
Wiebke Stegh, Jurij Ryschka

3. Individuelle Perspektive: ältere und jüngere Mitarbeiter

Zusammenfassung
Wie verändern sich Kompetenzen, Werte und Bedürfnisse von Menschen über das Berufsleben hinweg? Was müssen Führungskräfte beachten, wenn sie jüngere Mitarbeiter führen, was bei älteren? Welche Rolle spielt es, wie alt wir uns fühlen?
Diese und weitere Fragen werden in diesem Kapitel beleuchtet. Forschungsergebnisse zu älteren und jüngeren Mitarbeitern auf individueller Ebene werden dargestellt, Reflexionsfragen für Führungskräfte angeboten und Handlungsempfehlungen für das Führen einzelner Mitarbeiter präsentiert (Fragestellungen, die Gruppen von Mitarbeitern betreffen, werden in Kap. 4 betrachtet).
Zunächst wird betrachtet, welche Lebensphasen Menschen in unterschiedlichen Lebensbereichen (körperliche und geistige Leistungsfähigkeit, sowie beruflicher und privater Bereich) durchlaufen (siehe Abschn. 3.1). Anschließend wird dargestellt, wie sich Werte und Bedürfnisse (Abschn. 3.2) sowie Kompetenzen (Abschn. 3.3) über das Berufsleben hinweg entwickeln und wie Sie dies bei Ihrer Führungsarbeit berücksichtigen können. Auch wenn deutlich wird, dass es im berufstätigen Alter keinen direkten Zusammenhang zwischen Alter und Leistung gibt, so ist es dennoch von Bedeutung zu schauen, wie sich die fluide Intelligenz von Menschen beeinflussen lässt – auch hier können Sie als Führungskraft Einfluss nehmen (Abschn. 3.4). In Abschn. 3.5 wird eine der Kernbotschaften des Buches dargestellt: Achtung! Wir haben viele Vorurteile (Stereotype) gegenüber jüngeren und vor allem gegenüber älteren Mitarbeitern – diese Annahmen lassen sich in der Forschung allerdings so nicht bestätigen!
Neben dem kalendarischen (chronologischen) Alter werden zwei weitere (Alters-)Konzepte vorgestellt: das subjektive Alter (Abschn. 3.6) und die subjektive Arbeitsfähigkeit (Abschn. 3.7). Beide sind für die Arbeitsleistung von höherer Bedeutung als das chronologische Alter. Als Führungskraft können Sie auch hierauf einwirken. Bewältigungsstrategien für das Altern, inklusive dem bekannten SOK-Modell18 (Selektion, Organisation und Kompensation), werden in Abschn. 3.8 beschrieben.
Zusammenfassende Handlungsempfehlungen für Ihre Führungsarbeit finden Sie am Ende des Kapitels.
Wiebke Stegh, Jurij Ryschka

4. Teamperspektive: altersheterogene Teams

Zusammenfassung
Nachdem im vorangegangenen Kapitel die individuelle Perspektive von Führen von Jung und Alt betrachtet wurde, geht es in diesem Kapitel um die Teamperspektive:
Welche Faktoren sind erfolgsentscheidend für Führung in altersgemischten Teams (siehe Abschn. 4.1)? Hier spielen ein positives Teamklima, die Wertschätzung von Altersunterschieden, gering ausgeprägte Vorurteile gegenüber Älteren und die Art der Arbeitsaufgaben eine Rolle. Dabei ist auch die Salienz (das auffällige Hervortreten) von Altersdiversität zu beachten.
Ein gutes Teamklima wird als ein Schlüsselfaktor für erfolgreiches Zusammenarbeiten vorgestellt (Abschn. 4.2). Wesentliche Faktoren des Teamklimas sind eine Teamvision, eine Atmosphäre, in der sich alle um hohe Leistung und Qualität bemühen, partizipative Sicherheit (Mitgestaltung, Informationsaustausch, Kontaktpflege etc.) sowie die Unterstützung für Innovation. Zur Förderung des Teamklimas werden Methoden vorgestellt, mit denen Sie u. a. die Kooperation im Team reflektieren oder für ein gemeinsames Verständnis (Shared Mental Model) im Team hinsichtlich Zielen, Rollen, Aufgaben und Zusammenspiel sorgen können.
In Abschn. 4.3 wird Führen von Jung und Alt vor dem Gesichtspunkt der unterschiedlichen Generationen betrachtet. Medienwirksam werden Generationen wie die Generation Y mit diversen positiven wie negativen Stereotypen belegt: In diesem Kapitel wird dargestellt, inwiefern diese Vorurteile zutreffend sind und wie Sie als Führungskraft den Generationenbegriff für den Austausch in Ihrem Team nutzen können.
Anschließend geht es um die Förderung des Wissensaustausches in altersheterogenen Teams: Wie können Führungskräfte sicherstellen, dass ältere Mitarbeiter ihr langjähriges Erfahrungswissen teilen und zudem jüngere Mitarbeiter auch zum Wissenszuwachs beitragen können (Abschn. 4.4)?
Abgerundet wird das Kapitel mit einer Zusammenfassung zur Führung in altersheterogenen Teams.
Wiebke Stegh, Jurij Ryschka

5. Jung führt Alt

Zusammenfassung
Im Zuge des demografischen Wandels führen immer häufiger jüngere Vorgesetzte ältere Mitarbeiter. Diese statusinkongruente Führungskonstellation kann gesellschaftlich und organisational akzeptierte Normen verletzen und dadurch zu Konflikten führen – u. a. aufgrund von grundsätzlichen Generations- und Erfahrungsunterschieden (siehe Abschn. 4.3), wechselseitigen Altersvorurteilen (siehe Abschn. 3.5) und möglicherweise entstehenden Rollenkonflikten (z. B. Rolle „Führungskraft“ steht in Widerspruch zur Rolle „jüngerer Mitarbeiter“). Ein Führungsverhalten, das vor allem den wertschätzenden Umgang mit älteren Mitarbeitern, offene Kommunikation und den Einbezug der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse großschreibt, kann die Situation „Jung führt Alt“ bedeutend erleichtern (vgl Abb. 5.1).
Wiebke Stegh, Jurij Ryschka

6. Leistungseinschränkungen handhaben

Zusammenfassung
Im Laufe des Berufslebens können sich Leistungseinschränkungen zeigen, zum Teil über einen durchaus längeren Zeitraum. Dies muss nicht mit dem Alter zusammenhängen – kann es aber natürlich (vgl. Abschn. 3.3 und 3.4). In Trainings zum Thema „Führen von Jung und Alt“ werfen Führungskräfte immer wieder die Frage auf: „Was mache ich, wenn die Leistung eines Mitarbeiters nachlässt?“ (siehe Abb. 6.1).
Auf den folgenden Seiten werden dabei zwei Ausgangsszenarien betrachtet: 1.) Der Mitarbeiter ist sich der Leistungseinschränkungen bewusst und Sie müssen gemeinsam analysieren, worin diese begründet sind (Abschn. 6.1). 2.) Der Mitarbeiter ist sich der Einschränkungen nicht bewusst, d. h. Sie müssen zunächst einmal Problembewusstsein beim Mitarbeiter schaffen (Abschn. 6.2). In Abschn. 6.3 wird der Auf- und Ausbau von Kompetenzen betrachtet, um Leistungsfähigkeit (wieder) herzustellen. In einem anschließenden Exkurs (Abschn. 6.4) werden Leistungseinschränkungen vor dem Hintergrund einer möglichen psychischen Erkrankung diskutiert.
Wiebke Stegh, Jurij Ryschka

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