Führend innovieren

Das Bild aus dem Harper Magazine zeigt wunderbar, wie Innovieren nicht geht. Man kann es nicht befehlen. Man kann es nicht einfach abrufen. Aber es ist das A und O, wenn Unternehmen über viele Jahre hinweg erfolgreich sind.“

S: Wolfgang Reitzle hat im Rahmen seiner Antrittsvorlesung zur Verleihung der Honorarprofessur an der Technischen Universität in München Innovation als ein Produkt aus Zufall, Fleiß und Disziplin beschrieben. Was ist für Sie Innovation?

S: Wie würden Sie die Innovationsstrategie von Siemens beschreiben? Will Siemens immer der Erste sein?

R: Siemens ist von jeher Pionier auf vielen Gebieten gewesen. Das heißt aber nicht notwendigerweise, dass wir immer und überall die Ersten sein müssen. Die Standardbegriffe „Innovation Leader“ oder „First Follower“ greifen beide zu kurz. Unsere Rolle ist vielmehr die des Trendsetters. Das kann einerseits bedeuten, als „Fast Follower“ die Relevanz von etwas bereits Entdecktem und Bestehendem zu erkennen und das dann auf die richtige Spur zu bringen. Es kann andererseits aber auch bedeuten, neue Gedanken durchschlagend relevant zu machen, in Lösungsangeboten zu manifestieren. Und dabei ist es egal, ob diese Ideen aus dem eigenen Haus kommen oder außerhalb entstanden sind. Das sollte für den Kunden dann so relevant sein, dass für ihn – wie selbstverständlich – unsere Lösung die erste ist, die ihm einfällt. Das ist die Strategie, die ich mit dem Begriff „Trendsetter“ verbinde.

S: In den USA läuft derzeit eine besonders intensive Phase von Übernahmen, bei denen Google, Amazon und Facebook besonders eifrig sind. Und vieles scheint ja gut zu gelingen. Generell stammen viele Erfolgsgeschichten innovativer Unternehmen aus den USA. Und wenn man die Literatur studiert, könnte man den Eindruck bekommen, dass das Innovationsmanagement von den USA dominiert wird. Wie sehen Sie die Stellung der Nordamerikaner tatsächlich?

N: Das sehe ich differenziert. In Amerika gibt es bestimmte Hotspots, wie z. B. Palo Alto, wo man über Universitäten, Gründungsunterstützung und Unternehmen eine besondere Kultur entwickelt hat und damit eine Industrie, die hochinnovativ beim Thema „Elektronik und Vernetzung“ ist. Andererseits ist Detroit kein Zentrum, wo man Automobilinnovationen entscheidend prägt.

S: Innovation funktioniert immer, wenn sie zu einem Sprung im Kundennutzen führt. Warum bleibt der Kundennutzen bei Innovationen immer wieder mal gerne auf der Strecke? Schauen wir genügend auf die Kunden, kennen wir die Prozesse der Kunden, wissen wir, für was der Kunde bereit ist, zu bezahlen?

N: Wenn kein Kundennutzen besteht, ist es eigentlich keine Innovation. Wenn Sie einem Ingenieur eine Aufgabe geben, etwas zu innovieren, wird er sich dieser Aufgabe annehmen. Wenn Sie einem Ingenieur die Aufgabe gegeben hätten, eine Lichtinnovation für den Innenraum in einem neuen 3er BMW hervorzubringen, wäre wahrscheinlich eine hochkomplexe Regelung herausgekommen, die außer dem Erfinder keiner verstanden hätte, aber sicher kein dimmbares Licht. Meine Söhne lesen gar keine Bedienungsanleitungen mehr, sondern probieren einfach verschiedene Anwendungsmuster aus. Viele Innovationen sind sehr technisch.

Im Jahr 2006 beschäftigt sich der Gesamtvorstand von BMW umfassend mit dem Thema „Zukunft“. Ergebnis der Beratungen ist die „Strategie Number ONE“. Einer der strategischen Kernpunkte lautet, die Themen „Nachhaltigkeit“ und „Mobilität“ so zu verbinden, dass BMW zum führenden Anbieter von Premiumprodukten und Premiumdienstleistungen für individuelle Mobilität avanciert.

Mit dieser Zielsetzung geht der Vorstand auf die Suche nach einer Person, der diese Aufgabe anvertraut werden kann. Die Wahl fällt auf Ulrich Kranz, der im wahrsten Sinne des Wortes bei Null anfangen darf. Ohne existierendes Team und ohne die klassischen Abläufe.

S: Das Wichtigste im Innovationsprozess sind die Menschen. Wer kümmert sich bei Ihnen um Innovationen?

R: Innovation ist Führungsaufgabe, ganz massiv. Das Ausgucken der richtigen Menschen, das Zusammenbringen dieser Menschen, das Sicherstellen eines Klimas für echte Innovation und das Sicherstellen des Willens und der Disziplin, dass aus der Innovation am Ende ein Geschäft wird: „Mach’ Wissen zu Geld.“ Deswegen finden Sie bei uns in vielen Geschäften nicht den klassischen CTO, sondern der CEO steht in der Regel auch für die klassische CTO-Rolle. Er ist der Richtungsweiser für Innovation. Der CTO hat eher die Rolle eines Befähigers. Für der Mehrzahl der Siemens-Geschäfte gilt: Der Treiber zur Innovation ist derjenige, der dieses Geschäft letztlich verantwortet. Das ist ein zentrales Wesensmerkmal unserer DNA.

S: Sie besitzen ein ausgeprägtes System an Innovationsprozessen mit Meilensteinen, Referenzprozessen und vielem mehr. Was sind die zwei Toppunkte, die Ihre Innovationsprozesse besonders erfolgreich werden lassen?

R: Erstens: Von wenigen Ausnahmen und einem sehr überschaubaren Budget für explorative Ideen abgesehen, gibt es bei uns keine Projekte, bei denen die Wahrscheinlichkeit, daraus ein Geschäft machen zu können, nicht überprüft wird. Ein solcher Plausibilitäts-Check ist ein ziemlich feinporiger Filter. Das erzieht sehr früh zu der Denke, dass ein Projekt am Ende immer in ein Geschäft münden muss. Wenn es nicht mal ein Szenario dafür gibt, dann machen wir das Projekt nicht. Und das bringen wir auch unseren kreativen Entwicklern sehr früh bei.

S: Kunden schätzen den Nutzen eines von ihnen eingesetzten Produkts in der Regel irrational hoch ein. Gleichzeitig stufen Unternehmen, die entwickelte Neuheiten in den Markt einbringen, deren Nutzen besonders hoch ein. Wie geht man in Ihren sehr erfolgreichen Unternehmen mit solchen bekannten Erkenntnissen um? Nicht jeder Kunde wartet auf jede Innovation.

R: Das stimmt. Das schlägt sich schon in der Auswahl der Leitkunden nieder: Sie dürfen nicht zu exotisch sein, sonst repräsentieren sie nicht mehr den Markt. Sie dürfen aber auch nicht zu konservativ sein, sonst wirken sie innovationsfeindlich. Nur so bekommt man ein plausibles Maß für den Kundennutzen. Denn dieser Leitkunde sollte dir sagen können: „Hier überschätzt du den Impact.“ Und er sollte auch offen darauf hinweisen: „Der Impact ist wirklich gut, auch wenn das im ersten Augenblick vielleicht gar nicht danach aussieht.“ Das ist der einzige Weg: eine sehr bewusste Auswahl.

S: Das Kopieren von Produkten ist seit Jahren ein großes Thema. Vor allem chinesische Unternehmen standen hier wiederkehrend im Mittelpunkt der Diskussion. Wie gehen Sie damit um?

R: Wie im Sport gibt es auch in der Industrie gewisse Spielregeln. Die Eins-zu-eins-Kopie, die suggeriert, man selbst sei der OEM, ist unanständig. „Stolen with pride and added some value“ ist dagegen cleveres Weiterentwickeln. Dazwischen gibt es einen Graubereich. Wichtig ist, es den Wettbewerbern nicht zu leicht zu machen. Im Prinzip gibt es dafür zwei Möglichkeiten. Erstens: proaktives Herangehen. Manche unserer Kunden machen das durch Geschwindigkeit, indem sie ihre eigenen Entwicklungszeiten drastisch reduzieren, teilweise um bis zu 40 %, zum Beispiel japanische Kamerahersteller. Da kommen die Copycats nicht hinterher. Zweitens: reaktives Herangehen. Dabei werden Funktionalitäten so gut versteckt, dass das Kopieren nicht so einfach ist. Das wird zwar trotzdem versucht und auch getan – aber der Unterschied zum Original bleibt meist spürbar.

S: Wo hat Deutschland – im internationalen Vergleich – den größten Nachholbedarf beim Thema „Vorbereiten späterer Innovatoren“, aus der Schule, aus der Universität, aus der Weiterbildung heraus? Und was läuft schon sehr gut?

N: Ich versuche mit einem Beispiel zu beginnen: Wir haben die universitäre Landschaft weltweit in den letzten Jahren gescannt und haben uns da nicht nur die Universitäten im Ganzen, sondern im Wesentlichen vor allem die Lehrstühle angeschaut, um zu ermitteln, welche Lehrstühle an welchen Universitäten für uns hochinteressant sind. Wo bildet welcher Lehrstuhl an welcher Universität weltweit derzeit anerkanntermaßen am besten aus und wo gehen auch die High Potentials hin? Die Studenten wissen ja, welche Universitäten besondere Klasse haben und wo internationale Möglichkeiten gut sind. Wir wissen sehr genau, welche Qualifikationen wir an welchen Lehrstühlen bekommen. Mit ausgewählten internationalen Universitäten haben wir strategische Partnerschaften gegründet, dort vergeben wir gezielt Forschungsaufträge bzw. finanzieren Lehrstühle. Darüber hinaus pflegen wir ein umfangreiches Doktorandennetzwerk, hier werden wichtige Forschungsthemen von BMW-Doktoranden bearbeitet. Nach Abschluss bekommen über 80 % eine Festanstellung bei BMW.

S: Innovieren bedeutet auch, gesellschaftliche Verantwortung für das Aufsetzen fundamentaler Veränderungen zu übernehmen – gerade wenn man in Grenzbereiche vordringt, die fundamentale ethische Fragen hervorrufen.

P: Unsere gesellschaftliche Aufgabe ist es, Produkte anzubieten, die dem Leitbild „Science for a better Life“ gerecht werden. Wissenschaft zum Nutzen der Menschen einzusetzen!? Da scheiden sich aber manchmal die Geister.

Während der Zeit des Entstehens dieses Buches ist jede Menge passiert. Großunternehmen wurden re-organisiert, Start-ups ins Leben gerufen, nach vielen Jahren, in denen Methoden und Techniken weniger Beachtung fanden, hat eine Renaissance des Einsatzes von Instrumenten begonnen, in deren Mittelpunkt sowohl die Weiterentwicklung von Methoden und Techniken als auch deren Anwendung steht. Die Erwartungen an die Unternehmen nach berechenbaren und vorhersagbaren Ergebnissen im Innovationsmanagement sind gestiegen …, im ein oder anderen Falle fast schon etwas „planwirtschaftlich“ anmutend, das „Tuning der Hamsterräder“ lässt weniger Spielraum für Strategien und Innovationen, obwohl um uns herum in der Gesellschaft, den Branchen, Technologien und im Zusammenleben derzeit mehr passiert als jemals zuvor.