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Über dieses Buch

Wolfgang Illig liefert eine Konzeption zur Etablierung innovativer Managementansätze auf Basis fragmentierter Wissenselemente und zeigt damit neue Ideen und Wege, insbesondere bei der Führung in Banken auf. Mit dem innovativen Ansatz des Führungssystems der fragmentierten Wissenselemente lassen sich viele Schwachstellen der aktuellen Führungspraxis beseitigen und Vorteile für die Banken, ihre Mitarbeiter sowie ihre Führungskräfte generieren. Die Bankenbranche ist derzeit von einer Fülle von Veränderungsprozessen geprägt und die Bedeutung des Mitarbeiters als Individuum und wertvolle Ressource bedroht. Der Mitarbeiter wird zwischen dem Wunsch nach Stetigkeit und Konstanz einerseits sowie Umwälzung, Umstrukturierungen und Aktionismus anderseits vernachlässigt.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Einleitung

Zusammenfassung
Der Autor arbeitet seit Beginn seiner Berufsausbildung, inzwischen seit knapp 30 Jahren, in Banken, davon rund 20 Jahre selbst als Führungskraft. Seit Jahren nimmt der Autor jedoch wahr, wie sich die ganze Bankenlandschaft und die Arbeit in den Banken verändert und fühlt zudem, dass sich Banken mit den Themen Innovationen und Veränderungsprozesse schwer tun. Gerade die Führung sowie die vorhandenen Führungswerkzeuge haben sich trotz veränderter Umweltbedingungen kaum geändert. Gerade aber in der Führung, und dort ist ein Unterlassen bei den permanenten Veränderungsprozessen schon fast fahrlässig, erfordert dies aus Sicht des Autors neue Denkweisen. Der Autor ist sich sicher, dass nur mit neuen Denkweisen die aktuell vorhandenen Führungsschwächen und die aktuell vorhandenen Werkzeuge zur Führung bei Führungskräften verändert werden können. Die durchgeführte Studie und die hieraus gewonnenen Erkenntnisse haben die Vermutung des Autors bestätigt und zeigen die Schwächen und Probleme der aktuellen Führung und die Herausforderungen an die Führungskräfte auf. Gleichzeitig ist es gelungen, mit einem Führungssystem fragmentierter Wissenselemente, eine neue Denkweise aufzuzeigen und deren mögliche erfolgreiche Implementierung in den Banken nachzuweisen. Es zeigten sich bedeutende Potenziale, die durch ein verändertes Führungssystem gehoben werden könnten. Gleichzeitig konnte ebenfalls nachgewiesen werden, dass durch diese neue Denkweise und deren Umsetzung mit dem Führungssystem fragmentierter Wissenselemente die Mitarbeiter mit einer höheren Motivation und Arbeitszufriedenheit und damit auch die Banken mit einer höheren Arbeitsproduktivität Vorteile generieren könnten. Allein schon die Feststellung, dass sowohl die Banken wie auch die Mitarbeiter hieraus Vorteile ziehen könnten, macht eine Umsetzung in der Praxis höchst interessant. Obwohl sich der Autor im Klaren ist, dass nicht jede Veränderung zu einer Verbesserung führen kann, stehen aufgrund der nachgewiesenen Ergebnisse die Chancen für eine positive Umsetzung sehr gut. Der Autor regt die Banken an, es auf jeden Fall zu versuchen, denn „nicht jede Veränderung führt zu einer Verbesserung, aber um etwas zu verbessern, muss man es zunächst einmal verändern.“
Wolfgang Illig

2. Relevanz des Themas und Hintergrund der Problemstellung

Zusammenfassung
Der Autor hat zu dem Themengebiet „Führung“ schon viel erlebt. Seit vielen Jahren ist der Autor zudem selbst Führungskraft der zweiten Ebene einer Bank und arbeitet damit in einer Art „Sandwichposition“ als Führungskraft und gleichzeitig als Mitarbeiter seiner eigenen Führungskraft. Aufgrund der genannten Erkenntnis sowie der über Jahre hinweg selbst gemachten Erfahrungen lassen den Autor vermuten, dass erhebliche Schwächen in der Führung der Banken vorhanden sind. Auch vermutet der Autor, dass selbst bei guten Führungskräften die vorhandenen Werkzeuge, wie beispielsweise die Standardführungsstile, nicht mehr ausreichen, die steigenden Anforderungen in den Banken zu erfüllen. Warum die Situation in den Banken so ist, wie sie gerade ist, ist in der Literatur ein viel diskutiertes Thema. Ebenfalls viel diskutiert ist, was sich in den Banken zukünftig alles verändern muss. Zusammenfassend ergibt sich für den Autor eine klare Ist-Situation und ein relativ klares Soll-Bild. Wie aber der Weg vom Ist zum Soll ablaufen sollte, ist aus Sicht des Autors aber bisher kaum Gegenstand einer wissenschaftlichen Diskussion. Mit dieser Erkenntnis möchte es der Autor aber nicht einfach auf sich beruhen belassen.
Wolfgang Illig

3. Fragestellungen

Zusammenfassung
Ein Teil der Arbeit konzentrierte sich darauf, inwieweit die heute in den Banken angewandte Führung für zukünftige Anforderungen noch geeignet ist. Es ergibt sich somit als erste Zielsetzung für die Beantwortung die folgende erste Basisfrage
Wolfgang Illig

4. Führung

Zusammenfassung
Die Darstellungen zur Führung bezieht sich hier auf Banken. Die Banken, bzw. die Branche der Banken, wurden zur Beweisführung und Darstellung ausgewählt. Eine Übertragbarkeit auf andere Branchen wird nicht vollständig möglich sein.
Wolfgang Illig

5. Ziel der Untersuchung/ Forschungsstudie sowie die Fragen

Zusammenfassung
Das Ziel der Untersuchung bzw. der Forschungsstudie ist es, die mit der Problemstellung verbundenen Fragen zu klären. Letztendlich können mit dieser Forschungsstudie die, anhand von eigenen Erfahrungen und Plausibilitäten aufgestellten, Hypothesen durch die, in dem Fragebogen enthaltenen, Forschungsfragen überprüft werden. Es geht hierbei im Wesentlichen um die Überprüfung der Annahmen und Schlussfolgerungen des Autors, die in den ausgedrückt wurden. Für das dadurch entstehende theoretische Konstrukt (ein Führungssystem fragmentierter Wissenselemente) soll zudem die Praxistauglichkeit überprüft werden. Des Weiteren sollen Vorteile für die Banken sowie deren Mitarbeiter und Führungskräfte aufgezeigt werden.
Wolfgang Illig

6. Auswertung zu den Standard-Führungsstilen

Zusammenfassung
Die Ergebnisse zeigen, dass 71,6 % der Befragten einen autoritären bzw. hierarchiebetonten Führungsstil als eher nicht geeignet ansehen, um zukünftigen, generellen Anforderungen an die Führung gerecht zu werden. Nur 10 % der Befragten halten diesen Führungsstil eher für den richtigen Führungsstil, um zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden. Rund 64 % lehnen den „laissez-faire“-Führungsstil eher ab. Nur rund 17 % halten diesen Führungsstil eher für den richtigen, um den zukünftigen Anforderungen an die Führung in den Kreditinstituten gerecht zu werden. Es zeigt sich daraus aber auch, dass die Teilnehmer ein Mindestmaß an Führung wünschen und sich nicht selbst (ohne Führung, ohne Regulation, Grenzen oder Vorgaben) überlassen werden wollen. 52,9 % der Teilnehmer sind der generellen Auffassung, dass heutige Führungsstile stark verändert werden müssen. 17 % der Teilnehmer wollten sich nicht festlegen. 30,1 % halten die heutigen Führungsstile für zukünftig durchaus noch ausreichend. 69,3 % der Befragten waren der Auffassung, dass die heutigen Führungsstile verändert werden müssen, um zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden. 12,2 % der Teilnehmer legten sich nicht fest. 18,5 % der Befragten sind der Auffassung, dass heutige Führungsstile auch zukünftig so bleiben können. Es kommt hier bereits klar zum Ausdruck, dass weitreichende Veränderungen bei den Führungsstilen der einzelnen Führungskräfte erforderlich sind. Es kam zudem erneut zum Ausdruck, dass, je erfolgreicher und je zufriedener, desto geringer das Verlangen nach einer Veränderung ist. In Summe bedeutet das, dass die Befragten statistisch weitestgehend zu dem Schluss kamen, dass heutige Führungsstile verändert werden müssten, um zukünftige Anforderungen an Führung erfüllen zu können.
Wolfgang Illig

7. Auswertung zu der „Situative Führung“

Zusammenfassung
Die Teilnehmer haben angegeben, dass sich 31,9 % der Führungskräfte situativ nicht anpassen. 15,9 % der Teilnehmer beantworteten diese Frage neutral. Die verbleibenden 52,1 % der Befragten waren der Auffassung, dass Führungskräfte in der Lage sind, sich der jeweils erforderlichen Führungssituation anzupassen. In Summe kann demnach festgehalten werden, dass die Befragten statistisch weitestgehend, und vor allem dort, wo Mitarbeiter zufrieden sind, zu dem Schluss kamen, dass Führungskräfte derzeit noch in der Lage sind, sich an die jeweils erforderliche Führungssituation anzupassen. Etwas weniger als die Hälfte der Befragten bezweifelt, dass sich die Führungskräfte überhaupt hinsichtlich des Führungsstils anpassen können. Bei diesem doch beachtlichen Teil würde situative Führung also nicht möglich sein, da die Führungskräfte die hierfür erforderlichen Voraussetzungen (Anpassungsvermögen an die Führungssituation) nicht mitbringen. Ob dieses begrenzte (47,9 % der Befragten stimmten dem nicht zu) situative Handeln im Sinne einer situativen Führung bei den zukünftig weiter steigenden Anforderungen an die Führungskraft noch ausreichen wird, kann deshalb zumindest bezweifelt werden. Somit dürfte ein großes Potenzial vorhanden sein, das in Zukunft gehoben werden sollte. 61,8 % der Befragten gaben an, dass sie auf keinen Fall eine unterschiedliche Behandlung von Mitarbeitern in gleicher Sache wünschten. 15,5 % der Befragten bewerteten hierzu neutral. Der Rest, also 22,6 % der Teilnehmer, könnte sich eine unterschiedliche Herangehensweise vorstellen. Es lässt sich bei diesem Fragenaspekt als Schlussfolgerung festhalten, dass eine unterschiedliche Behandlung der Mitarbeiter in Führungssituationen zur selben Sache von den Mitarbeitern nicht pauschal als gerecht empfunden wird. Die meisten Mitarbeiter hätten damit wohl tatsächlich ein Problem, wenn sie sich „schlechter“ behandelt fühlen. Des Weiteren konnte festgestellt werden, dass 45,8 % der Befragten offensichtlich zunächst kein Problem mit einer „besseren Behandlung“ hätten. 54,2 % jedoch sähen ein Problem, da diese demnach gar nicht besser „behandelt“ werden möchten. Man darf eine bereits vorangeschrittene Persönlichkeitsreife der Befragten annehmen, eine situative „Schlechterstellung“ und aber auch eine situative „Besserstellung“, und sei diese auch nur situationsbedingt, mehrheitlich abzulehnen.
Wolfgang Illig

8. Auswertung zur „Stelle bzw. Stellenbeschreibung“

Zusammenfassung
Die Teilnehmer sollten hier angeben, ob diese der Meinung sind, dass sie die Tätigkeiten gemäß ihrer formellen Stellenbeschreibung optimal erfüllen können, oder ob sie eigene Defizite empfinden, die z. B. ein Kollege ausgleichen könnte, welcher eben aus formellen Gründen nicht zuständig ist. 39,2 % der Teilnehmer gaben an, dass sie nicht mehr empfinden, alle Tätigkeiten ihrer Stelle optimal erfüllen können. 53,3 % der Teilnehmer waren jedoch der Auffassung, alle Tätigkeiten gemäß ihrer Stellenbeschreibung optimal zu erfüllen. Die Anzahl der Befragten, die sich hier, aufgrund zugesicherter Anonymität wohl wahrheitsgemäß äußernd, nicht mehr in der Lage sehen, alle Anforderungen an ihre Stelle erfüllen zu können, liegt mit ca. 39 % sehr hoch. In Summe bedeutet das, dass zwar die Mehrheit der Befragten noch der Auffassung ist, dass sie künftig alle Tätigkeiten ihrer Stelle erfüllen können, aber auch, dass bereits rund 39 % der Befragten dort nicht mehr hinreichen. Gerade aufgrund des hohen Anteils der Teilnehmer, welche angaben, dass Mitarbeiter schon jetzt nicht mehr alle Anforderungen an die von ihnen ausgefüllte Stelle leisten können, zeigt sich ein bedeutendes Potenzial an zu hebenden Ressourcen. 43,3 % aller Teilnehmer gaben an, dass diese bei sämtlichen Teilaufgaben nicht ihr volles Wissenspotenzial und ihre Kreativität ausschöpfen können.45,5 % gaben an, ihr volles Potenzial bei all ihren Teilaufgaben ausschöpfen zu können. Letztendlich lässt sich aus all dem ableiten, dass zwar die Mehrheit der Befragten der Auffassung ist, ihr volles Potenzial ausschöpfen zu können, aber bereits knapp die Hälfte der Befragten und der überwiegende Teil der unzufriedenen Mitarbeiter verneint dies bereits. Gerade aufgrund dieses beträchtlichen Anteils von Mitarbeitern, die schon nicht mehr ihr volles Potenzial ausschöpfen können, wäre aus Sicht des Verfassers ein weiteres, wesentliches Indiz, dass Führung bzw. das Führungssystem verändert werden müsste, um dieses Potenzial zu heben. Zudem deutet das Ergebnis darauf hin, dass dies mit heutigen Führungsstilen auch nicht mehr vollständig gelingen kann. Weiter untersucht wurde, ob die Teilnehmer vermuten, dass ein Stelleninhaber auch in Zukunft alle Teilbereiche bzw. Aufgaben einer Stelle, trotz sich stetig ändernder Umweltbedingungen, vollständig bewältigen kann. Bei dieser Frage werteten 35,3 % der Teilnehmer ein, dass sie zukünftig nicht mehr alle Tätigkeiten erfüllen könnten.
Wolfgang Illig

9. Auswertung zu den „Wissensfragmenten“

Zusammenfassung
Hier sollte überprüft werden, ob es möglich ist, die Vernetzung verschiedener Wissensfragmente von unterschiedlichen Personen (partiell abzugreifendes Spitzenfachwissen bzw. Wissensfragmente) durch die Führungskraft und Akkumulation dieser Wissensfragmente auf eine, nun nicht mehr auf eine natürliche, körperliche Personen verankerte, sondern eine fiktive, organisatorische „Wissens-Stelle“ zu realisieren.
Wolfgang Illig

10. Auswertungen bezüglich der „Innovation“

Zusammenfassung
Die Teilnehmer mussten bei dieser Frage beurteilen, ob ihnen mit ihrer Stellenbeschreibung quasi ein Rahmen vorgegeben ist, den diese – trotz eventuell anerkannter Hemmungswirkung rascher Änderungserfordernisse – nicht verlassen dürfen. Insgesamt 61,6 % der Befragten ist mit ihrer Stellenbeschreibung ein Rahmen vorgegeben, den diese offensichtlich per se nicht verlassen dürfen. Die restlichen 22,2 % gaben an, per se keinen Rahmen vorgegeben erhalten zu haben und Tätigkeiten nach freiem Willen machen zu können. In Summe lässt sich somit feststellen, dass die Befragten statistisch ausgewertet angaben, dass in deren Stellenbeschreibung ein Rahmen mittels klar abgegrenztem Arbeitsfeld vorgegeben ist, den diese, auch zu einer eventuell rasch erforderlichen Realisierung von Innovationen bzw. Veränderungen, nicht verlassen dürfen. Zudem sollten die Teilnehmer beurteilen, ob Innovationen in ihrem Arbeitsbereich für diese besonders wichtig sind. Bei dieser Frage gaben 5,4 % der Teilnehmer an, dass für sie keine Innovationen erforderlich seien und alles so bleiben könne wie bisher. Die verbleibenden 69,8 % gaben an, dass Innovationen an ihrem Arbeitsplatz als für notwendig erachtet werden. In einer letzten Frage aus dem Teilbereich Innovation wurden die Teilnehmer befragt, ob diese glauben, dass in einem zukünftig eventuell fragmentierten Arbeitsbereich deutlich mehr wirkliche Innovationen entstehen könnten, wenn solche Fragmentierungen durch Änderung von Stellenbeschreibungen möglich wäre. Diese Fragestellung ist, in Bezug auf die eventuelle Realisierung eines Führungssystems fragmentierter Wissenselemente, ebenfalls von Bedeutung. Wenn in einem Führungssystems fragmentierter Wissenselemente keine höhere Innovationsquote als bisher erwartet werden kann, ist eine Einführung dieses Systems in den Banken für diesen konkreten Zweck weniger brauchbar. 8,6 % der Befragten gaben an, dass bei einem eventuell zukünftig fragmentierten Arbeitsbereich keine Innovationen mehr möglich wären. 75,5 % der Teilnehmer waren jedoch der Auffassung, dass bei einem eventuell fragmentierten Arbeitsbereich deutlich mehr Innovationen möglich wären. In Summe lässt sich daraus auch schlussfolgern, dass die Befragten statistisch überprüft angaben, dass in einem zukünftig eventuell fragmentierten Arbeitsbereich mehr wirkliche Innovationen entstehen könnten.
Wolfgang Illig

11. Auswertung bezüglich der „Strukturen“

Zusammenfassung
Hier wurde untersucht, ob der Ansatz, dass, wer eine innovative Idee hat, auch zu deren Durchsetzung bzw. Realisierung hin zu einer wirtschaftlich nutzbaren Innovation die Führung übernehmen dürfe und sich nicht mehr der bisherigen Führungsstruktur zu unterwerfen brauche, bestätigt werden kann.
Wolfgang Illig

12. Ergebniszusammenführung und Schlussfolgerungen

Zusammenfassung
Zudem wird dargestellt, inwieweit eine Übertragbarkeit der Ergebnisse z. B. auf andere Branchen, eine Verankerung im Rahmen der Wirtschaftswissenschaft im Allgemeinen gegeben ist sowie welchen wissenschaftlichen Mehrwert die gefundenen neuen Erkenntnisse der Studie aufzeigt. Das Fazit fasst die Erkenntnisse zur Übersicht am Ende des Kapitels nochmals zusammen.
Wolfgang Illig

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