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Über dieses Buch

Dieses Buch betrachtet die Generation Y und ihre Besonderheiten aus einem der wichtigsten ökonomischen Blickwinkel überhaupt: aus der Führungsperspektive. Denn gute Führung ist die Voraussetzung für Mitarbeiterzufriedenheit und unternehmerischen Erfolg und damit der Schlüssel für Wachstum und Profitabilität. Gute Führung der Generation Y ist eine Herausforderung für Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen. Denn: Die Generation Y ist selbstbewusst, leistungsstark, gut ausgebildet, gemeinschaftsorientiert – und ständig online. Von diesen Besonderheiten ausgehend entwickelt Nils Schulenburg leistungsstarke Führungswerkzeuge, um das Potenzial dieser Generation voll auszuschöpfen – und zwar aus zwei Perspektiven: aus Sicht der Generation Y als Mitarbeiter und aus Sicht der Generation Y als Führungskräfte. Grundlage hierfür sind Forschungsergebnisse aus dem Personalmanagement, der Psychologie und den Neurowissenschaften. So bekommen die vorgestellten Werkzeuge ein verlässliches wissenschaftliches Fundament.
Dieses Buch ist konzipiert für Führungskräfte und Mitarbeiter, die Führungsverantwortung übernehmen wollen. Entweder, weil sie selber zur Generation Y gehören und ihre Führungskompetenzen schärfen wollen oder weil sie Menschen aus der Generation Y führen dürfen und diese verantwortungsvolle Aufgabe bestmöglich erfüllen möchten. Es ist ein Buch für Praktiker, die Wert auf fundierte Werkzeuge legen. Aber mehr noch: Es ist für alle, die der festen Überzeugung sind, dass gute Führung echte Wettbewerbsvorteile schafft.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Führung einer neuen Generation

Zusammenfassung
Die Diskussion um die Generation Y, alle in etwa zwischen 1980 und 2000 Geborenen, ist nicht neu: Ungefähr seit der Jahrtausendwende wird mit zunehmender Intensität über sie gesprochen. Durch ihre besonderen Persönlichkeitsmerkmale, die sie von ihren Vorgängergenerationen X, Babyboomer und Wirtschaftswunderkinder unterscheiden, sind sie in den Fokus gerückt. Der Drang nach Freiheit und Unabhängigkeit wird ihnen nachgesagt. Ebenso, dass sie alles und jeden hinterfragen und keine Hierarchien akzeptieren. Eine Work‐Life‐Balance sei die entscheidende Motivationsgrundlage, aber mit hoher Leistung könne man nicht rechnen.
Nils Schulenburg

2. Eigenschaften der Generation Y

Zusammenfassung
Der Blick in die Literatur offenbart Uneinigkeit in Bezug auf die Eigenschaften der Generation Y. Was sie wirklich ausmacht, ist weitaus schwieriger festzustellen, als die allgemeine Diskussion in den Medien vermuten lässt. Uneinigkeit herrscht vor allem in Bezug auf drei Punkte:
1.
Gibt es überhaupt eine Generation Y?
 
2.
Was sind die Ursachen von Generationsveränderungen?
 
3.
Was sind die wesenseigenen Merkmale der Generation Y?
 
Kritiker werfen der Generationenforschung vor, nicht sauber zwischen Alters‐, Trend‐ und Generationeneffekten zu unterscheiden (vgl. Biermann 2013, S. 107 f.). Denn Untersuchungen, bei denen sowohl die (relativ junge) Generation Y als auch die (relativ alte) Generation X befragt werden, sind – wissenschaftlich ausgedrückt – keine Ceteris‐Paribus‐Betrachtungen. Um herauszufinden, was genau für eine Veränderung verantwortlich ist, müsste eine Ursache isoliert betrachtet werden – ceteris paribus. In der Generationenforschung ist dies allerdings schwer möglich, denn es können nicht gleichzeitig junge Mitglieder der Generation X und junge Mitglieder der Generation Y befragt oder beobachtet werden. Ursachen für Unterschiede zwischen X und Y können daher sowohl die Generation als auch das Alter der Betrachteten sein. Auch der Einfluss aktueller Trends kann nicht sauber herausgerechnet werden, sodass es durchaus gewichtige methodische Kritik an der Generationenforschung gibt.
Nils Schulenburg

3. Die Generation Y effektiv führen

Zusammenfassung
In den folgenden Abschnitten wird die Generation Y in der Mitarbeiterrolle betrachtet und ist damit Bezugspunkt und Objekt der Führung – in Kap. 4 geht es dann um die Generation Y in der Rolle der Führungskraft. Dabei gehen wir davon aus, dass Führung im Sinne eines
aktiven kommunikativen Prozesses der Einflussnahme auf Mitarbeiter zur Förderung der Erreichung von Unternehmens‐, Bereichs‐ und Abteilungszielen
auch heute noch eine essenzielle Aufgabe für Führungskräfte darstellt. Man könnte dieser Sichtweise entgegnen, dass in Zeiten einer systemisch‐ganzheitlichen Betrachtung von Unternehmen und einem hohen Grad an Selbststeuerung und ‐organisation von Mitarbeitern dieses klassische Verständnis von Führung veraltet sei. Wir sehen dies aus verschiedenen Gründen nicht so.
Sicherlich hat Führung heute anders abzulaufen als vor 50 Jahren – aufgrund des gewonnenen Wissens der betriebswirtschaftlichen Forschung und Praxis vor allem fundierter und reflektierter. Und eben genau hier liegt der Grund dafür, dass Führung nach wie vor als aktive Einflussnahme zu verstehen ist: Die Nutzung fundierten Führungswissens setzt einen aktiven Prozess der Entwicklung eigener Führungsfähigkeiten voraus. Und die Reflexion des eigenen Führungsverhaltens ist ohne aktive Ansprache der eigenen Mitarbeiter nicht möglich.
Nils Schulenburg

4. Die Generation Y als effektive Führungskraft

Zusammenfassung
Im Jahr 2015 sind die Mitglieder der Generation Y zwischen 15 und 35 Jahre alt. Damit haben heute bereits viele von ihnen Führungsverantwortung übernommen, und in den nächsten Jahren wird ihre Anzahl stetig weiter steigen. Einem großen Teil der Generation Y wird in diesem Zusammenhang nachgesagt, dass sie möglichst schnell Einfluss in Unternehmen gewinnen und diese aktiv mitgestalten will (vgl. Hurrelmann und Albrecht 2014, S. 71), woraus sich zumindest implizit eine hohe Bereitschaft zur Übernahme von Führungsverantwortung ergibt.
Der Übergang vom Mitarbeiter zur Führungskraft ist mit vielen Herausforderungen verbunden. Eine der wichtigsten ist wohl, dass eine Führungskraft eine sehr viel komplexere Rolle übernehmen muss als ein Mitarbeiter. Als Rolle haben wir eine relativ konstante Verhaltenserwartung einer Person gegenüber bezeichnet. Von einer Führungskraft wird neben einer operativen Arbeitsleistung und ‐einstellung zusätzlich effektives Führungsverhalten erwartet – und zwar von verschiedenen Anspruchsgruppen: von ihren Mitarbeitern, von ihren direkten Vorgesetzten, vom Topmanagement, von den Mitbestimmungsgremien und nicht zuletzt von sich selber. Diese Erwartungshaltung hat zwei Dimensionen: eine objektive, also die tatsächlichen Erwartungen an eine Führungskraft, und eine subjektive, also die von einer Führungskraft vermuteten Erwartungen ihr gegenüber. Damit sind es nicht nur die tatsächlichen Erwartungen der unterschiedlichen Anspruchsgruppen, die die Führungsrolle komplexer machen als die Mitarbeiterrolle, sondern auch die empfundenen.
Nils Schulenburg

5. Epilog

Zusammenfassung
Begonnen haben wir unsere Ausführungen mit dem Hinweis, dass jeder Mensch einzigartig ist, egal, welcher Generation er angehört. Diesen Punkt wollen wir noch einmal aufgreifen: Hofstede (2001) unterscheidet drei Ebenen in mentalen Modellen (vgl. Abb. 5.1): eine individuelle, eine kollektive und eine universelle Ebene. Der Unterschied zwischen der Generation Y und anderen Generation liegt auf der kollektiven Ebene: Ein Mitglied der Generation Y teilt mit großer Wahrscheinlichkeit Persönlichkeitsmerkmale mit Personen, die in einem ähnlichen Zeitraum geboren wurden wie sie, weil ihre mentalen Modelle durch dieselben Ereignisse geprägt wurden. Aber diese Erkenntnis betrifft nur eine Ebene mentaler Modelle. Eine weitere, die universelle, besagt, dass alle Menschen bestimmte Ähnlichkeiten aufweisen. Wir sind in unseren Ausführungen im Rahmen der Motivierung von Mitarbeitern hierauf eingegangen und haben argumentiert, dass alle Menschen nach dem gleichen Muster motivierbar sind (weil alle Menschen ein Gehirn haben, das auf attraktive Anreize mit der Ausschüttung von Dopamin reagiert, vgl. Abschn. 3.1). Was genau sie dann letztlich motiviert, ist auf der kollektiven, aber vor allem auf der individuellen Ebene zu suchen. Die Wahrscheinlichkeit, dass zwei Mitglieder der Generation Y ähnliche Präferenzen aufweisen, weil sie die kollektive Ebene teilen, ist also groß. Es ist aber keinesfalls sicher, dass sie ähnliche Präferenzen haben, denn auf der individuellen Ebene können sie sich dennoch substanziell unterscheiden. Also gilt für all unsere Ausführungen: Erst kommt das Individuum, dann die Generation.
Nils Schulenburg
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