Führung im Wandel

In den letzten Jahren wurden wir alle vor immense Herausforderungen gestellt – Wirtschaftskrisen, globale Pandemien und Konflikte veränderten unser Leben und unsere Arbeit grundlegend. Diese Ereignisse rütteln nicht nur an unseren bisherigen Überzeugungen, sondern bringen auch eine Flut von Unsicherheit und Ungewissheit mit sich. Viele von uns, besonders Unternehmer*innen und Führungskräfte, haben mittlerweile erkannt, dass die einst vertraute wirtschaftliche und politische Stabilität, die wir für selbstverständlich hielten, wohl nicht mehr in der gleichen Form zurückkehren wird. Bei der Suche nach Stabilität wird deshalb ein fundamentales menschliches Bedürfnis immer wichtiger: Vertrauen. Gerade im internationalen Vertrieb, inmitten von unterschiedlichen ethischen Herkünften, Sprachen, Religionen und Kulturen, geht es um mehr als ein simples Austauschgeschäft von Waren und Dienstleistungen. Es ist (und war wahrscheinlich schon immer) ein komplexes Netzwerk von Beziehungen, in dem das gegenseitige Vertrauen die Grundlage für lang anhaltende, erfolgreiche Geschäftsbeziehungen ist. Vertrauen ist mehr als nur eine abstrakte Idee – es ist eine strategische Ressource, eine treibende Kraft für wirtschaftlichen Erfolg, die Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil verschaffen kann.

Dieses Kapitel untersucht die Führungsstrategien der Claranet GmbH anhand einer Fallstudie, die sich mit einem kritischen Ausfall ihrer Infrastructure-as-a-Service-Plattform und den daraus resultierenden Führungsherausforderungen auseinandersetzt. Der Vorfall verdeutlicht die Risiken cloudbasierter Dienste im Kontext eines volatilen, unsicheren, komplexen und ambigen (VUKA) Geschäftsumfelds. Besonders für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) sind diese Erfahrungen von hoher Relevanz, da sie ähnliche Herausforderungen in Krisenzeiten bewältigen müssen. Durch eine Analyse der Reaktionen von Claranet sowie der zugrunde liegenden Unternehmenskultur, gestützt auf Expert*inneninterviews und Führungsanalysen, werden wertvolle Einblicke in effektive Krisenführung für KMU gewonnen. Das Kapitel zeigt, wie verteilte Führung in turbulenten Zeiten, wie etwa der Covid-19-Pandemie, erfolgreich eingesetzt werden kann.

In einer Zeit, in der Globalisierung, Digitalisierung und technologische Veränderungen die Geschäftswelt neu definieren, hinterfragen wir mit diesem Beitrag etablierte Führungsansätze. Wir ermutigen Führungskräfte, vertraute Pfade zu verlassen und neue Potenziale freizusetzen, die entstehen, wenn Kontrollmentalitäten schwinden und Vertrauenskulturen konsequent die Bühne einnehmen. Wir zeigen auf, wie Vertrauen in die Fähigkeiten des Teams nicht nur Innovation und Agilität fördert, sondern auch die Motivation und Selbstverantwortung der Mitarbeiter*innen auf ein gänzlich neues Niveau bringt. Durch das Konzept des charismatischen Loslassens werden traditionelle Machtstrukturen aufgelöst, und es entsteht Raum für kreative Lösungen und eine Kultur der höchst produktiven Zusammenarbeit. Mit anschaulichen Beispielen und überzeugenden Thesen machen wir deutlich, dass moderne Führung Empathie, Flexibilität und die Fähigkeit erfordert, andere zu inspirieren und zu befähigen. Entdeckt mit uns, wie dieses Führungsprinzip Organisationen dabei unterstützt, den Herausforderungen einer komplexen Welt erfolgreich zu begegnen und gleichzeitig ein dynamisches und engagiertes Arbeitsumfeld zu schaffen.

In einer zunehmend von Rezession und wirtschaftlichem Druck geprägten Arbeitswelt sind Stress und Überlastung allgegenwärtig. Diese Belastungen haben erhebliche Auswirkungen auf die Gesundheit der Mitarbeitenden und die Produktivität von Unternehmen. Wie können Führungskräfte trotz dieser überaus angespannten Situation eine Kultur schaffen, die sowohl Leistung als auch das persönliche Wohlbefinden fördert und Produktivität wieder möglich macht? Anhand der bewegenden Geschichte des Protagonisten Peter beleuchtet dieser Beitrag die Reise vom Burn-out hin zu einer gesunden Work-Life-Balance. Er zeigt, wie neue Routinen nicht nur das Leben eines Einzelnen, sondern auch das gesamte Team und die Unternehmenskultur positiv verändern können. Mit praxisnahen Beispielen, wissenschaftlichen Erkenntnissen und einem tiefen Einblick in die Herausforderungen moderner Führung bietet der Beitrag wertvolle Impulse für Unternehmen und Führungskräfte, die die Gesundheit und Zufriedenheit ihrer Mitarbeitenden stärken und damit gleichzeitig den langfristigen Erfolg des Unternehmens sichern möchten.

Führungskräfte sind ständig gefordert, Entscheidungen zu treffen, und häufig stellen diese Entscheidungen die zentrale Arbeitsleistung und die Verantwortung der Führungskräfte dar. Steigender Zeitdruck gibt Führungskräften weniger Optionen, Bewertungs- und Abwägungsprozesse werden komprimiert. Gleichzeitig sorgt zunehmende Transparenz für erhöhten Erwartungsdruck von allen Stakeholdern und folglich ist der Entscheidungsdruck für Führungskräfte heute enorm – und Fehler sind schnell fatal. In Hochrisikoindustrien (HRIs), wie z. B. der Luftfahrt, Chemieproduktion oder auch dem Extrembergsteigen, haben sich seit Jahrzehnten Prozesse und Handlungsweisen etabliert, die die Chance guter Entscheidungen, auch unter Zeitdruck und Unsicherheit, enorm erhöhen. Dieses Kapitel zeigt Tools und Handlungsweisen auf, die Führungskräfte in herkömmlichen Unternehmen von Piloten, Bergsteigern und von anderen Hochrisikobereichen lernen können. Die dort entwickelten Techniken zielen darauf ab, Fehleinschätzungen und Denkfehler durch menschliche Faktoren zu vermeiden sowie effektive Entscheidungsprozesse, individuell oder in Teams, zu fördern.

Dieses Kapitel versucht eine Übersicht zu geben auf was besonders zu achten ist, wenn man daran denkt agile Methoden im Unternehmen einzuführen. Der Bezug wird zu Klein- bzw. Mittelständischen Unternehmen gesetzt. Dabei wird auf Risiken hingewiesen und wie diese umschifft werden können. Dazu zählt auch die Arbeit am Führungsstil und die Akzeptanz der vielleicht als einschneidend empfunden Änderungen. 

In einer Welt dynamischer Veränderungen und zunehmender Spezialisierung gewinnen Methoden- und Strukturkompetenzen für Führungskräfte im Mittelstand entscheidende Bedeutung. Dieser Artikel zeigt auf, wie diese Kompetenzen Unternehmen nachhaltige Wettbewerbsvorteile verschaffen können. Aktuelle Erkenntnisse aus Managementliteratur und Erziehungswissenschaft beleuchten, wie frühe Spezialisierung die Entwicklung dieser Kompetenzen beeinflusst und wie eine übermäßige Fokussierung auf fachspezifische Inhalte die Problemlösungsfähigkeit einschränken kann. Verschiedene Ansätze zur Entwicklung von Methoden- und Strukturkompetenzen werden vorgestellt und praxisnahe Empfehlungen für Führungskräfte gegeben. Diese Kompetenzen sollten bereits in Ausbildung und Studium gefördert werden, um die negativen Auswirkungen früher Spezialisierung zu kompensieren. Zusammengefasst sind Methoden- und Strukturkompetenzen für den Erfolg von Unternehmen im Mittelstand zentral. Durch gezielte Entwicklung können Mitarbeiter zu flexiblen Fachkräften werden, die komplexe Herausforderungen meistern und zum Unternehmenserfolg beitragen.

In einem dynamischen Marktumfeld müssen kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sich flexibel anpassen und widerstandsfähig bleiben. Agilität und Resilienz sind entscheidende Erfolgsfaktoren. Dieser Beitrag zeigt praxisorientierte Ansätze, wie Führungskräfte diese Kompetenzen in ihrer Organisation verankern können. Der Fokus liegt auf agilen und resilienten Werten als Fundament einer widerstandsfähigen Unternehmensstruktur, der Balance zwischen Flexibilität und Stabilität sowie der Bedeutung von Entscheidungsfähigkeit und Selbstorganisation in Teams. Ein weiterer Schwerpunkt ist die gesunde Selbstführung, die Führungskräften hilft, ihre Ressourcen nachhaltig zu managen. Praxisnahe Methoden und bewährte Strategien bieten konkrete Werkzeuge, um eine agile und widerstandsfähige Organisationskultur zu entwickeln, die nicht nur reagiert, sondern aktiv gestaltet. Diese Ansätze steigern die Anpassungsfähigkeit und fördern das Wohlbefinden der Mitarbeitenden, was ein stabiles, produktives Arbeitsumfeld schafft.

Changemanagement ist ein kritischer Prozess in modernen Geschäftswelten, bei dem Manager*innen eine zentrale Rolle spielen, Teams durch Übergänge zu führen und Mitarbeiter*innen zu beeinflussen. Sie sind sowohl Beobachter*innen als auch Teil der Veränderung und können Veränderungsinitiativen fördern oder sabotieren. Manager*innen agieren als Kommunikator*innen und Treiber*innen des Wandels, wobei ihre persönlichen Reaktionen die Einstellung gegenüber Veränderungen beeinflussen können. Die Akzeptanzmatrix von Mohr et al. (1998) identifiziert verschiedene Veränderungsmodelle wie Promotoren, Skeptiker, Bremsen und Saboteure. Manager*innen müssen neue Vorschriften, Technologien und Verhaltensweisen meistern, um Veränderungen erfolgreich zu bewältigen. Das Verständnis und die Unterstützung von Veränderungen sind entscheidend, um den Wandel erfolgreich zu begleiten.

Dieser Beitrag thematisiert die Rolle der Nachhaltigkeit in Unternehmen als strategischer Ansatz. Nachhaltigkeit wird zunehmend als geschäftskritisches Thema betrachtet, das Unternehmen langfristig wettbewerbsfähig macht. Der Artikel zeigt, wie das Unternehmen Mott durch Energieeinsparung, Wissensvermittlung, soziales Engagement und Innovation zur Nachhaltigkeit beiträgt. Die Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien erfordert langfristige Planung und die Integration aller Mitarbeitenden. Mott verfolgt ein umfassendes Verständnis von Nachhaltigkeit, das Emissionsreduktion, Ressourceneffizienz und soziales Engagement umfasst. Der Wandel zu mehr Nachhaltigkeit wird als unabschließbarer Prozess beschrieben, bei dem neue Technologien und Methoden ständig integriert werden. Die Integration von Nachhaltigkeit ist ein riskanter, aber notwendiger Schritt, um eine enkeltaugliche Zukunft zu schaffen und sich als Vorreiter im Bereich Nachhaltigkeit zu positionieren, was langfristig einen Wettbewerbsvorteil bietet.

Selbstführung ist der Schlüssel zu beruflichem Erfolg und persönlicher Erfüllung. Ohne eine gute Selbstführung laufen Führungskräfte Gefahr, von äußeren Einflüssen gesteuert zu werden. Beruflich führt das dazu, dass sie unauthentisch führen und dadurch den Rückhalt ihres Teams verlieren – während es privat dazu führt, dass sie die falschen Ziele verfolgen. Ziele, die ihnen lediglich eine kurzfristige Befriedigung beim Erreichen geben – aber dann schnell dazu führen, dass das nächste, noch größere Ziel heranmuss – was langfristig zu Unzufriedenheit führt. Dieses Kapitel beleuchtet, wie Führungskräfte ihre innere Klarheit schärfen und ihren Fokus und damit ihre Ressourcen gezielt auf das Wesentliche konzentrieren können. Das, was sie beruflich und privat am meisten voranbringt. Es bietet praktische Ansätze, wie Sie herausfinden können, wie Sie Ihr Leben gestalten können, damit Sie im Alter auf ein erfülltes und erfolgreiches Leben zurückblicken können. Dabei ist Selbstführung kein einmaliger Prozess, sondern eine lebenslange Reise. Das Kapitel lädt dazu ein, diesen Weg zu beginnen. Es bietet eine kurze, praxisnahe Einführung in das Gebiet der Selbstführung, gekoppelt mit direkt anwendbaren Übungen und Reflexionsanregungen.

Führungskräfte müssen in Veränderungsprozessen Stabilität, Orientierung und Motivation vermitteln. Eine starke Führungspersönlichkeit zeichnet sich durch Selbstreflexion, emotionale Intelligenz und ein wachstumsorientiertes Mindset aus. Diese Eigenschaften schaffen Vertrauen und psychologische Sicherheit, was entscheidend ist, um Widerstände abzubauen und Mitarbeitende aktiv in den Wandel einzubinden. Eine klare, inspirierende Vision gibt Mitarbeitenden eine Richtung und motiviert sie, den Veränderungsprozess positiv mitzugestalten. Durch Einbindung in den Prozess, etwa durch Co-Creation und eine starke Feedbackkultur, fühlen sich die Mitarbeitenden gehört und engagiert, was Akzeptanz und Kreativität fördert. Kontinuierliche, offene Kommunikation und gezieltes Coaching helfen, Unsicherheiten zu mindern und die Resilienz der Teams zu stärken, was langfristig eine Kultur schafft, die Veränderungen erfolgreich bewältigt.

In vielen Organisationen besteht ein Spannungsfeld zwischen der schnellen Weiterentwicklung von Menschen und der Starrheit traditioneller Führungsmodelle. Dieses Dilemma führt zu Unverständnis, Entfremdung und sinkendem Engagement der Mitarbeiter. Eine moderne Führung hingegen erkennt die Notwendigkeit an, evolutionäre Ansätze zu integrieren, um sowohl den Bedürfnissen der Mitarbeiter als auch den dynamischen Anforderungen des Marktes gerecht zu werden. Im Zentrum dieser Transformation steht der Brand Purpose – der tiefere Sinn und Zweck einer Organisation, der über das reine Produktangebot hinausgeht und den Mitarbeitenden eine sinnstiftende Arbeitsweise ermöglicht. Der Brand Purpose fungiert dabei als verbindender Leitstern, der nicht nur die strategische Ausrichtung, sondern auch die Unternehmenskultur und das tägliche Handeln beeinflusst. In diesem Rahmen entwickelt sich eine nachhaltige Organisation, die durch Corporate-Influencer-Programme unterstützt wird. Diese Programme fördern eine authentische Markenpräsenz und die persönliche Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmenszweck. Letztlich zeigt die Analyse, dass evolutionäre Organisationsentwicklung und die Einbindung des Brand Purpose in den Führungsansatz entscheidend für langfristigen Erfolg und Mitarbeiterengagement sind.

Anhand von Praxisbeispielen zeigt dieses Kapitel den Einfluss verschiedener Eigenschaften von Führung auf den Erfolg in Unternehmen auf. Führung ist im stetigen Wandel zu sehen, so wie sich Gesellschaft und wirtschaftliche Lage und Technologie immer schneller verändern. Umso wichtiger ist die Rolle der neuen Führung zu sehen: Wie sieht New Leadership 2025 aus? Welche Schwerpunkte sind in der Führung notwendig, um im Wettbewerb bestehen zu können?

Führungskräfte stehen in der heutigen dynamischen Arbeits- und Unternehmenswelt zunehmend unter Druck und berichten häufig von innerer Unsicherheit und Stress. Dies beeinträchtigt nicht nur ihre Führungseffektivität, sondern auch die Leistung ihres Teams und den Unternehmenserfolg. Dieses Kapitel beleuchtet Self-Leadership als zentrale Fähigkeit, um in dynamischen Zeiten Orientierung und innere Stärke zu bewahren. Self-Leadership ist eine trainierbare Kompetenz, die es ermöglicht, Herausforderungen mit Klarheit und Zuversicht zu meistern. Durch Self-Leadership steigern Führungskräfte nicht nur ihre Entscheidungskompetenz und Effektivität, sondern schützen auch ihre eigene Gesundheit und führen authentisch und wirkungsvoll. Das Kapitel stellt verschiedene Wege zur Entwicklung von Self-Leadership vor. Achtsamkeit und der Austausch mit Sparringspartner*innen werden als unterstützende Elemente hervorgehoben. Zudem zeigt ein Fallbeispiel auf, wie die Anwendung von Self-Leadership-Strategien im Alltag aussehen kann. Reflexionsfragen und eine Checkliste regen zur Selbstreflexion an und unterstützen die kontinuierliche Weiterentwicklung des eigenen Self-Leaderships.

Ein wichtiger Aspekt für die gesunde Führung stellen die psychologischen Grundbedürfnisse des Menschen dar. Neben der Vielzahl verschiedener Bedürfnismodelle sind die Grundbedürfnisse nach SCOAP mit „self-esteem“, „control“, „orientation“, „attachment“ und „pleasure“ in neuronalen Strukturen verankert – zwar individuell ausgeprägt, aber die Dimensionen sind immer gleich. Sie dienen somit als Orientierung für Führungskräfte, um ihre Führungsarbeit auszurichten. Mit dem SCOAP-Profile lassen sich diese fünf Bedürfnisse sowie die Leistungs- und Verteidigungsstrategien messen, was hilft, Verhaltensweisen, Motivation und Antriebe von Personen in der Arbeitswelt besser zu verstehen. Denn letztlich ist es für die mentale Gesundheit der Beschäftigten essenziell, dass Führungskräfte eine Arbeitsumwelt schaffen, in der die Grundbedürfnisse erfüllt werden können.

Die „Feedback als Geschenk“-Methode bietet eine innovative Herangehensweise für Mitarbeitenderentwicklung und -bindung, die auf Wertschätzung und konstruktiver Kommunikation basiert. Diese Methode zielt darauf ab, Mitarbeitenden nicht nur Rückmeldungen zur Leistung zu geben, sondern sie gezielt in ihrem persönlichen und beruflichen Wachstum zu unterstützen. Durch einen strukturierten Prozess, der auf Vertrauen, Respekt und Offenheit aufbaut, werden regelmäßig Stärken hervorgehoben und Entwicklungspotenziale identifiziert. In Zeiten dynamischer Veränderungen stärkt diese Methode die emotionale Bindung zwischen Mitarbeitenden und Unternehmen, fördert den Teamgeist und erhöht die Resilienz. Die langfristige Anwendung trägt zu einer positiven Unternehmenskultur bei, in der Feedback als wertvolles Entwicklungsinstrument verstanden wird.

Unternehmen stehen vor den Herausforderungen einer dynamischen und globalisierten Wirtschaft. Eine starke Kommunikationskultur bleibt entscheidend für den Geschäftserfolg, wird aber nicht überall genutzt. Führungskräfte müssen authentisch kommunizieren und ihre Botschaften an verschiedene Zielgruppen anpassen, ein Balanceakt, der oft herausfordernd ist. Häufige Spannungen betreffen die Schaffung von Transparenz trotz Unsicherheiten und vertraulicher Informationen. Unternehmen müssen Vertrauen innerhalb von Teams aufbauen und ein Umfeld schaffen, das Innovation und Kreativität fördert. Lernen aus Misserfolgen stärkt die Widerstandsfähigkeit im komplexen Wettbewerbsumfeld. Das Kapitel beleuchtet Kommunikation und Vertrauen in Unternehmen der DACH-Region und bietet Strategien für ein anspruchsvolles Geschäftsklima. Es gilt, ein Umfeld zu schaffen, das sowohl die Kreativität der Mitarbeitenden als auch den kollektiven Erfolg des Unternehmens fördert. Vertrauen wird zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil, weshalb Unternehmen neue Ansätze benötigen, um die Herausforderungen einer sich wandelnden Arbeitswelt zu meistern.

Prof. Dr. Werner Krings ist ein international anerkannter Experte für internationales Marketing, digitale Transformation und strategisches Wachstum, mit über 30 Jahren Führungserfahrung in der Beratung von Fortune-500- und DAX-100-Unternehmen. Seine akademische Tätigkeit umfasst die USA, Europa und Asien, mit Lehraufträgen an der Framingham State University sowie zuvor an der Woxsen University. Er veröffentlicht regelmäßig in führenden Fachzeitschriften wie Industrial Marketing Management und The Future of Business Schools und verfügt über fundierte Expertise in den Bereichen B2B-Strategie, Künstliche Intelligenz und Innovation. Seine akademische Ausbildung absolvierte er in Deutschland, den USA und Großbritannien; er hält einen DBA der Henley Business School sowie einen MBA der Warwick Business School und verbindet akademische Exzellenz mit unternehmerischer Relevanz.

Der Fachkräftemangel und veränderte Erwartungen an den Arbeitsplatz stellen Unternehmen vor große Herausforderungen. Junge Ingenieur*innen, die Innovation und Wissen mitbringen, finden zunehmend selten ideale Arbeitsbedingungen vor. Stattdessen treffen viele Unternehmen auf Quereinsteiger*innen und ausländische Fachkräfte, die mühsam in komplexe Prozesse integriert werden müssen. E-Learning-Technologien bieten einen Lösungsansatz, um den Gap zwischen Ideal- und Realzustand zu überbrücken. Sie ermöglichen effektive Schulungen, beschleunigen Onboardingprozesse und sichern wertvolles Unternehmenswissen. Der Beitrag zeigt, wie Unternehmen durch den Einsatz von KI-gestütztem E-Learning Fachkräfte gezielt weiterbilden, Wissensverlust vorbeugen und so wettbewerbsfähig bleiben. Ein Paradigmenwechsel hin zu lebenslangem Lernen im Unternehmen ist unerlässlich, um den aktuellen und zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden.

Dieses Kapitel wirft einen frischen Blick auf die Bedeutung von Frauen in Führungsrollen und zeigt, warum es für Unternehmen entscheidend ist, weibliche Führungskräfte zu fördern. Statt auf biologische Unterschiede zu fokussieren, werden die strukturellen Hindernisse untersucht, die Frauen daran hindern, ihre Führungspotenziale voll auszuschöpfen. Es zeigt auf, wie tief verwurzelte Vorurteile und kulturelle Normen die Leistungen von Frauen mindern und ihre Aufstiegschancen blockieren. Besonderes Augenmerk liegt auf der Interpretation von Netzwerken, Strategien für Unternehmen und Führungspersonen und der bewussten Nutzung weiblicher Führungsstärken. Zudem wird auf die Rückkehr von Frauen nach der Elternzeit eingegangen und wie Unternehmen diese talentierten Fachkräfte erfolgreich integrieren können. Das Kapitel liefert praxisnahe Strategien für Frauen in sichtbaren Führungspositionen, um echte Parität in Führungsebenen zu schaffen. Es richtet sich an alle, die Parität nicht nur fördern, sondern leben wollen – für eine gerechte und erfolgreiche Zukunft unserer Arbeitswelt.