Führung im Zeitalter von Veränderung und Diversity

Veränderung ist allgegenwärtig: „Change“ ist in aller Munde, und von Change Management zu reden, ist „in“. Wie verhält sich diese Begrifflichkeit aber gegenüber der „traditionellen“ Organisationsentwicklung? Und welche Verläufe lassen sich bei Veränderungsprozessen theoretisch unterscheiden? Und wie ist dann die tatsächliche Ausgestaltung in der Praxis? Was lässt sich hier ggf. verbessern, um den Change (noch) erfolgreich(er) zu meistern? Was sind somit die Erfolgsfaktoren von nachhaltig erfolgreichen Veränderungen? Und welche wirklich sinnvollen Unterstützungsbereiche lassen sich für die Begleitung durch externe Berater, Coaches, Mediatoren sowie Team- und Organisationsentwickler ableiten? All diesen Fragen soll im vorliegenden Beitrag aus systemischer Sicht mit Blick auf die Verbindungen zur modernen naturwissenschaftlichen Systemtheorie, der Synergetik, nachgegangen werden.

Im vorliegenden Beitrag wird die Bedeutung der Zyklischen Führung im Zeitalter von Veränderung und Diversity untersucht. Ausgangspunkt hierbei ist das Versagen klassischer Organisationsansätze im Kontext vielfältiger Veränderungen und die damit einhergehender Zunahme der Ungewissheit. Dem setzt die Zyklische Führung eine eigene Taktung entgegen, die auf Kohärenz der Individuen und der Organisationen abzielt. In diesem Zusammenhang wird untersucht, wie mit Komplexität umzugehen ist und wie Relais die Verbindung zwischen System und Umwelt strategisch kohärent gestalten können. Veränderungen dürfen dabei nicht nur als Umwelteigenschaft wahrgenommen werden, auf die es zu reagieren gilt. Vielmehr verbindet die Ver-Führung zu Neuem die eigene Handlungsfähigkeit mit der Lust an der Veränderung. Selbstsicherheit im Wandlungsprozess und im Umgang mit Diversity heißt aus Führungsperspektive, dasselbe Stück immer wieder neu aufzuführen und innovativ zu interpretieren. Neue Zeiten erfordern neue Interpretationen.

Auf die Frage, was gute Führung ausmacht, kann es keine allgemein gültige Antwort geben. Führen ist eine Funktion, die je nach akuter Herausforderung, eigener Haltung, gesellschaftlichem Kontext und vorhandenen Fähigkeiten unterschiedlich verstanden und wahrgenommen werden kann. In Zeiten massiver Veränderungen, die auf Dauer weder kalkulierbar noch vorhersehbar und in sich teilweise widersprüchlich sind – und die durch die mit ihr verbundene Unsicherheit Angst auslösen (können) –, gibt es grundsätzlich zwei Möglichkeiten: Entweder eine entsprechende heldenhafte Führung nach dem Prinzip der alten hierarchischen Ordnung oder neue Steuerungsmodelle für den neuen Kontext. Im Beitrag wird gezeigt, warum nur Letztere von Erfolg gekrönt sein können, wie diese ausgestaltet sein sollten und was diese für die Führungspersönlichkeiten und Leadership-Organisationen bedeuten.

„Führung ist eine Frage der Haltung“ – diese Erkenntnis ist nicht nur ein beliebtes und inzwischen weithin bekanntes Credo vieler Managementseminare. Doch wie kommt man zur richtigen Haltung? Welche Faktoren beeinflussen sie? Führungskräften, die Haltung lernen möchten, empfiehlt sich der Schritt auf die Tanzfläche: Der Tango Argentino vermittelt wichtige Kenntnisse für Führungsarbeit, die zu selbstgesteuerten oder evolutionären Organisationen passen. Die Theorie U von Otto Scharmer gibt diesen weichen Führungsfaktoren eine besondere Bedeutung. So verbinden sich Tango Argentino und die Theorie U auf eine wunderbare Weise – die Theorie kann man tanzen, und durch den Tanz die Dimensionen von Führung erleben. Der Aufbau des vorliegenden Beitrags folgt dabei den Lernschritten in einem Tango-Seminar für Führungskräfte.

Innovation braucht neue Führungskonzepte. Gerade hochkreative Mitarbeiter mit Ideen und einem hohem Gestaltungsbedürfnis lassen sich mit traditionellen Methoden der Zielsetzung und -kontrolle nicht optimal führen. Sie sind vielfach intrinsisch – also von innen heraus – motiviert und getrieben von dem Gedanken, Neues zu entwickeln. Mit klassischen Methoden der Mitarbeiterführung würden Manager ihnen eher im Weg stehen, als sie zu fördern. Daraus zu schließen, im Innovationsprozess dürfe es keine Führung geben, wäre jedoch verkehrt. Innovation braucht Führung – nur eben anders. Im vorliegenden Beitrag werden auf Basis von Tiefeninterviews mit hochkreativen Mitarbeiter eines IT-Unternehmens die Motivationsfaktoren dieser Mitarbeiter herausgearbeitet. Darauf aufbauend werden Handlungsempfehlungen für Führungskräfte im Innovationsprozess abgeleitet.

Gute Führung und überzeugendes Leadership setzen in Zeiten der Globalisierung und dauernder Veränderung die Grundfesten, auf denen der Erfolg im Team und Unternehmen aufbauen kann. Sie schaffen Vertrauen und setzen Ziele, die Sog- und Magnetwirkung auslösen. Wenn nichts bleibt, wie es war, schlägt die Stunde der Führungspersönlichkeiten. Ihre Ideen entzünden in Menschen die Flamme der Begeisterung, einer Idee, einem Kurs und einem Ziel zu folgen. Am Beispiel des Polarforschers Sir Ernest Shackleton und des Berliner Eisenbahnpioniers Abellio zeigt der vorliegende Beitrag, wie Führung in schwierigen Zeiten der Veränderung funktioniert. Eine Geisteshaltung exzellenter Führung, das Leadership-Mindset, ist dafür ebenso nötig wie eine Kultur, die es ermöglicht, dies im Team und Unternehmen erfolgreich umzusetzen. Nie war es schwerer, Menschen zu führen und zu motivieren.

Führung im Zeitalter von Veränderung und Diversity ist für Führungskräfte eine besonders große Herausforderung, weil diese Rahmenbedingungen zugleich eine schnellere Veränderung der Verhaltensgewohnheiten in der Praxis erfordern. In der Führungskräfteentwicklung gibt es unzählige Managementkompetenzen und Kompetenzmodelle. Welche dieser Fähigkeiten haben aber den größten Einfluss auf die Resultate, an denen Führungskräfte letztendlich gemessen werden? Neuere Erkenntnisse aus Physiologie, Psychologie und Managementlehre konnten einen Beitrag zum Verständnis dieser Umsetzungsstärke (oder des Wirkungsgrades) von Führungskräften liefern. Diese äußert sich darin, dass manche Manager trotz größter Anstrengung und Stress nur relativ bescheidene Ergebnisse vorweisen können, während andere unter vergleichbaren Bedingungen herausragende Erfolge erzielen. Daraus resultiert die Frage, der beim vorliegenden Beitrag nachgegangen wird, wie dieses Phänomen der Umsetzungsstärke operationalisiert und empirisch untermauert werden kann, damit es lernbar wird.

Eine besondere Form der Veränderung liegt bei Fusionen und Unternehmensübernahmen vor. Im vorliegenden Beitrag wird gezeigt, dass die damit verbundenen Veränderungsprozesse sehr häufig scheitern, weil Führungskräfte die als Merger-Syndrom bezeichneten Auswirkungen auf die Mitarbeiter nicht kennen. Dem Syndrom liegen folgende psychologischen Prozesse zugrunde: Die Mitarbeiter haben den Eindruck, dass sie auf die Veränderungen keinen Einfluss haben, die Identität der Mitarbeiter aus den übernommenen Unternehmen ist bedroht und die Prozesse werden gewöhnlich als ungerecht erlebt. Um diesen negativen Folgen effektiv begegnen zu können, benötigen Führungskräfte bestimmte entwickelbare Kompetenzen, die im Beitrag diskutiert werden.

Diversity Management erfährt seit einiger Zeit eine enorme Themenkarriere. Wurden die aus den USA stammenden Gleichstellungsbemühungen in der Vergangenheit zunächst nur als notwendiges Übel betrachtet, so kam es zum Ende des letzten Jahrzehnts zu einer Neubewertung, die vor allem das Potenzial der Vielfalt in der Mitarbeiterstruktur betonte, für Wettbewerbsvorteile zu sorgen und operative Risiken in den Unternehmen zu mindern. Inzwischen ist Ernüchterung eingekehrt: Diversity Management ist in der Realität angekommen, und zwar im doppelten Sinne: Zum einen hat man ein klareres Bild über die Wirkungen von Vielfalt, zum anderen ist Vielfalt zur gesellschaftlichen Realität geworden, die sich auch in den Unternehmen spiegelt. Für die Unternehmensführung ist die Auseinandersetzung mit Diversity Management deshalb heute unverzichtbar. Im vorliegenden Beitrag werden neben der Diskussion des Einflusses von Vielfalt in Führungsgremien auf den Unternehmenserfolg auch Diversity Management als Instrument der Unternehmensführung sowie die konkreten Maßnahmen des Diversity Managements erläutert.

Das Verständnis von kultureller Diversity ermöglicht es, die tief liegenden Ressourcen in Werten und Motiven sowie in den damit verknüpften Denk- und Handlungsmustern von unterschiedlichen Menschen, Teams, Unternehmen oder Netzwerken zu aktivieren. Während Diversity Management vor allem die effiziente Nutzung dieser individuellen Ressourcen koordinieren kann, liegt die Stärke des transkulturellen Diversity Leadership in der massiven Erhöhung der Effektivität und zielgerichteten Entfaltung der Potenziale von ökonomischen oder sozialen Systemen. Dieser Beitrag beschreibt die relevanten unternehmerischen Hebel und zwischenmenschlichen Anforderungen anhand eines komplexen Fallbeispiels. Darauf basieren Methoden der System- und Kulturanalyse sowie die transkulturellen Kompetenzen eines umfassenden Diversity Leadership.

Angesichts der tendenziell zunehmend älter werdenden Erwerbsbevölkerung und des Wettbewerbs um die talentierten Jungen wird Generationen-Leadership für die Innovations- und Überlebensfähigkeit von Unternehmen strategisch immer wichtiger. Im Kontext eines transformativen und authentischen Leadership-Verständnisses entwickelt der Beitrag einen Meta-Rahmen für die Entwicklung von Generationen-Leadership: Lebensphasen- und Generationenperspektive werden als Basis für Achtsamkeit und Hypothesenbildung für Führungskräfte beschrieben und es wird eine dialogisch-systemische Haltung skizziert, die Raum lässt für Unterschiede und ein Milieu schafft, in dem sich Unterschiedlichkeit in einen Mehrwert und Innovationen verwandeln kann. Im Blick auf Handlungsfelder für die Entwicklung von Führungspersönlichkeiten und Organisationen von morgen runden weiterführende Impulse und Fragen aus der Perspektive Generationen-Leadership den Beitrag ab.

Kündigung und Trennung von Mitarbeitern zählen in Unternehmen immer noch zu den Themen, über die selten offen gesprochen wird. Gleichzeitig sind organisationale Veränderungen, die (auch) mit Personalabbau einhergehen, wesentliche Prüfsteine für die Unternehmenskultur. Werden nämlich Veränderungsprozesse und die damit oft einhergehende Trennung von Beschäftigten nicht aktiv gestaltet und begleitet, sind die „Reparaturkosten“ für den organisatorischen und psychischen Wiederaufbau des Unternehmens und seiner Beschäftigten meist sehr hoch. In Zeiten, in denen die Zusammenarbeit in immer kürzeren Zyklen stattfindet, ist es daher Aufgabe der Führungskräfte, die Beschäftigungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter zu fördern und bei Trennung von Beschäftigten für eine wertschätzende und professionelle Trennungskultur zu sorgen. Wie dies gelingen kann, erläutert der vorliegende Beitrag. Ein Schwerpunkt liegt dabei in der Beleuchtung des zukunftsweisenden Outplacements.