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Über dieses Buch

Die Fallstudiensammlung enthält eine Fülle von didaktisch aufbereiteten Originalfällen zur praxisnahen und verhaltensorientierten Aus- und Weiterbildung von Führungspersönlichkeiten. Studierende erhalten Einblick in diverse Führungskontexte und lernen, mit Führungsproblemen aus dem eigenen Alltag kompetenter umzugehen. Zusammenfassungen, Teaching Notes und Literaturempfehlungen erleichtern die Orientierung und den Einsatz in der Lehre.

Die 2. Auflage enthält neue, anschauliche Beispiele aus der modernen Arbeitswelt mit Bezug auf die digitale Transformation, agile und horizontale Führung, Flexibilisierung der Arbeit sowie die neue Arbeitnehmergeneration.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Führungsentwicklung mit Führungsgeschichten: Didaktische Überlegungen, Beispiele, Herausforderungen

Frontmatter

1. Mit Fällen Führungswelten eröffnen

Dieser Band eröffnet verschiedene Führungswelten. Beim Einsatz der Fallstudien im Unterricht geht es nicht darum, anhand der Fallstudien gezielt Wissen „abzufragen“. Im Vordergrund steht vielmehr der Nachvollzug von kontext- und kulturgebundenen Situationen aus dem Organisationsalltag von Führungskräften. Die Fallstudien lassen sich mehrheitlich in einem Zeitraum von 60–90 Minuten bearbeiten. Sie lassen sich im Gegensatz zu den berühmten „Harvard-Fällen“ gut ergänzend zu anderen didaktischen Materialien in ein Tages- bzw. Halbtagesprogramm im Rahmen der Aus- und Weiterbildung integrieren. Sie können aber ebenso bei Gruppenübungen in einem Assessment- oder Development-Center eingesetzt werden. Mit dem vorliegenden Buch wollen die Herausgeber eine Alternative zur – sprachlich wie kulturell problematischen – Übersetzung englischsprachiger Fallstudien im Bereich der Führungslehre bieten. Jedem Fall folgen Teaching Notes, die einen raschen Überblick über Inhalt und Charakter des Falles sowie Anregungen für dessen Bearbeitung bieten. Die Stichwörter geben an, welche Bereiche des Führens betroffen sind. Der Kommentar der Autorinnen und Autoren gibt Hinweise darauf, wie der Fall im Unterricht eingesetzt werden kann, welche Themen besonders zu beachten sind und ob der Fall für ein Rollenspiel geeignet ist. Abgerundet werden die Teaching Notes durch mögliche Fragen zur Fallbearbeitung, die im Unterricht eingesetzt werden können, aber auch für das Selbststudium geeignet sind.
Stephanie Kaudela-Baum, Verena Glanzmann, Paul Bürkler, Erik Nagel

2. Führung lernen – Reflexionsfähigkeit entwickeln

Die Antwort auf die Frage, ob man Führung lernen kann, hängt davon ab, was man unter Lernen versteht. Wenn es als „Schreibtischlernen” und als das Trainieren theoretisch-analytischen Denkens verstanden wird, hilft es nur bedingt bei der Entwicklung der eigenen Führungspraxis. Denn Führen ist eine praktische, weitgehend intuitive und mit Widersprüchen durchsetze Tätigkeit. Wir verstehen Lernen als Reflexion und Auseinandersetzung mit den eigenen Denk- und Handlungsmustern. Es geht aber für Individuen nicht nur darum, herauszufinden, wie sie denken und handeln, sondern welche Dynamik sich daraus in der Interaktion mit anderen ergibt. Zur Reflexion gehört damit unweigerlich die Frage, wie andere (vermutlich) denken und handeln, wie eine Person dies interpretiert und wie alle Parteien zu einer produktiven oder unproduktiven Führungsdynamik beitragen. Das Lernen anhand authentischer Führungsfälle leistet einen bedeutenden Beitrag zur Führungsentwicklung und kann dazu beitragen, dass Führungskräfte unter verschiedenen Perspektiven ein Wissen erwerben, das einerseits Grundlagen der Führung und andererseits auch die Anwendung von Führungstheorien und -modellen umfasst. Fallstudien können auf vielfältige Art und Weise Lernräume eröffnen: So können sie den zentralen Rahmen von Unterrichtseinheiten bilden, in denen Fälle und deren Lösungen vorgestellt werden. Sie können auch als Anwendungsbeispiele in Vorlesungen verwendet werden oder den Kern von eigenständigen Kursen darstellen.
Stephanie Kaudela-Baum, Erik Nagel

3. Die Fallbearbeitung: Empfehlungen, Beispiele, Herausforderungen

In diesem Kapitel werden generelle Empfehlungen zur Fallbearbeitung sowie beispielhafte Unterrichtssettings und Lösungsschritte beschrieben. Im Kapitel werden fünf idealtypische Schritte zur Fallbearbeitung vorgestellt. Die meisten Fälle eignen sich für eine Bearbeitung in Gruppen. Einerseits bietet es sich an, die Fallbearbeitung entlang von spezifischen Fragen zum Fall zu strukturieren. Andererseits kann man die Fallbearbeitung aber auch sehr offen gestalten und die Fallbearbeitenden auffordern, die Problemsituation zu beschreiben und Lösungsoptionen zu entwickeln.
Stephanie Kaudela-Baum, Verena Glanzmann, Paul Bürkler, Erik Nagel

Fallstudien

Frontmatter

4. Fallstudien „Führung und individuelles Verhalten“

Im Zentrum dieser Fallstudiensammlung steht die Führungsperson selbst: das Haushalten mit den eigenen Ressourcen, die Auseinandersetzung mit der Life-Balance, die Resilienz (innere Stärke/Widerstandsfähigkeit) sowie Fragen der Lebensqualität, Gesundheit, Teilzeitarbeit und Sicherung der langfristigen Leistungserbringung. Neben diesen klassischen Selbstführungsthemen werden aber auch weitere, wie Motivation, Zufriedenheit, Umgang mit Mobbing, psychologischer Vertrag und Arbeitsautonomie, behandelt. Die Fallstudien, die diesem Themenfeld zugeordnet sind, berühren zudem die übergeordneten Spannungsfelder Macht und Ohnmacht, Nähe und Distanz, Einsamkeit und Gemeinschaft, Selbst- und Fremdsteuerung. Die Themenbereiche rollenbezogene Konflikte sowie Authentizität und Identität wurden ebenfalls diesem Kapitel zugeordnet.
Sylvia Bendel Larcher, Martin Brasser, Paul Bürkler, Nada Endrissat, Bruno Frischherz, Leila Gisin, Dominik Godat, Stephanie Kaudela-Baum, Julia K. Kuark, Seraina Mohr, Werner R. Müller, Martin Sprenger

5. Fallstudien „Führungsinteraktion und Gruppenverhalten“

Die Leistungsorientierung spielt im Rahmen der Führungstätigkeit eine zentrale Rolle. Im Zentrum der Fallstudien stehen daher einerseits Mitarbeitendengespräche und Vorgänge der Zielvereinbarung. Andererseits fokussieren die Fallstudien grundlegende Kommunikations- und Konfliktthemen in Führungsbeziehungen, insbesondere in Teams. Um den engeren Aspekt „Führen mit Zielen“ sind weitere Themenkreise angesiedelt wie Partizipation, Motivation, Delegation und Feedback geben und annehmen. Die Fälle behandeln die Kunst, schwierige Gespräche zu führen: das Überbringen unangenehmer Nachrichten, das Ansprechen heikler Themen, das Überwinden von Kommunikationsbarrieren zwischen verschiedenen Funktionsträgern, zwischen Experten/ innen und Managern/ innen oder in interdisziplinären oder virtuellen Teams. Die Studierenden können in der Fallstudienbearbeitung lernen, Konfliktarten und Konfliktverläufe zu erkennen und Führungsbeziehungen deeskalierend und lösungsorientiert zu gestalten. Dieses Kapitel umfasst auch Fallstudien, welche die Personalentwicklung als Führungsaufgabe behandeln. Die Zusammenhänge zwischen Fördergesprächen, Mitarbeitendengesprächen und Zielvereinbarungsgesprächen sind groß. Eng damit verknüpft ist die Auseinandersetzung mit Fragen der Organisationsentwicklung. Die Tendenz zu flachen Hierarchien und Selbstorganisation sowie die Dominanz von Projektstrukturen in modernen Organisationen verleihen diesem Führungsthema Gewicht.
Sylvia Bendel Larcher, Nikola Böhrer, Barbara Bonhage, Paul Bürkler, Verena Glanzmann, Dominik Godat, Veronika Halene, Stephanie Kaudela-Baum, Erik Nagel, Martin Sprenger, Patricia Wolf

6. Fallstudien „Führung, organisationaler Wandel und Innovation“

In diesen Fallstudien werden Führungsaufgaben im Rahmen von Transformationsprozessen angesprochen. Im Vordergrund stehen typische Changemanagement-Themen wie Macht und Ohnmacht, Widerstand, Emotionen, Verlust der Identifikation mit der Organisation, kultureller Wandel und Krisenmanagement. Neben diesen Themen geht es weiterhin um die Förderung von individuellen und organisationalen Lernprozessen, Flexibilität, Adaptionsfähigkeit, Innovationsfähigkeit und Kreativität in Organisationen und um die Gestaltung von passenden Arbeitsbedingungen in diesem Kontext. Dabei stehen Themen wie das Management von kreativitätsfördernden Freiräumen bzw. Arbeitsautonomie, Selbstorganisation und die kommunikative Gestaltung von innovationsfördernden Strukturen und Kulturen im Vordergrund.
Sylvia Bendel Larcher, Leila Gisin, Verena Glanzmann, Dominik Godat, Michael Heike, Stephanie Kaudela-Baum, Katrin Kolo, Julia K. Kuark, Erik Nagel, Martin Sprenger

7. Fallstudien „Führung und Interkulturalität“

Diesem Bereich sind Fallstudien zugeordnet, die Führungsverständnisse aus unterschiedlichen kulturellen Blickwinkeln beleuchten und die besonderen Herausforderungen der Zusammenarbeit in interkulturellen Teams aufgreifen. Führungssituationen werden aus verschiedenen landeskulturellen Blickwinkeln betrachtet, und die jeweiligen kulturellen Dynamiken können differenziert dekonstruiert und reflektiert werden. Diese Fallstudien haben einen relativ klaren Fokus.
Veronika Halene, Stephanie Kaudela-Baum, Erik Nagel, Claus Schreier

8. Fallstudien „Führung und Verantwortung“

In diesem Kapitel dominieren ethische und personalpolitische Fragestellungen rund um den Personalprozess. Es geht um Grundsatzfragen wie z. B. die Gehaltsstruktur und gestaltung, Lohngerechtigkeit oder Entlassung von Mitarbeitenden (und damit verbundene ethische Fragestellungen). Weitere Themenkreise, die angesprochen werden, sind: Umgang mit Absenzen, betriebliches Gesundheitsmanagement sowie der Umgang mit Mobbing, Stress, Burn-out und auch Fragen der Diskriminierung am Arbeitsplatz. Generell drehen sich die Fälle um Fragen der Führungs- und Unternehmensverantwortung, Gerechtigkeit, Gleichbehandlung und Fairness.
Bruno Frischherz, Stephanie Kaudela-Baum, Erik Nagel, Martin Sprenger

9. Fallstudien „Führung von Experten“

Die Fälle, die diesem Kapitel zugeordnet sind, thematisieren typische Herausforderungen von Führungspersonen (oft selbst Experten) im Kontext von Expertenorganisationen, d. h. in Kliniken, Hochschulen, Kunsteinrichtungen, IT-Unternehmen oder Beratungen. Wie bereits anhand der Titel der Fälle zu erkennen ist, geht es um die Führung von „Diven“, „Eigenbrötlern“, „herrischen Teamchefs“, „Freigeistern“ oder „Farbtupfern“. Im Zentrum steht jeweils die Balance zwischen Kontrolle und Freiraum bzw. Struktur und Chaos. Es geht um den Umgang mit Expertenmacht, Abhängigkeit von einzelnen Experten im Team bzw. in der Organisation und damit verbunden um Fragen der Gleichbehandlung von Mitarbeitenden. Daneben spielen Themen wie Rollenklärung, laterale Führung, Motivation und Anreizstrukturen von hochqualifizierten Mitarbeitenden und Fragen der Personalentwicklung bzw. des Talentmanagements eine bedeutende Rolle.
Paul Bürkler, Nada Endrissat, Verena Glanzmann, Stephanie Kaudela-Baum, Peter Kels, Martin Sprenger

Backmatter

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