Führung lernen

Das vorliegende Fallstudienbuch ist das Ergebnis eines zweijährigen Projekts der Hochschule Luzern – Wirtschaft (HSLU) zur Entwicklung praxisnaher didaktischer Materialien in Ergänzung zu traditionellen Lehrmitteln. Die vorliegenden Fallstudien basieren mehrheitlich auf Erfahrungsberichten von Teilnehmenden aus verschiedenen Führungsweiterbildungen der HSLU. Eine Minderheit der Fälle wurde aus didaktischem Interesse an der Darstellung typischer Führungssituationen „frei“ erfunden. Das Buch bietet Führungspersonen sowie angehenden Führungspersonen aktuelle, relevante, typische, aber auch merkwürdige Fälle zur Personalführung. Dazu zählen auch Themenfelder, die klassischerweise der Organisations-, Personal- und Kommunikationswissenschaft zugeordnet werden. Zur Sprache kommen Mitarbeitendengespräche, Führung interkultureller Teams, Führung von Experten, Führung von Veränderungsprozessen, Teamentwicklung und vieles mehr.

Seit ihrem Wechsel von der Leitung des Kabinenpersonals zur Leitung des Bodenpersonals der Fluggesellschaft German Jet ist Marianne Lenz wie ausgewechselt. Aus der ehemals erfolgreichen und engagierten Führungskraft ist im Laufe der vergangenen vier Jahre eine verunsicherte Person geworden, die hinter ihren Leistungen und Potenzialen zurückbleibt. Mit ihrem Führungsverhalten provoziert sie bei ihren neuen Mitarbeitenden viel Widerstand. Ihre Anweisungen werden von diesen zunehmend unterlaufen. Ihr Chef ignoriert das Problem und von den Kollegen wird sie gemieden bzw. bei Entscheidungsprozessen nicht mehr mit einbezogen. Marianne Lenz kann so nicht mehr weiterarbeiten.

„Ich weiss nicht mehr weiter“ – mit diesen Worten begrüsst Marianne Lenz ihre ehemalige Kollegin Bettina Staufer vom Kabinenpersonal der Fluggesellschaft German Jet. Sie haben sich seit Mariannes Wechsel von der Leitung des Kabinenpersonals zur Leitung des Bodenpersonals vor vier Jahren nur wenige Male gesehen. Letzte Woche hat Bettina Staufer dann völlig überraschend einen Anruf von Marianne Lenz erhalten, mit der Bitte, sich treffen zu können. Sie haben sich immer gut verstanden und Bettina kommt der Bitte ihrer ehemaligen Kollegin daher gerne nach. Auf dem Weg zum vereinbarten Treffpunkt erinnert sich Bettina Staufer zurück: Sie hatte Marianne Lenz immer bewundert und als eine mutige Führungskraft wahrgenommen, die gerade in schwierigen Zeiten Rückgrat gezeigt hatte und sich mit ihren klaren Positionen den Respekt der Mitarbeitenden und der Direktion erworben hatte. Sie hatte immer den Mut gehabt, „hinzustehen“, auch schwierige Botschaften zu vermitteln und dabei zu bleiben. Als vor sechs Jahren ein Teilverkauf der Fluggesellschaft zur Diskussion stand, war es Marianne Lenz, die den Sozialplan ausarbeitete und durch die Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle eine grosse Zahl von Entlassungen vermeiden konnte. Marianne Lenz war für Bettina immer ein Vorbild gewesen. Voller Energie, ausgeglichen und konsequent, wurde sie von ihren Mitarbeitenden aufgrund ihrer direkten Art, ihrer Klarheit und Geradlinigkeit geachtet. Umso erschrockener war Bettina Staufer daher von dem Anblick, der sich ihr nun im Mitarbeitercafe beim Wiedersehen mit Marianne Lenz bot: Marianne war sehr dünn geworden, sah matt und entmutigt aus, hatte kein Funkeln in den Augen und nur ein gequältes Lächeln auf den Lippen. Was war passiert?

Ich bin Gemeindeschreiber in unserer ländlichen Gemeinde mit knapp 4.000 Einwohnerinnen und Einwohnern. In unserer Gemeindeverwaltung arbeiten zwölf Personen in vier sehr selbständigen Abteilungen (Gemeindekanzlei, Finanzabteilung, Bauamt und Sozialamt), die je von einem Abteilungsleiter oder einer Abteilungsleiterin geführt werden. Diese wiederum sind mir unterstellt. Ich selber bin dem Gemeinderat unterstellt und führe die Gemeindekanzlei. In dieser Funktion habe ich auch die Funktion des Personalchefs inne.

„Nächstes Traktandum: Beatrice Lüscher!“ „Endlich kommt meine Chefin und Leiterin unserer Pflegeabteilung, Esther Bühler, zum wichtigsten Thema unserer heutigen Koordinationssitzung“, denke ich. Nach einem kurzen Durchblättern der Personalakte von Frau Lüscher blickt sie auf und sagt: „Das scheint ja nach wie vor eine verzwickte Situation zu sein mit dieser Beatrice Lüscher.“ Ich, Katharina Kleinert, nicke zustimmend. Ich bin nun seit sieben Jahren Gruppenleiterin eines Pflegeteams in dieser Abteilung. Esther schliesst die Personalakte und bittet mich darum, sie auf den neuesten Stand zu bringen.

„Wir waren um halb drei verabredet.“ Herr Geisseler blickt auf seine Uhr; es ist drei Uhr. „Ah ja?“ ist alles, was ihm dazu einfällt. Ich wechsle einen kurzen Blick mit Petra: Das fängt ja gut an. Im Übrigen verläuft das Vorstellungsgespräch ganz normal, nach einer Dreiviertelstunde verabschieden wir unseren Kandidaten. Langes Schweigen. Petra klopft mit dem Kugelschreiber auf die Unterlagen: „Seine fachliche Kompetenz ist über alle Zweifel erhaben.“ „Schon“, antworte ich, „trotzdem sträubt sich in mir alles gegen diesen Typen.“ „Er gefällt mir auch nicht. Aber wenn wir diesen Bewerber jetzt auch noch zurückweisen, kriegen wir ernsthafte Probleme mit der Geschäftsleitung. Die sagen schon lange, wir seien zu wählerisch und fänden deshalb keinen Entwickler.“ „Ich weiss. Dass er die vergangenen zwei Jahre nicht gearbeitet hat, können wir nicht vorschieben, es ist sein gutes Recht, mal eine Auszeit zu nehmen. Ich kann dir nicht einmal sagen, was mir an ihm nicht passt, er ist so unfassbar – wie ein Fisch.“ „Wir müssen ihn ja nicht heiraten“, tröstet Petra, „er soll nur für uns arbeiten.“ „Also gut“, seufze ich, „nehmen wir ihn halt. Vielleicht war er ja nur nervös.“

Die Situation bereitet mir schon längere Zeit Kopfzerbrechen. Ich, Boris Maurer, bin seit drei Jahren Leiter eines Betreuungsteams einer Wohngruppe in einem Heim für geistig behinderte und psychisch kranke Menschen. Das Betreuungsteam umfasst sechs Mitglieder unterschiedlichster Erfahrungsfelder. So haben zwei einen psychiatrischen Hintergrund, zwei kommen aus der Sozialpädagogik, eine Person ist gelernte Pflegefachfrau und eine ist Quereinsteigerin. Vom Alter her besteht eine breite Durchmischung. Die jüngste Mitarbeiterin ist 25 Jahre alt und hat gerade ihre Ausbildung als Sozialpädagogin abgeschlossen. Das älteste Mitglied ist Mitte 50. Auch das Verhältnis zwischen Männern und Frauen ist ausgewogen. Genau die Hälfte des Teams ist weiblichen Geschlechts.

„Die Umsätze steigen, die Kunden sind zufrieden und auch die Erträge lassen sich sehen“, so fasst Josef Schwarz den Geschäftsgang seiner Firma zusammen. Vor acht Jahren hatte er die AdvoSoft zusammen mit zwei befreundeten Informatikern gegründet. Die Geschäftsidee bestand in einem Softwarepaket für Rechtsanwälte, das die Informatikbedürfnisse von kleinen und mittleren Anwaltskanzleien umfassend abdeckt. Auch heute noch überzeugt die Geschäftsidee die Kunden. Das Grundpaket von AdvoSoft besteht aus einer Mandatsverwaltung mit Leistungserfassung. Mithilfe der Software erhalten die Benützer mit einem Mausklick sämtliche Informationen, die zu einem Dossier gehören. Die Kunden können ausserdem verschiedene Zusatzmodule lizenzieren. Neben der guten Funktionalität ist die AdvoSoft auch für erstklassigen Support bekannt. Heute beschäftigt die AdvoSoft rund 30 Personen, wovon rund die Hälfte in der Entwicklungsabteilung tätig ist.

Bei einer mittelgrossen Kantonalbank wurde vor 15 Jahren eine Abteilung gegründet, die auf Schatzungen spezialisiert ist. Die vier Mitarbeitenden dieser Abteilung sind ausgewiesene Experten, die immer dann zum Einsatz kommen, wenn Kunden der Kantonalbank eine Liegenschaft erwerben, umbauen, renovieren oder verkaufen wollen. Die Schatzung dient dabei als Diskussionsgrundlage bei Preisverhandlungen, als Richtwert für die Hypothekarbelehnung seitens der Bank oder als generelle Entscheidungshilfe bei Fragen rund um Immobilienprojekte. Seit zehn Jahren führt die Abteilung auch Schatzungen für Liegenschaftsbesitzer durch, die nicht Kunden der Kantonalbank sind. Mit diesen Mandaten erwirtschaften die Mitarbeitenden unterdessen einen beachtlichen Ertrag. Kein Wunder, dass die langjährigen Mitarbeitenden stolz auf ihren Erfolg und ihre von allen anerkannten Expertisen sind. Reiner Meyer ist einer von ihnen. Er fühlt sich in seiner kleinen Abteilung sehr wohl, seine Kollegen Martin, Isabelle und Lukas schätzen ihn ebenso wie er sie.

Lohne Soderstrom, Projektleiterin und Human Capital Managerin des im dänischen Pandrup gelegenen Gentechnologieunternehmens GenTherapeutics AG, wurde von ihrem Vorgesetzten, dem CEO Peter Landberg, beauftragt, die Fusion mit dem schweizerischen Pharmaunternehmen PharmaLucerne AG zum Erfolg zu führen. Die zurückliegenden Wochen der Diskussion mit dem Luzerner Beat Siegrist, ihrem neuen Kollegen und Counterpart von PharmaLucerne, hinterlassen bei Lohne Soderstrom ein Gefühl der Müdigkeit, verbunden mit Machtlosigkeit. Niemand scheint ihre Sorgen zu verstehen. Mehr noch, Peter Landberg und Kurt Schlatter, CEO von PharmaLucerne, haben ihr und Beat Siegrist zu verstehen gegeben, dass sie nun binnen Wochenfrist mit Lösungen aufzuwarten haben.

Kaspar Klein ist Inhaber eines kleinen Architekturbüros. Die Architektur hat in seiner Familie grosse Tradition. Bereits sein Vater und Grossvater haben das Architekturbüro geführt, das er vor 15 Jahren in dritter Generation übernehmen konnte. In seinem Büro beschäftigt Kaspar Klein zwei administrative Mitarbeitende sowie Herbert Müller, einen weiteren Architekten. Müller ist ein langjähriger und treuer Mitarbeiter. Schon Kleins Vater konnte auf seine Unterstützung zählen. Während seiner Laufbahn im Architekturbüro Klein hat Müller mehr als 100 Projekte als Projektleiter durchgeführt. Unter anderem war er mit namhaften Bauten wie der örtlichen Turnhalle oder dem neuen Gemeindehaus betraut. Müller ist Architekt aus Leidenschaft und arbeitet oft bis tief in die Nacht. Nicht zu Müllers Stärken zählt die Archivierung. Zu allem Übel hat es sich in den Jahren ergeben, dass sowohl Klein als auch Müller ein eigenes Archiv führen. Da in der Baubranche bei Renovationen oder Umbauten oft auf alte Baupläne zurückgegriffen wird, um sich ein genaues Bild zu verschaffen, ist aber eine saubere Archivierung absolut notwendig. In Müllers Archiv ein Projekt zu finden ist allerdings eine abenteuerliche Mission. Dem Klischee des Kreativen entsprechend versinkt es im Chaos.