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Über dieses Buch

Dieses Buch geht der Frage nach, welche Rolle Führung spielt im Kontext aktueller und künftiger Herausforderungen wie Digitalisierung, Diversität, wachsende Komplexität. Welche Führungsqualifikationen werden benötigt für den wirksamen Umgang mit Veränderungsprozessen, insgesamt fragilen Führungssituationen und mit Krisen, die auch gesundheitliche Auswirkungen bis zum Burnout haben können? Qualifizierte Persönlichkeiten aus Unternehmen und aus der Wissenschaft betrachten diese Fragestellungen facettenreich aus ihren jeweiligen Blickwinkeln. Neben wissenschaftlich fundierten Erkenntnissen erhalten Leser wertvolle Anregungen für die Gestaltung zukunftsfähiger Führungskonzepte auf der Basis aktueller Unternehmenspraxis.
Aus dem InhaltEinführung: Die künftigen Herausforderungen der FührungNeue Arbeitswelten, Unternehmen 2.0, MillenialsFührung in fragilen Kontexten und KrisenStrategien zur Führung im Nicht-Routine-BereichFrauen und FührungFührung und GesundheitZukunftsfähiges PersonalmanagementDie HerausgeberinProf. Sonja Sackmann, Ph.D., hat den Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Fakultät für Wirtschafts- und Organisationswissenschaften der Universität der Bundeswehr in München inne. Zudem ist sie im Vorstand des Instituts für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen und Gastprofessorin an der Universität St. Gallen. Sie lehrte und forschte in den USA (UCLA), Wien, Shanghai und Konstanz und war Managing Partnerin am MZSG Management Zentrum St. Gallen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Einführung

Frontmatter

Herausforderungen der Führung und ihre Implikationen für Führungskräfte

Zusammenfassung
In diesem Beitrag werden zunächst die Herausforderungen mit ihren Implikationen für Führungskräfte diskutiert, die sich für Personen in Führungsverantwortung aus ihrem externen Unternehmensumfeld ergeben und zu unternehmensinternen Herausforderungen führen. Zu den externen Herausforderungen gehören die Globalisierung, das politisch-rechtliche Umfeld, die Digitalisierung sowie gesellschaftliche Veränderungen, die sich aus der demografischen Entwicklung und dem Wertewandel ergeben. Zentrale Implikationen für Führungskräfte sind Strategien zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit in einem turbulenten Umfeld, künftig notwendige Führungsqualifikationen sowie Möglichkeiten der künftigen Qualifizierung und der eigenen Gesundheit und Balance. Der Beitrag schließt mit Ausführungen bezüglich eines unterstützenden Führungskontexts und einem Fazit. Wo immer relevant, wird für eine tiefere Betrachtung auf Beiträge in diesem Band verwiesen.
Sonja Sackmann

Der sich wandelnde Führungskontext

Frontmatter

Enterprise 2.0 – Herausforderungen für Unternehmen

Zusammenfassung
Der Begriff Enterprise 2.0 fasst verschiedene Entwicklungen in Organisationen zusammen, deren Gemeinsamkeit darin besteht, dass Informationshierarchien durch die Förderung von freiem Austausch in hierarchieunabhängigen Netzwerken bei gleichzeitiger aktiver Beteiligung aller Mitarbeiter ersetzt werden. Zur Umsetzung dieser Ideen leistet Social Software einen wichtigen Beitrag. Neben der Verfügbarkeit der Software sind aber v. a. die Ermöglichung eines einfachen Zugangs sowie die Schaffung von Freiräumen und von Orientierungspunkten notwendig, um Enterprise 2.0 zu implementieren. Die Bereitstellung dieser Freiräume und Orientierungspunkte ist eine der zentralen Aufgaben für die Führung von Wissensarbeitern in Unternehmen. In diesem Kapitel motivieren wir kurz die Entwicklungen hinter Enterprise 2.0 und gehen v. a. auf die Bedeutung dieser Entwicklungen für die Führung ein.
Michael Koch, Alexander Richter, Bernhard Katzy

Alle Signale stehen auf Vielfalt: Der Weg zur diversen Arbeitswelt 2.0

Zusammenfassung
Dieser Beitrag behandelt zunächst fünf zentrale Trends, die den Wandel in der Gesellschaft und in Unternehmen hin zu mehr Vielfalt treiben. Anschließend wird Vielfalt mit ihren drei wesentlichen Formen kurz beschrieben und die Notwendigkeit des Umgangs mit Vielfalt für unsere Gesellschaft, für Unternehmen und für Einzelpersonen aufgezeigt. Da geschlossene Systeme wesentliche Verhinderer für Vielfalt sind, werden diese zunächst aus soziologischer Sicht charakterisiert, verschiedene Beispiele geschlossener Systeme mit ihren Konsequenzen aufgezeigt und vier theoretische Ansätze vorgestellt, die erklären können, weshalb geschlossene Systeme geschlossen bleiben und sich weiter tradieren. Daher beginnt die Förderung von mehr Vielfalt mit dem Kampf gegen geschlossene Systeme. Kluge Unternehmen haben die Zeichen der Zeit erkannt. Es werden drei zentrale Stellhebel zur Förderung von Vielfalt diskutiert wie auch die vier Ts für einen kulturellen Wandel in Unternehmen. Der Beitrag schließt mit einem kurzen Fazit und dem notwendigen Plädoyer nach mehr Vielfalt.
Thomas Sattelberger

Herausforderung Millennials – ihre Charakteristika und Erwartungen mit Implikationen für wirksame Führung und Zusammenarbeit

Zusammenfassung
Vertreter der Generation Y machen schon heute bis zu 50 % der Belegschaft aus (Deloitte 2016) und wurden mehr untersucht als je eine Generation vor ihnen (Schofield et al. 2009). Geboren zwischen 1980 und 1995 ist diese Generation geprägt von Ereignissen wie dem 11. September 2001, der Entwicklung von Smartphones und der Wirtschaftskrise. Millennials sind stets mit ihrem sozialen Netzwerk verbunden, unterhalten sich bevorzugt schriftlich über verschiedenste Messaging-Plattformen und arbeiten meist gut mit ganz unterschiedlichen Menschen zusammen. Millennials bringen sich mit Kompetenz, Dynamik und Motivation in die Arbeitswelt ein, haben jedoch gleichzeitig auch hohe Erwartungen an Arbeitgeber, Vorgesetzte und Kollegen und weisen häufig nur kurze Verweildauern in einem Unternehmen auf. So stellt sich die Frage, wie eine hohe Fluktuation an Arbeitnehmern der Generation Y und dem damit verbundenen „brain drain“ eingedämmt werden kann. Zudem sind häufig auf Missverständnis und Überraschung basierende Zusammenstöße zwischen Arbeitskräften unterschiedlicher Generationen zu beobachten. Für Führungskräfte stellen diese Diskrepanzen eine ganz besondere Herausforderung dar. Schließlich sind sie nicht nur dafür zuständig, eine produktive und möglichst konfliktarme Arbeitsatmosphäre zu ermöglichen, sondern sie sind gleichzeitig natürlich auch selbst einer bestimmten Generation zugehörig. Dennoch müssen sie sich so gut wie möglich auf Mitarbeiter aus anderen Altersgruppen einstellen.
In diesem Kapitel werden die besonderen Eigenschaften der Generation Y und ihre Bedeutung für den Arbeits- und Führungsalltag dargestellt. Es wird aufgezeigt, wie Führungskräfte mit dieser immer größer werdenden Gruppe von Arbeitnehmern und künftigen Führungskräften fördernd und erfolgreich umgehen können, um mit ihnen gemeinsam nachhaltig wertschöpfend zu arbeiten.
Nicola Spickenreither, Sonja Sackmann

Müssen wir Führung neu erfinden?

Zusammenfassung
In diesem Beitrag wird in der Einführung der sich wandelnde Führungskontext skizziert, für den es eine neue Führung braucht. Dieser bedingt ein neues Bild von Unternehmen, Mitarbeitern, der Führungskraft und Führung. Die neue, prinzipienbasierte Führung ist an den Grundbedürfnissen der Mitarbeiter orientiert mit Konsequenzen für die Strukturen und Systeme von Unternehmen. Es braucht flache Hierarchien mit konsequenter Delegation von Verantwortung und Kompetenzen, die Förderung von Projektarbeit, die laufende Überprüfung und Reduzierung interner Vorschriften und Richtlinien auf ein Mindestmaß und v. a. eine offene und intensive Kommunikations- bzw. Dialogkultur. Ein regelmäßiges Controlling der Umsetzung und der gelebten Unternehmenspraxis mit regelmäßigen Mitarbeiterbefragungen, Erhebungen zum Umfang der Projektarbeit und Reduktion von internen Vorschriften und Verwaltungsroutinen sorgt für den Wandel hin zu einer mitarbeiterorientierten Führung, bei der der Homo oeconomicus sich mit dem Homo psychologicus verbrüdert oder diesen gar ersetzt.
Martin Schütte

Führung in fragilen Kontexten und Krisensituationen

Frontmatter

Personalführung in fragilen Kontexten von Entwicklungs- und Schwellenländern

Zusammenfassung
Der vorliegende Beitrag behandelt Fragen von Personal- und Führungskräfteentwicklung bei der Entsendung von Fachkräften der Entwicklungszusammenarbeit in schwache, scheiternde oder gescheiterte Staaten, die unter dem Begriff fragile Länder zusammengefasst werden. Nach einleitenden Ausführungen zur Natur solcher Staaten wie den besonderen Anforderungen, die diese an das entsandte Personal stellen, werden die personalpolitischen Instrumente der Deutschen Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit für die Entsendung in diese Länder vorgestellt. Rekrutierung, sorgfältige Auswahl und intensive Vorbereitung dieser Fach- und Führungskräfte in Deutschland und im Partnerland sind neben einem vor Ort aufgebauten Security-and-Risk-Management-System wichtige Voraussetzungen, die Führungsherausforderung zu meistern. Spezielle Angebote für Führungskräfte runden das Personalentwicklungsangebot ab.
Hans-Joachim Preuß

Führen von Spezialeinheiten in Krisensituationen

Zusammenfassung
In diesem Beitrag berichtet Jérôme Fuchs, der Kommandeur der GSG 9, über die Herausforderungen der Führung der Spezialeinheit der Bundespolizei zur Bekämpfung von Terrorismus und schwerster Gewaltkriminalität, die auch unter Gefahr für das eigene Leben einsatzbereit sein muss. Gute Führung zeichnet sich in dieser Spezialeinheit u. a. durch Führung von vorn aus, durch offene Kommunikation, gegenseitige Akzeptanz und partnerschaftlichen Umgang. Dabei muss eine Reihe von Voraussetzungen erfüllt sein wie Teamfähigkeit, gegenseitiges Vertrauen, Intelligenz, physische und psychische Eignung sowie die intrinsische Motivation, Besonderes leisten zu wollen.
Jérôme Fuchs, Sonja Sackmann

Führung in Unternehmenskrisen

Zusammenfassung
Selbst gestandene Top-Manager scheitern nicht selten an ihrer Führungsaufgabe, wenn es im Unternehmen zu Krisensituationen kommt. Es fällt ihnen schwer, bisherige Routinen und in der Vergangenheit bewährte Pfade zu verlassen und auf die Krisensituation zielgerichtet zu reagieren.
Erfolgsfaktoren in Unternehmenskrisen sind u. a. die Geschwindigkeit, Entscheidungen trotz ungewohnt großer Unsicherheit verbunden mit einer möglichen unvollständigen Informationslage zu treffen, deren Güte zu beurteilen und deren unverzügliche, stringente Umsetzung zu verfolgen, Erfolge, aber auch Misserfolge offen zu kommunizieren, die Belegschaft hinter sich zu bringen und trotz Krise zu motivieren. Unabdingbar ist auch ein adäquates Change Management, das die Menschen im Unternehmen während eines Veränderungsprozesses, der mit Krisen verbunden ist, aktiv begleitet.
Die hierfür notwendigen Skills sind in unserer Welt, die stark von Daten und Fakten getrieben ist, zu wenig ausgeprägt. Nicht zuletzt, weil für die typischen Führungskräfte keine ausreichende Gelegenheit besteht, den Umgang mit Krisen rechtzeitig zu erlernen und zu trainieren. Wie Unternehmen mit der richtigen Führung Krisen überstehen können und was dies im Einzelnen bedingt, greift der folgende Beitrag auf.
Frank Richter

Führung in komplexen, Nicht-Routine-Situationen und im Change

Frontmatter

Führung in komplexen, Nicht-Routine-Situationen

Zusammenfassung
In diesem Beitrag werden zunächst zentrale Herausforderungen aufgeführt, die zu komplexen, Nicht-Routine-Situationen führen, deren Charakteristika skizziert werden. Da der wirksame Umgang mit solchen Situationen für die Überlebensfähigkeit von Organisationen zentral ist, wurde ein Forschungsprojekt zur systematischen Untersuchung erfolgreicher Strategien im Umgang mit Nicht-Routine-Situationen durchgeführt. Nach einer kurzen Beschreibung der qualitativen Forschungsmethodik werden die zentralen Ergebnisse der Studie, bei der die Strategien von 50 Top-Executives im Umgang mit insgesamt 150 komplexen, Nicht-Routine-Situationen analysiert wurden, berichtet. Als zentral im wirksamen Umgang mit solchen Situationen haben sich vier Strategien herauskristallisiert: der flexible Einsatz von Flexibilität, relationale Führung, das Planen und Agieren auf der Basis einer fehlerbehafteten Welt sowie das Einnehmen und Agieren im Rahmen einer dynamischen Systemperspektive. Der Beitrag schließt mit einer kurzen Diskussion.
Sonja Sackmann

Change-Fitness – eine besondere Herausforderung für die Führung

Zusammenfassung
Die meisten Unternehmen sind mit Veränderungen konfrontiert und müssen diese wirksam meistern, um überlebensfähig zu bleiben. In diesem Beitrag stellen wir zunächst das ganzheitliche Konzept der Change-Fitness vor, das die in der Literatur bekannte Change-Readiness beinhaltet, doch über diese hinausgeht. Anschließend geben wir einen Überblick über die bisher durchgeführten fünf Change-Fitness-Studien und berichten einige die speziell für Führungskräfte zentralen Ergebnisse über den Zeitraum von 2010 bis 2018. Dies betrifft die Erfolgsrate durchgeführter Veränderungsprozesse, positive und kritische Aspekte von Change-Prozessen sowie die sich durchziehenden unterschiedlichen Perspektiven auf die Change-Fitness der drei Funktionen Unternehmensleitung, mittlere Führungskräfte und Mitarbeiter. Für Letztere werden Ergebnisse der Change-Fitness-Studie 2016 dargestellt und im Anschluss mit ihren Implikationen für Führung diskutiert. Der Beitrag schließt mit einem Fazit, das neben einer kurzen Zusammenfassung auch Implikationen für die zukünftige Forschung und Empfehlungen für die Praxis enthält.
Sonja Sackmann, Verena Eichel, Claudia Schmidt

Vom Umgang mit den Herausforderungen in einer Top-Führungsposition

Zusammenfassung
In diesem Beitrag reflektiert Dr. Karl Stoss auf der Basis seiner zwanzigjährigen Vorstandserfahrung über das, was gute Führung ausmacht – auch in kritischen Situationen wie Sanierungen. Als wichtig erachtet er eine Führung, die sich auf die jeweilige Situation einstellt und auch in kritischen Situationen klare Ansagen und Entscheidungen trifft unter Einbindung handverlesener, intrinsisch motivierter Mitarbeiter mit hoher Leistungsbereitschaft. Daher muss teamorientierte Führung erst verdient werden. Zentral ist auch eine direkte, offene und klare Kommunikation auf der Basis von gegenseitigem Vertrauen, Wertschätzung und authentischem Verhalten. Er empfiehlt einen stärkenbasierten Einsatz der Mitarbeiter, bei dem auch Fehler, die immer passieren, akzeptiert werden können, wenn aus ihnen gelernt wird. Für die erfolgreiche Führung eines Unternehmens sind ebenso klare Vorstellungen, Ziele, deren Umsetzung und deren Controlling von Bedeutung wie auch die persönliche Fitness und Balance, die sowohl den Körper als auch den Geist bzw. psychischen Zustand betrifft. Letztendlich ist auch eine Gesamtbetrachtung der eigenen Lebenssituation wichtig, die einem erlaubt, zeitgerecht loszulassen.
Karl Stoss, Sonja Sackmann

Frauen und Führung

Frontmatter

Frauen in Führungspositionen – Einige Fakten

Zusammenfassung
Sowohl in Deutschland als auch weltweit sind weiterhin relativ wenige Frauen in Führungspositionen tätig. Diese wenigen weiblichen Führungskräfte weichen in ihrem Verhalten kaum von ihren männlichen Kollegen ab. Das resultiert aus Prozessen, die eng mit geschlechtsbezogener Voreingenommenheit in Verbindung stehen. Weibliche Führungskräfte werden weniger wahrscheinlich eingestellt, schlechter in ihrer Leistung beurteilt und weniger gemocht als männliche Führungskräfte. Eine Gegenstrategie ist das Verleugnen der eigenen Weiblichkeit und die Anpassung an die männlichen Verhaltensweisen, die noch die Führungskulturen vieler Unternehmen bestimmen. Dies führt jedoch dazu, dass die männlichen Führungskulturen bestehen bleiben. Nur eine Veränderung der Unternehmens- und Führungskulturen kann nachhaltig eine Steigerung des Frauenanteils in Führungspositionen bewirken.
Regina Anna-Maria Palmer

Frauenfreundliche Arbeitskontexte

Zusammenfassung
Seit Jahren versuchen Unternehmen, den Anteil an Frauen in Führungspositionen zu erhöhen. Ein zentraler Aspekt ist dabei die Gestaltung eines Arbeitskontextes, der die Bedürfnisse und Interessen von Frauen berücksichtigt und sie motiviert, die Herausforderung einer Führungsaufgabe anzunehmen. Damit dies erreicht wird, ist es zunächst notwendig, die individuellen Karrieremotive der Frauen aufzudecken und geeignete individuelle Förderungs- und Qualifizierungsmaßnahmen zu definieren. Zweitens müssen Rahmenbedingungen geschaffen werden, die eine Vereinbarkeit von Beruf und Familie ermöglichen. Drittens gilt es traditionelle Rollenstereotype zu überwinden, um die Akzeptanz von Frauen in Führungspositionen zu erhöhen. Dieser Beitrag gibt einen Überblick über mögliche Vorgehensweisen und bereits erfolgreich umgesetzte Maßnahmen, mit denen es gelingen kann, mehr Frauen in Führungspositionen zu etablieren.
Heike Götz

Herausforderungen der Führung in einer Männerdomäne

Zusammenfassung
Der Beitrag schildert den Werdegang und die Führungserfahrungen der ersten Frau in einem Zwei-Sterne-Generalsrang in der Bundeswehr. Es werden die hierfür notwendigen Charakteristika als Top-Führungskraft behandelt wie auch die Herausforderungen, die sich speziell für eine Frau in solch einer Rolle und Position ergeben. Zudem schildert Frau Dr. Franke ihre Vorstellungen zu guter und schlechter Führung, den Qualifikationen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie ihre Erfahrungen zu den Herausforderungen, denen sich weibliche Führungskräfte in der Bundeswehr stellen müssen.
Erika Franke, Sonja Sackmann

Führung und Gesundheit

Frontmatter

Die Rolle und Bedeutung der Gesundheit und Gesundheitsförderung für Unternehmen

Zusammenfassung
Dieser Beitrag behandelt die Entwicklung und Rolle des Themas Gesundheit und Gesundheitsförderung in Unternehmen wie auch deren politische und gesellschaftliche Rahmenbedingungen. Gesundheit spielte zwar schon lange eine Rolle in Unternehmen, doch wurde diese – wie auch in der Gesellschaft – primär unter einer Defizitperspektive betrachtet. Dieser Beitrag plädiert für eine noch stärkere Potenzialbetrachtung, bei der die vorhandenen Potenziale in einer Unternehmenskultur, die von Gemeinsamkeit, offener Kommunikation auf Augenhöhe mit Mut zum Ausprobieren unter Vermeidung von zu viel bürokratischer Außenregelung noch besser genutzt werden, um Gesundheit zu erhalten.
Rita Süssmuth

Burnout – Warum häufige seelische Muster von Managern und Managerinnen für Organisationen dysfunktional geworden sind

Zusammenfassung
Der Beitrag beschäftigt sich mit individualpsychologischen Eigenarten, die das Entstehen von Burnout begünstigen und fördern. Die Kernthese dabei ist, dass viele etablierte – aber ungünstige – Formen seelischer Notbewältigung zunehmend schlechter zu den Arbeitsverhältnissen in modernen Organisationen passen. Damit sind betroffene Menschen vermehrt Stress ausgesetzt bzw. sie entwickeln wahrscheinlicher Burnout-Symptomatiken. Dies gilt sowohl für diejenigen seelischen Entlastungsstrategien, die über Leistung psychische Stabilität erzeugen, als auch für solche, die mit Verlust von Selbstwahrnehmung und Einnehmen von Rollenidentitäten einhergehen. Verstärkt werden diese Mechanismen durch unrealistische Erwartungen an die Humanität von Organisationen. Die daraus resultierende Dauerenttäuschung fördert zusätzlich ungünstige Stressfaktoren. Mit einer Übersicht dieser ungünstigen Hoffnungen beginnt der Beitrag, mit einer Übersicht über Hinweise auf eine Resilienz fördernde und gut funktionierende Selbstregulation endet er.
Klaus Eidenschink

Erfolgsfaktor Gesundheitsmanagement – Innovative Präventionskonzepte bei der Aesculap AG und Führen im betrieblichen Gesundheitsmanagement

Zusammenfassung
Wer mit dem zielorientierten Gesundheitsmanagement eines Unternehmens über die psychosoziale Alibifunktion hinaus etwas erreichen möchte, braucht eine klare Vorstellung von Begleiten, Anleiten und Motivieren, sprich: ein Führungskonzept. Bei Aesculap wirkt im Arbeitskreis Gesundheit ein multidimensionales Gefüge aus Vorständen, eigener Betriebskrankenkasse, Personalabteilung, Gesundheitsmanagern, Betriebsrat und Betriebsarzt sowie Arbeitssicherheit, die ein Gesundheitspaket als freies Angebot für die Mitarbeitenden entwickeln. Warum sollten diese mitmachen? Kritiker interpretieren dieses Angebot als gewinnmaximierende Instrumentalisierung persönlicher Ressourcen. Wie motiviert nun ein Unternehmen seine Belegschaft, auf die persönliche Gesundheit zu achten und private Zeit für sportliche Aktivitäten bereitzustellen?
Hermann Steinkamp

Qualifizierung, Ressourcen und Rahmenbedingungen künftiger Führung

Frontmatter

Führungskräfte von morgen – ein anderer Ansatz (One Young World)

Zusammenfassung
Welche Art von Führung wird uns bei den künftigen Herausforderungen helfen und wie lässt sich diese entwickeln? Dieser Beitrag setzt sich zunächst kurz mit dem Begriff der Führung auseinander und fokussiert dann die zentralen Begriffe Leidenschaft („passion“), Sinnhaftigkeit („purpose“) und Wirkung bzw. Nachhaltigkeit („impact“). Diese spielen beim Ansatz der gemeinnützigen Organisation One Young World, der u. a. mit einigen Beispielen vorgestellt wird, eine zentrale Rolle. Die Art und Weise, wie dieser Ansatz in der Unternehmenspraxis im Rahmen eines Talentprogramms umgesetzt werden kann, wird am Beispiel der Siemens AG geschildert. Zentral sind die Auswahl und Vorbereitung der Teilnehmer und Teilnehmerinnen wie auch das Setzen eines Fokusthemas und die Unterstützung des Top-Managements. Der Beitrag schließt mit einem kurzen Resümee und Stimmen von Teilnehmerinnen und Teilnehmern.
Markus Strangmüller

Interkulturelle Kompetenz – eine Schlüsselqualifikation von morgen

Zusammenfassung
Eine der größten Herausforderungen der heutigen Arbeitswelt ist die stets zunehmende Häufigkeit und Intensität interkultureller Begegnungen. Während früher die Zusammenarbeit mit Menschen aus anderen Kulturen fast ausschließlich ein Thema für entsandte Mitarbeiter war, führen aktuelle politische, wirtschaftliche und technologische Entwicklungen dazu, dass heute fast jeder Arbeitnehmer mit interkulturellen Situationen konfrontiert wird. Dies kann in der Zusammenarbeit mit zunehmend kulturell gemischten Kollegen am eigenen Standort sein, bei virtueller Zusammenarbeit mit Kollegen aus geografisch gestreuten Standorten, bei der Inanspruchnahme outgesourcter Dienstleistungen, dem Verkauf der eigenen Produkte ins Ausland oder im zunehmenden internationalen Projektgeschäft, das v. a. kürzere Auslandsaufenthalte mit sich bringt. Parallel zu diesen Entwicklungen ist in der Wissenschaft und Praxis das Interesse an der Frage gewachsen, was Menschen, die interkulturelle Situationen erfolgreich meistern, von solchen unterscheidet, die weniger erfolgreich sind – was also die interkulturelle Kompetenz ausmacht. Im folgenden Beitrag sollen die zentralen Konzepte der vielfältig diskutierten interkulturellen Kompetenz dargestellt werden, und es wird aufgezeigt, wie interkulturelle Kompetenzen in einem Unternehmen erworben und gefördert werden können.
Erna Herzfeldt, Sonja Sackmann

Senior Experten – ihre Bedeutung für die Wirtschaft am Beispiel der Bosch Management Support GmbH

Zusammenfassung
Unsere Wirtschaft und Gesellschaft hat aktuell zwei große und weiter zunehmende Probleme: die demografische Entwicklung sowie der Know-how-Verlust durch Experten, die das Rentenalter erreichen. Dieser Beitrag stellt die Arbeit der Bosch Management Support GmbH mit ihren Vorteilen und Hindernissen vor. Seit 1999 setzt die 100-Prozent-Tochtergesellschaft der Robert Bosch GmbH im Bedarfsfall pensionierte, hoch qualifizierte Fach- und Führungskräfte für eine begrenzte Zeit ein. Die bisherigen Erfahrungen haben gezeigt, dass dieses Modell zahlreiche Vorteile für das Unternehmen, die Pensionierten wie auch unsere Volkswirtschaft hat. So kann das Unternehmen wertvolles Know-how erhalten und bei kurzer Einarbeitungszeit, hoher Qualität und Flexibilität weiterhin einsetzen. Die Pensionäre berichten von einer hohen Zufriedenheit, sie können ihre Leistungsfähigkeit erhalten, einen wichtigen Beitrag leisten und sind in attraktiven Einsatzgebieten Herr über ihre Zeit. Auch der Volkswirtschaft bleibt gefragtes Fachwissen erhalten, ohne dabei in die Schwarzarbeit abzudriften. Allerdings erweist sich der unnötig enge rechtliche Rahmen als Hemmschuh für die Nutzung eines solchen Modells durch kleinere Unternehmen und sollte überdacht werden.
Karl-Heinz Schrödl, Georg Hanen

Zukunftsfähiges Personalmanagement für agile Organisationen

Zusammenfassung
Die Zukunftsfähigkeit des Personalmanagements lässt sich daran festmachen, dass in der Organisation qualitativ und quantitativ ausreichend Personal zur Erfüllung des Organisationszwecks in dynamischen Umfeldern zur Verfügung steht. Einen wichtigen Ansatzpunkt stellen die Flexibilisierung der Personalausstattung sowie die institutionelle und strukturelle Öffnung von Organisationen in Richtung mehr Agilität dar. Darauf aufbauend muss das Personalmanagement selbst durch neue Arbeitsweisen und Praktiken innovativer werden und zusätzlich zu seinem stabilen Kern ein zweites agiles Betriebssystem entwickeln. Das zeitlich und strukturell abgestimmte Zusammenspiel des stabilen und agilen Betriebssystems ermöglicht dann die gleichzeitige Nutzung von exploitativen und explorativen Praktiken. Um die Agilitätsagenda des Personalmanagements weiter voranzutreiben, benötigt es einen systematischen Umgang mit der Bedeutung unterschiedlicher Agilitätsdimensionen, die Entwicklung von Instrumenten sowie Zielsetzungen, die ein agiles Personalmanagement verfolgen sollte.
Stephan Kaiser, Arjan Kozica, Georg Loscher
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