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2017 | Buch

Führung und Wertschöpfung

Resonanz erzeugen, innovativ sein, zukunftsfähig bleiben

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Über dieses Buch

Die Autoren verbinden die interne und externe Sicht auf das Thema Unternehmensführung und geben konkrete Tools an die Hand, wie der Transfer dieser Modelle in die eigene Unternehmenspraxis gelingt.
Führen nach „command-and-control“ mit nur Profit im Sinn funktioniert heute nicht mehr. Unsere dynamische Welt voller Widersprüche und Zielkonflikte benötigt eine wertschöpfende Führung, die auf Basis einer stimmigen Unternehmungsmission agiert und die Potentiale der Organisation immer wieder balanciert weiterentwickelt. Das Buch wendet sich an Entscheider, die wissen wollen, wie diese anspruchsvolle Führungsaufgabe gestaltet wird.
Das eigene Geschäftsmodell muss stets Wandel und Innovation zulassen und sogar fördern, um erfolgreich zu sein. Verantwortung, Wertschätzung und konstruktiver Dialog sind dabei die Schlüssel zu Vertrauen und damit zum Erfolg. Nicht Profit machen gilt als oberstes Ziel, sondern Profit folgt aus einem klaren Nutzen für alle Beteiligten bis hin zur Gesellschaft – Ihrer Unternehmensmission.Machen Sie Experimente! Finden Sie heraus, welche Ansätze wirksam und nützlich für Ihre Organisation, Kunden und Geschäftspartner sind.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter
Kapitel 1. Wirksame Führung für Wertschöpfung braucht Ausrichtung
Zusammenfassung
Führung ohne klare Ausrichtung an einer gelebten und sinnvollen Unternehmensmission und -vision ist wie Segeln ohne Wind. Es ist kraft- und richtungslos. Es erzeugt keine sinnvolle Resonanz. Weder intern noch außerhalb der Organisation. Das ist ein sehr starker Wettbewerbsnachteil.
Eine sinnvolle Unternehmensmission (purpose), -vision und -werte bilden den wesentlichen Rahmen einer Organisation. Wirksame wertschöpfende Führung orientiert sich an diesem Rahmen und nicht an beliebigen Werten und Zielen. Dieser Rahmen bietet Ausrichtung, Sinn und Nutzenversprechen. Für Mitarbeiter und auch für Geschäftspartner, Kunden und Gesellschaft. Alle Stakeholder profitieren von der Wertschöpfung.
Organisationen, die ihre Mission mit wertschöpfender Führung transparent im Fokus halten, sind wirtschaftlich überaus erfolgreich. Intern und extern wächst das Vertrauen in diese Organisation. Mitarbeiter sind engagiert und liefern Ideen für mehr Produktivität und Innovation. Dieses belastbare Vertrauen ist ein klarer Wettbewerbsvorteil.
Ziel dieses Kapitels ist es, Ihnen als Vorstand, Geschäftsführer, Entscheidungs-, Leistungsträger oder als Berater deutlich aufzuzeigen, welche Folgen eine unklare Unternehmensmission hat. Dann finden Sie konkrete Wege, wie Sie Ihre Organisation wieder mehr fokussieren und erkennbar im Markt machen. Doch Vorsicht, das ist Arbeit! Es kostet Mut und Kraft. Es gibt keine Garantie. Es ist echte Führung gefragt.
Christoph Schlachte, Stephan Lobodda
Kapitel 2. Mehr Führung für Wertschöpfung statt nur Management
Zusammenfassung
Die Art und Weise wie wir heute in Organisationen zusammenarbeiten wird in dieser Form in unserer dynamischen Welt keinen Bestand mehr haben können. Die Management-Konzepte, die wir aktuell nutzen, haben ihren Ursprung im Taylorismus. Dieser funktioniert sehr gut in trägen und planbaren Märkten. Die Nutzung dieser Konzepte in unserer heutigen komplexen und dynamischen Welt bringen viele Probleme hervor. Diese Probleme werden wiederum versucht mit der Management-Logik aus dem letzten Jahrtausend zu lösen. Das verursacht weitere Probleme. Die alten Management-Konzepte waren in der Vergangenheit stark. Heute haben sie ihre Grenzen und müssen teils ersetzt und ergänzt werden.
Wir zeigen Ihnen Perspektiven auf, die mehr Führung für Wertschöpfung möglich machen. Breitere Beteiligung und Gestaltungsspielraum Ihrer Mitarbeiter sind der Schlüssel. Diese braucht es, damit Ihre Organisation einen Unterschied im Markt durch Innovationen macht. Führung für Wertschöpfung denkt marktorientiert und in Geschäftsmodellen. Widersprüchlichkeit und Zielkonflikte werden bleiben. Es geht um einen besseren Umgang damit.
Diese Erkenntnis ist aber zunächst nur Wissen. Wissen ist nicht gleich Handlungskompetenz und bedeutet für den Alltag nichts. Am Ende des Kapitels können Sie starten, eigene konkrete Erfahrungen in Ihrer Organisation zu machen. Daraus ergeben sich dann Chancen auf mehr Handlungskompetenz in Ihrem operativen Alltag.
Christoph Schlachte, Stephan Lobodda
Kapitel 3. Haltung von Führungskräften für mehr Wertschöpfung
Zusammenfassung
  • Was ist meine Aufgabe als Führungskraft? Die Antwort ist einfach, jedoch oft nicht gelebt: Als Führungskraft bin ich dafür verantwortlich, dass mein Team motiviert und effizient arbeiten kann. Um in volatilen Märkten bestehen zu können, müssen Führungskräfte ihrem Team optimale Leistungserbringung (im Sinn der Unternehmensmission) ermöglichen.
  • Welche Rolle ergibt sich daraus für Führungskräfte? Sie sind Dienstleister für ihr Team. Sie sind nicht besser oder wichtiger als ihre Teammitglieder. Sie haben zwar mehr Verantwortung, die richtigen Entscheidungen zu treffen, aber das macht sie nicht zu etwas „Besserem“ wie jedes andere Teammitglied. Für die Haltung, sprich für die Einstellung, die das Denken und Handeln zwischen Führungskraft und Teammitgliedern prägt, bedeutet dies, dass alle menschlich auf Augenhöhe sind. Dieses Gefühl haben jedoch viele Mitarbeiter nicht in der Interaktion mit ihrem Chef. Oft empfinden sie einen sowohl hierarchischen als auch menschlichen Unterschied. Dieser Unterschied muss aufgehoben werden!
  • Vertrauen ist die Basis!
  • „Ich kam wegen dem Ruf des Unternehmens, und ich ging wegen meiner Führungskraft“, sagen viele, die den Job wechseln. Der Schlüssel für die Umsetzung von wertschöpfender Führung sind die Führungskräfte und die Haltung, die sie ihrem Team gegenüber an den Tag legen. Ressourcen in „Führung“ zu investieren wird sich immer auszahlen. Damit ist sowohl die Zeit von Führungskräften, die sie mit Einzelgesprächen, Teammeetings oder Workshops verbringen als auch das Geld für Maßnahmen zur Reflexion der Führungskultur im Unternehmen gemeint.
  • Passen die Mitarbeiter und Führungskräfte zur Unternehmensmission und den Werten, können (Ziel-)konflikte vermieden werden. Bei der Auswahl neuer Mitarbeiter ist ein genauer Abgleich nötig. Das Team entscheidet gemeinsam, ob Potenzial für „Könnerschaft“ vorhanden ist und die Handlungskompetenzen mit der Einstellung erweitert werden.
Christoph Schlachte, Stephan Lobodda
Kapitel 4. Voraussetzungen für wertschöpfende Zusammenarbeit
Zusammenfassung
  • Zufriedenheit bei der Arbeit entsteht durch
    eine Kultur, die von Respekt und Wertschätzung geprägt ist. Wertschätzung ist mehr als Lob. Einen Menschen wertzuschätzen bedeutet, ihn als Menschen mit seinen Bedürfnissen zu erkennen.
     
    Sinnhaftigkeit der Unternehmensmission und durch Möglichkeiten, wertschöpfend für die Mission zu arbeiten – also durch Sinnhaftigkeit der eigenen Tätigkeit.
     
    Wirksamkeit und Erfolg.
     
  • Bedürfnisse erkennen: Wenn die Bedürfnisse meines Gegenüber klar sind, kann Erwartung und Wirklichkeit in Einklang gehalten werden. Sobald Erwartung und Wirklichkeit differieren, kommen Unzufriedenheit, Enttäuschung und Demotivation auf.
  • Hinter unserem Verhalten verbergen sich individuelle Motive und Bedürfnisse. Sie stehen sich in polaren Verhältnissen gegenüber. Die Motive bestimmen, was Menschen antreibt. Eine Führungskraft, die die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter erkennt, kann sich wertschätzend verhalten. Sie kann in einem tiefen Maß auf jeden einzelnen Menschen eingehen, und es entwickelt sich Resonanz.
  • Toxische Felder sind demotivierende, kränkende und leistungsmindernde Arbeitsumgebungen. Eine respektvolle und wertschätzende Haltung ist die Grundvoraussetzung zur Vermeidung toxischer Felder. Um dauerhaft Spitzenleistung zu entfalten, ein Klima für Innovationsbereitschaft zu schaffen und intrinsische Motivation zu entwickeln, muss ein nährendes Feld geschaffen werden. Nährende Felder entstehen aus der Haltung (und dem daraus resultierenden Verhalten) der vorausgegangenen Kapitel.
Christoph Schlachte, Stephan Lobodda
Kapitel 5. Instrumente und Methoden für mehr wertschöpfende Führung
Zusammenfassung
Wir gehen davon aus dass Sie die Idee haben, zusammen mit Ihren Führungskräften und Mitarbeitern wertschöpfender für Ihre Unternehmensmission zu arbeiten.
Sie haben Ihr Geschäftsmodell und die Schnittstellenanalyse gemacht (Kap. 2). Sie kommen aus einem traditionellen Führungsverständnis und wollen nun, dass mehr Verantwortung übernommen sowie Handlungskompetenzen erweitert werden, um allen Stakeholdern einen guten Nutzen zu bieten und um innovativ zu sein. Hier finden Sie Tools und Modelle, die wir kennen gelernt haben, um mehr Dialogfähigkeit und Resonanz in der Organisation zu erzeugen.
Im Alltag geht viel durch Routinetätigkeiten und Alltagsstress unter. Die folgenden Instrumente schafften Räume für gemeinsames Spüren, Denken, Dialog und Weiterentwicklung aller Beteiligten.
Change-Architektur: Die Entwicklung einer guten Change-Architektur ist entscheidend für die Einführung von wertschöpfender Führung. Unsere Basis bildet die Theorie U von Otto Scharmer mit Elementen aus Design Thinking sowie John Cotters Change-Ansätzen. Um die Organisation auf Ziele und Werte auszurichten und wertschöpfende Führung zu etablieren, sollte ein Projekt aufgesetzt werden. Nähern Sie sich iterativ dem Ziel an! Die eingesetzten Methoden können je nach Anforderung an die Organisation ausgewählt und eingesetzt werden.
Christoph Schlachte, Stephan Lobodda
Kapitel 6. Ausblick
Zusammenfassung
Beschleunigung, Dynamik, Wachstum und ständige Innovationsfähigkeit sind in unserer gegenwärtigen Wirtschaftsordnung als Faktoren gesetzt, um Stabilität zu erzeugen. Nur Profit als Unternehmensziel kann nicht nachhaltig für alle Stakeholder funktionieren. Das schließt sich aus.
Wenn nur die Unternehmensspitze „denkt“ und alle anderen führen nach dem „command-and-control“ Modus in unserer dynamischen Welt aus, dann wird in der Organisation die eigenen Handlungskompetenzen und Motivation sehr stark limitiert. Wenn nur ein Wettbewerber das anders angeht und mehr die Intelligenz seiner Organisation aktiviert, dann haben alle anderen im Markt ein Problem.
Führung für Wertschöpfung nutzt und entwickelt das eigene Potenzial im Dialog mit Stakeholdern mit dem Wissen um das eigene Geschäftsmodell weiter.
Es geht weniger um die wirklich perfekte Organisation, Führung oder das ideale Geschäftsmodell, als um kluge Anpassungsfähigkeit bzw. innovative Gestaltung all dieser Themenfelder zum Nutzen der Stakeholder.
Christoph Schlachte, Stephan Lobodda
Metadaten
Titel
Führung und Wertschöpfung
verfasst von
Christoph Schlachte
Stephan Lobodda
Copyright-Jahr
2017
Electronic ISBN
978-3-658-15654-1
Print ISBN
978-3-658-15653-4
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-15654-1

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