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Über dieses Buch

Dieses Fachbuch bietet die Essenz der Forschungstätigkeiten von Rolf Wunderer zum Themengebiet Management und Märchen. Zusammengefasst und aufbereitet wurden 19 Beiträge und Interviews, in denen bekannte Märchen der Brüder Grimm auf ihre Relevanz für Management und Führung geprüft und interpretiert werden. Im Mittelpunkt stehen dabei Themen aus dem Führungsalltag wie mitunternehmerisches Denken und Handeln, Kreativität, Umsetzungs- und Sozialkompetenz, Führungs- und Fehlerkulturen, Fachkenntnisse sowie Motivation. Auch Probleme aus der Arbeitswelt wie Mobbing, Stalking und Diskriminierung werden angesprochen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Management und Märchen interdisziplinär analysieren, interpretieren, nutzen

Zusammenfassung
Inwiefern verkörpert Hans im Glück eine moderne Spielart des Homo Oeconomicus? Warum können sich Führungskräfte an Aschenputtel ein Beispiel nehmen? Und was macht den gestiefelten Kater zum idealen Mitarbeiter? Rolf Wunderer betrachtet die Märchen der Brüder Grimm aus neuem Blickwinkel und deckt dabei erstaunliche Parallelen von Management‐ und Märchenwelt auf.
  • Benchmark der erfolgreichen Wir‐AG: Wie die Bremer Stadtmusikanten die Konkurrenz ausstechen
  • Storytelling weitergedacht: Warum Märchen die besseren Geschichten sind
  • Vom Markttrottel zum Glücksökonom: Wie Hans im Glück seine Nutzenfunktion maximiert
  • Endure it – change it – leave it and love him: Wie das Aschenputtel seine Karriere formt
  • Intrinsisch motiviert und autonom: Warum der gestiefelte Kater den idealen Mitarbeiter verkörpert
  • Chancenorientiert, risikobewusst und regelscheu: Was der gestiefelte Kater und Business‐Intrapreneure gemein haben
Ein Esel findet sich von seinem Arbeitgeber outgesourct auf der Straße wieder. Da er in seinem Alter keine Chance sieht, eine neue Stelle zu finden, beschließt er, in Bremen als Stadtmusikant eine „Selbst‐AG“ zu gründen. Auf seinem Weg in die Stadt begegnet er drei Leidensgenossen, einem Hund, einer Katze und einem Hahn – alle drei haben vor kurzem ihren Job verloren, und alle drei steigen beim Esel ein. Die Selbst‐AG wird zur Wir‐GmbH.
Rolf Wunderer

2. Werteorientiert Führung kommunizieren und situativ differenzieren

Zusammenfassung
Welche grundsätzlichen Unterschiede sehen Sie in den Führungserwartungen und Führungskompetenzen zwischen den Top‐Kräften in der Wirtschaft und in der Politik?
Lassen Sie mich auf reale Verhaltensmuster fokussieren statt ideale Kompetenzen zu beschreiben. Nach meinen Erfahrungen haben es Politiker wesentlich schwerer, weshalb „Topmanager“ den Wechsel vermeiden. Denn letztere können auch ohne „die Basis“ arbeiten. Bei vielen Politikern wird steter Ressortwechsel erwartet, auf Fachqualifikation und ‐erfahrung können sie selten bauen. Zu lateralen Werte‐ und Karrierekonflikten kommen Rotation, Fraktion, Koalition. Politiker sind national, regional, ja lokal orientiert, das verengt den Horizont. „Topmanager“ zeigen Leistungsnachweis in mehreren Ländern. Nachhaltigkeit führen Politiker oft nur im Munde. Flexibel, unbestimmt und reagibel heißt das Panier. Sozialkompetenzen, auch machiavellistische, sind ebenso zentral wie fast wurstige Resilienz mit Akten und vielen Medienkontakten. Nicht auspacken, einwickeln ist die Devise. Und meist eine positive, optimistische Maske. Warum sollte oder könnte da ein Manager wechseln?
Rolf Wunderer

3. Laterale Kooperationskonflikte erkennen und minimieren

Zusammenfassung
Menschen, die im Berufsalltag gemobbt werden, wählen oder kombinieren zwei Strategien: Hilf dir selbst oder/und finde Hilfe bei anderen. In Märchen werden solche Fälle treffend geschildert und Auswege aufgezeigt. Das Thema „Selbsthilfe“ wird im folgenden Beitrag skizziert – in Anlehnung an das Grimm’sche Märchen „Der Teufel mit den drei goldenen Haaren“. Darin verliert der junge Held nie sein Selbstvertrauen und baut kreativ wie sozialkompetent sein selbst initiiertes Helfernetzwerk auf.
Mobbing ist kein neues Phänomen. Ausführlich beschrieben es auch Märchen, die jeder aus der Kinderzeit kennt. Was aber genau steckt hinter „Mobbing“? Den Begriff prägte der Wissenschaftler Konrad Lorenz bei seinen Tierstudien. Detailliert zu Mobbing in Organisationen geforscht wird seit etwa 35 Jahren. Mobbing umschreibt der Wirtschaftspsychologe Oswald Neuberger (1999, S. 18 ff.) mit „Jemand spielt einem übel mit und man spielt wohl oder übel mit“. Das diskutiert er an Begriffen, Formen, Funktionen und Folgen (z. B. entwerten, ausgrenzen, zerstören). In der breiten Literatur finden sich mehr empirische Untersuchungen als spezifische Lösungsansätze.
Rolf Wunderer

4. Mitdenken, Mitfühlen, Mithandeln, Mitverantworten von Mitarbeitenden anregen

Zusammenfassung
Wie kamen Sie als Professor für Personalmanagement darauf, sich mit Märchen auseinanderzusetzen?
Rolf Wunderer: Das verlief in Etappen. Schon in Aus‐ und Weiterbildungsveranstaltungen gebrauchte ich gerne Metaphern. Sie sind eingänglicher als nur Sachinformationen. Und die Seminarteilnehmer haben oft sehr positiv darauf reagiert. Noch nach Jahren konnten sie sich an diese Vorträge erinnern – oft mehr als an fachliche Inhalte.
Rolf Wunderer

5. Fehlerkultur als Lernkultur optimieren

Zusammenfassung
Interpretativ‐vergleichend wurden 70 Leitsätze aus 63 Haus‐ und Kindermärchen der Brüder Grimm sowie 70 Leitsätze aus 43 Unternehmensgrundsätzen ermittelt, auch zu Lernen aus Fehlern. Dieser Leitsatz ergab sich als einer von sechs gemeinsamen Kernleitsätzen. Es folgen nun relevante Entwicklungsansätze und Schlüsselkompetenzen und ein nach Qualifikation und Motivation differenziertes Lernportfolio mit MärchenheldInnen. Zur Förderung einer mentalen wie sozialen Lernkultur werden schließlich 20 Maximen für Führungskräfte aus Märchensicht sowie noch 20 für MärchenheldInnen aus Managementsicht vorgeschlagen. Differenziert wird dabei weiterhin nach risikoaverser Fehlervermeidung und chancenorientiertem Verbesserungslernen.
Rolf Wunderer

6. Nachfolge im Familienbetrieb

Zusammenfassung
Wer an Hochschulen emeritiert wird, macht sich über seine Nachfolge schon früh Gedanken – besonders zur Nachwuchsförderung. Noch vor 70 Jahren kannte man statt Ausschreibungen externe Besetzungsregeln. Heute werden Nachfolgende unter Diversityaspekten auch geschlechtsspezifisch bevorzugt, teils sogar nach dem Konzept der „assumed similarity“.
Zur internen Managementnachfolge wird schon lange geforscht, auch zur Frauenförderung (Wunderer und Dick 1997). Die KMU‐Forschung zu externer Besetzung (Weber 2009) liefert differenzierte Arbeiten zu weiblichen Nachfolgern bei Betriebsübergaben oder Wiederbesetzungen, etwa zu sozialem Status – auch bei Einheirat (Weller 2009), zu Kompetenzen (Stalder 2010), Rollenepisoden und ‐typen (Müller 2008), zum auf Generationen bezogenen Machtwechsel in Familien (Barnes und Hershon 1983) sowie zu Erbregelungen und „Gegengaben“ (Mätzener und Schwarz 2008).
Zur Gewinnung und Integration von Männern, z. B. durch (Mit‑)Unternehmerinnen, Erbinnen, Witwen, fanden sich weder Statistiken noch Forschungspublikationen. Und dies bei rund drei Millionen deutschen KMUs (davon 85 % Familienbetriebe). Und 2009 waren es 13.904 große mit über 250 Mitarbeitenden und 131.097 Betriebe mit über 50 Beschäftigten (Söllner 2011, S. 59). Sie wären mit den in Märchenzeiten meist kleinen „Königshöfen“ vergleichbar. Hetzel et al. (2013) behandelt noch kleinere Hofübergaben mit Nachfolgeentscheiden.
Rolf Wunderer

7. Rückblende

Zusammenfassung
Jürgen Scholl und Alexander Kolberg sprachen mit Rolf Wunderer, in Wunderer 2012
Gleich zwei Jubiläen feiert in diesen Tagen Professor em. Dr. Rolf Wunderer, Gründer und langjähriger Leiter des St. Gallener Instituts für Führung und Personalmanagement: 75. Geburtstag und 50 Jahre Forschungstätigkeit. Für die Personalwirtschaft Anlass genug, den erfahrenen Protagonisten der HR-Szene zu aktuellen Entwicklungen, falschen Trends und seinem neuen Forschungsschwerpunkt – Management und Märchen – zu befragen.
Rolf Wunderer
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