Führungsinstrumente aus dem Silicon Valley

Der Wunsch nach Methoden und Rezepten ist übermächtig und deshalb weitverbreitet. Verlockend ist die Vorstellung, einem Unternehmen ein Programm zu verabreichen – etwa eine neue Arbeitsweise, eine neue Art der Kommunikation oder eine neue Technologie – und es damit erfolgreicher zu machen. Das hat schon etwas von Naivität, beschreibt aber gängiges Vorgehen der Unternehmensführung. Dabei sind diese Methoden und Rezepte nicht unbedingt ungeeignet, nur wird häufig ihr Sinn nicht verstanden und der Kontext, in dem sie gelten. Dies gilt auch für Industrie 4.0. In diesem Beitrag werden wesentliche Stufen der Industrialisierung werden skizziert, von der Wertschöpfung mit Dampf, mit Strom, über das System „Ford“ und das Toyota-Produktionssystem. Eine deutsche und eine amerikanische Sicht auf die Industrie 4.0 werden einander gegenübergestellt, einerseits die eine vertikale, intern auf die Fabrik und Produktionsprozesse begrenzte Sicht und andererseits die in den USA vorherrschende Sicht: horizontal, also vom Kunden her und über die gesamte Prozesskette. Der Beitrag mündet in eine Forderung nach einem Manifest für vernetzte Wertschöpfung.

Die agile Führung stellt aus unserer Sicht ein neues Führungsparadigma dar, das aus der Informationstechnologie entspringt. Die IT-Projektmanagementmethode Scrum kann als eine Art Vorreiter der agilen Führung bezeichnet werden: Anstatt Projekte nach starren Plänen zu führen, gehen agile Projekte flexibler vor. Agiles Projektmanagement kann jedoch nur funktionieren, wenn sich das Führungsverständnis zunächst der Projektmanager und dann der Führungskräfte mit wandelt. Insofern erscheint es nur folgerichtig, dass agile Methoden aus der Softwareentwicklung in andere Unternehmensbereiche „überschwappen“. Agile Methoden haben zunächst IT-Projekte verändert und halten aktuell Einzug in alle denkbaren Branchen, Unternehmensfunktionen. Sie finden Interesse bei Teamleitern wie im Top-Management. Doch was genau ist agile Führung? Es handelt sich weniger um eine klassische und klar umrissene Führungstheorie als vielmehr um ein unscharfes, sich entwickelndes jedoch höchst interessantes Gebilde, das seine Konturen allmählich zu erkennen gibt. Agile Führung (seit ca. 2010) wird in diesem Artikel „klassischen Führungsansätzen“ (ca. 50er-70er) und „modernen Führungsansätzen“ (seit ca. 80er bis heute) gegenübergestellt. Diese Kontrastierung erfolgt anhand von Aspekten, wie z. B. dem Umfeld der Führung, der Führungsrolle, der Führungshaltung, dem Kooperationsverständnis, dem Menschenbild, der Arbeitsgestaltung und der Rolle von Fehlern. Es wird herausgearbeitet, welche Aspekte neu und welche aus anderen Führungsansätzen schon bekannt sind. Zudem geht es um notwendige Kompetenzen, die es zur Anwendung und Umsetzung der agilen Führung braucht.

Die digitale Transformation verändert unsere Arbeitswelten und damit auch die Anforderungen an Führungskräfte. Der Beitrag reflektiert die Bedeutung von Digital Leadership vor dem Hintergrund der modernen Führungsforschung. Wesentliche Kompetenzen, die Führungskräfte brauchen, um ihre Mitarbeiter erfolgreich durch die digitale Transformation zu führen, sind in den Konzepten des New Leadership Approach bereits fundiert untersucht und beschrieben worden. Das Konzept von Digital Leadership ist deshalb nicht grundlegend neu. Erfolgreiche Führung im digitalen Zeitalter erfordert vor allem einen Wandel in der Führungskultur sowie die Entwicklung digitaler Kompetenzen, die über das traditionelle Management-Einmaleins hinausgehen. Digital Leader sind neben ihrer klassischen Führungsrolle zusätzlich in der Rolle als Innovator, Brückenbauer, Vernetzer und Coach der Veränderung gefordert. Im folgenden Beitrag werden zunächst der Begriff Digital Leadership hergeleitet, in den Kontext der modernen Führungsforschung gestellt sowie die zentralen Kompetenzen beschrieben. Am Beispiel eines internationalen Versicherungsunternehmens werden die Veränderungen durch die digitale Transformation und die damit verbundenen Herausforderungen an Digital Leader sowie an eine agile Führungskultur diskutiert.

Wenn Unternehmen überleben wollen, müssen sie wettbewerbsfähig und innovativ sein. Das setzt verschiedene Dinge voraus: Sie sollten ihre eigenen Paradigmen hinterfragen und das Tempo der täglichen Operationen und strategischen Entscheidungen bestimmen können. Außerdem sollten sie vorausdenkend, strukturiert und mit System handeln. Das bedeutet, dass sie vorhandene Vorgehensweisen, Prozesse und Annahmen gezielt mit Blick auf die Zukunft hinterfragen und erforderliche Maßnahmen setzen.

Wie können Unternehmen nun die Anforderungen und die sich ständig wechselnden Rahmenbedingungen meistern? Mit Design Thinking! Obwohl der Begriff „Design“ oft die Qualität oder das ästhetische Erscheinungsbild von Produkten meint, bedeutet Design Thinking etwas ganz anderes: Es eröffnet einen Weg, Geschäftsstrategien unkompliziert an sich verändernde Anforderungen anzupassen und zu ändern. Design Thinker erleben alles um sich herum als Chance, das Leben der Kunden zu verbessern und zu vereinfachen. Das ist auch gleichzeitig das Besondere an dieser Methode: Anstatt einen strategischen Plan zu entwickeln, der für die Mitarbeiter des Unternehmens oft schwer umzusetzen ist, arbeitet Design Thinking mit einem speziell aufgestellten Team, das kollaborativ die unterschiedlichen Standpunkte diskutiert, um gemeinsam Lösungen für potenzielle Herausforderungen zu schaffen.

So unterschiedlich die einzelnen Phasen im Design-Thinking-Prozess – Einfühlen, Definieren des Problemfeldes, Ideen generieren und Experimentieren – auch sein mögen: Der gemeinsame Nenner besteht immer darin, den Kontext der anfänglichen Fragestellung in seiner Gesamtheit zu verstehen und mögliche Auswirkungen zu beobachten – noch bevor die entsprechenden Maßnahmen gänzlich und unwiderruflich umgesetzt werden. Durch diesen Prozess erhält das Unternehmen Antworten auf Fragen, die normalerweise nicht gestellt werden: Wo sollen wir nach radikalen Innovationsmöglichkeiten suchen? Was sind mögliche Einschränkungen? Was ist in absehbarer Zeit überhaupt möglich? Zahlt sich ein Umdenken aus? Was nützt es unseren Kunden?

Durch Design Thinking werden die wichtigsten Ziele und Strategien des Unternehmens auf die Anliegen der Menschen innerhalb und außerhalb der Organisation bzw. auf das vorhandene Wissen ausgerichtet. Der Prozess fördert eine tiefe Interaktion zwischen einzelnen Abteilungen, liefert strukturierte Ergebnisse und erhöht dadurch die Erfolgschancen um ein Vielfaches. So können Sie die Wahrscheinlichkeit für Innovation mit Design Thinking stark erhöhen und geschäftliche Ziele erreichen.

Mit dem Holakratie-Ansatz von Robertson (2016) liegt eine umfassende Methode zur Gestaltung der Aufgabenteilung in Unternehmen, Institutionen oder auch Projekten vor. Sie ermöglicht sowohl den initialen Aufbau wie auch die kontinuierliche Weiterentwicklung von Organisationen. Der Anspruch geht dabei über das Finden von stimmigen Organisationslösungen hinaus, da ebenfalls „Herrschaft und Führung“ im Ansatz definiert sind. Durch die klaren Regeln für Meetings zur Problemlösung und Entscheidungsfindung sind konkrete Handlungsgrundlagen zur Umsetzung des Holakratie-Ansatzes gegeben.

Die Konzepte im Holakratie-Ansatz (z. B. Rolle, Kreis, Lead Link, …) gestatten Organisationsentwicklern die Bewertung von Gemeinsamkeiten und Unterschieden zu bisher genutzten Organisationskonzepten (z. B. Funktion, Hierarchie, Führung, …). Dadurch wird eine Weiterentwicklung bestehender Organisationslösungen hin zu Holakratie-Lösungen erleichtert.

Mit Blick auf Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterbindung ist der Holakratie-Ansatz sehr interessant, da er als Methodik zur Gestaltung „vollständiger Tätigkeiten“ (Hacker 1986) verstanden werden kann. Für vollständige Tätigkeiten kann eine dauerhaft hohe intrinsische Motivation und Weiterentwicklung der Beschäftigten angenommen werden. Ebenfalls interessant und nachvollziehbar im Holakratie-Ansatz ist der Abbau von „Spannungen“ in arbeitsteiligen Strukturen. Diese Spannungen werden in sogenannten Governance-Meetings transparent und dienen quasi als „Treibstoff“ für die Weiterentwicklung der Organisation.

Kritisch sehen wir den Formalisierungsbedarf im Holakratie-Ansatz, der hohe Anforderungen an die Bereitschaft der Organisationsmitglieder stellt, die eigenen Rollen immer wieder mit anderen Rollen abzugleichen. Große Unternehmen und Institutionen können dabei nach unserer Erfahrung schnell an ihre Grenzen kommen.

Insgesamt empfehlen wir den Holakratie-Ansatz als sinnvolle Methodezur Strukturierung von Projekten über die gesamte Projektlaufzeit,für Start-ups nach Wachstumsphasen,für kleine bis mittlere Unternehmen, die aus „unterstrukturierten“ Organisationsformen in eine höhere Verbindlichkeit und Systematik der Aufgabenteilung kommen wollen.

Sinnvoll erscheint uns aber auch in großen Unternehmen die Idee der evolutionären Organisationsentwicklung, für die der Holakratie-Ansatz in jedem Fall viele Anregungen bietet.

Das Konzept der Lean Start-up-Methode hat in den letzten Jahren insbesondere bei Start-up-Unternehmen eine hohe Beachtung erfahren. In der Vorgehensweise entspricht Lean Start-up einem lernorientierten Ansatz, dessen Vorgehen die Innovationsgeschwindigkeit erhöhen und das Risiko des späten Scheiterns erst am Marktangang – durch ein frühes und gewolltes Abbrechen – minimieren soll. Im Fokus von Lean Start-up stehen die Produkt- und Dienstleistungsinnovationen, die mit der Entwicklung des notwendigen Geschäftsmodells (z. B. Kundenzugänge, Partnernetzwerke), welches zum erfolgreichen Marktangang benötigt wird, verbunden werden.

Zunehmend interessieren sich etablierte Konzerne und Mittelstandsunternehmen für diese moderne und multidimensionale Innovationsmethode. Dennoch gelingt die erfolgreiche Anwendung von Lean Start-up in den sogenannten etablierten Unternehmen nicht immer, obwohl die Elemente von Lean Start-up hinreichend bekannt sind. Dafür können verschiedene Gründe angeführt werden. Zum einem fehlt es in etablierten Unternehmen häufig an der notwendigen Fehlerkultur – hier wird meist eine Fehlervermeidungskultur gepflegt. Häufig sind auch die organisatorischen Voraussetzungen nicht gegeben.

Insgesamt kann das Lean Start-up aber einen sinnvollen Beitrag zur Innovationsfähigkeit in etablierten Unternehmen beitragen. Durch Lean Start-up können neue Denkweisen und Vorgehensweisen entstehen. Es wird die horizontale und integrierte Zusammenarbeit in Unternehmen und auch mit externen Partnern gestärkt. Offen bleibt jedoch derzeit häufig noch die Frage, wie die Resultate eines Lean Start-up-Ansatzes – sofern Lean Start-up kerngeschäftsnah eingesetzt wird – wieder zurück in die Kernorganisation getragen werden sollen.

Agile Projektmanagementmethoden werden an vielen Stellen als das neue Paradigma gesehen, speziell die Vorgehensweise nach Scrum wird in diesem Zusammenhang angeführt. Doch was verbirgt sich hinter der Methodik, wie sie insbesondere häufiger im Bereich Softwareentwicklung eingesetzt wird? An dieser Stelle setzt der nachfolgende Artikel an. Zunächst werden klassische Vorgehensmodelle anhand des Wasserfall-Modells vorgestellt, um das Neue an Scrum besser beurteilen zu können. Das agile Manifest mit seinen Prinzipien und Werten bildet die Grundlage für die anschließend beschriebene agile Softwareentwicklung. In diesem Zusammenhang werden Vorgehen und Rollen bei Scrum erläutert. Daraufhin wird das Scrum-Vorgehen mit dem klassischen Projektmanagement anhand ausgewählter Kriterien verglichen, und abschließend wird aufgezeigt, in welchem Kontext klassische Projektmanagementmethoden und Scrum stehen.

Lean Project Management leitet sich aus dem Lean Management ab, das wiederum seine Wurzeln in der Lean Production des Toyota Produktionsprozesses hat (Ohno 1988).

Die Prinzipien des Lean Management umfassen Führung, Steuerung, Kommunikation und Fehlerwahrnehmung. Allen „Lean“-Strategien, egal ob Lean Production, Lean Management oder Lean Project Management gemeinsam ist die Fokussierung auf den Wert des Ergebnisses und den Nutzen für den Kunden.

Für das Lean Project Management bedeutet die Ergebnis- und Nutzenfokussierung, dass die Beteiligten über die unmittelbaren Projektergebnisse (sprich „Liefergegenstände“) hinausdenken, und nicht – wie es in vielen „klassischen“ Projektumgebungen der Fall ist – nur bis zum unmittelbaren Projektende. Dadurch vermeidet der Ansatz Projektergebnisse, die zwar einer Projektvereinbarung entsprechen, aber nach Fertigstellung keinen oder nur geringen Mehrwert bzw. Nutzen bieten.

Das kann bedeuten, auch einmal eine Änderung (im Projektablauf oder den Projektzielen) mehr als gedacht durchzuführen, sofern es von Nutzen ist. Die fünf Kernprinzipien des Lean Management im Überblick:1.Nutzen aus Sicht des Kunden im Auge behalten.2.Den Wertstrom identifizieren.3.Den gesamten Durchlauf optimieren (Flussprinzip).4.Pull statt Push (der Kunde bestimmt den Takt der Arbeit).5.Perfektion und kontinuierliche Verbesserung.

Lean Project Management ist kein gänzlich neuer Projektmanagementansatz. Eine geschlossene Definition für das Lean Project Management, die mit dem PMI-Standard (PMI 2012) vergleichbar wäre, liegt jedoch nicht vor. Als konkretes Beispiel für Lean Project Management im Bereich Softwareentwicklung kann der Scrum-Ansatz angesehen werden.

Mit dem Business Model Canvas Tool von Osterwalder (2010) liegt eine Methode zur Betrachtung, Strukturierung und Optimierung von Geschäftsmodellen vor. Sie hilft dem Nutzer, auf anschauliche, graphische Weise, Zusammenhänge im Geschäftsmodell zu erkennen und Stärken und Schwächen herauszuarbeiten. Dabei wird das betrachtete Geschäftsmodell in neun Einzelkomponenten untergliedert und Schritt für Schritt durchdacht. Anders als bei bisher genutzten strategischen Managementtools kommt man einer ganzheitlichen Betrachtung des Unternehmens und dessen Interaktion mit dem Markt sehr nahe.

Interessant ist, dass es ursprünglich für Startups entwickelt wurde, heute aber genauso mittelständische Unternehmen und Großkonzerne aller Industrien zu den Anwendern des Tools zählen. Dabei empfiehlt sich die Nutzung des Tools bei Startups vor allem, um von einer Geschäftsidee zum Geschäftsmodell zu gelangen sowie zur kontinuierlichen Weiterentwicklung und Neuausrichtung. Etablierten Unternehmen kann es zur Analyse des Status quo, der Identifikation von Optimierungspotentialen und der Anpassung an veränderte Kundenbedürfnisse oder Marktanforderungen dienen. Besonders im Hinblick auf die sich durch die Digitalisierung ändernden Marktanforderungen rückt das Geschäftsmodell bei strategischen Betrachtungen immer mehr in den Fokus.

Durch die vielen Nutzungsmöglichkeiten des Business Model Canvas Tools besteht allerdings die Gefahr, dass man sich auf einem zu abstrakten Level bewegt und das Ableiten von konkreten Maßnahmen versäumt. Außerdem werden Ergebnisse sehr subjektiv von den Nutzern bewertet und man fixiert sich schnell auf eine, möglicherweise verbesserungsfähige, Lösung. Hier stößt das Tool an Grenzen. Es empfiehlt sich daher, vor der Implementierung der generierten Ideen, die Ergebnisse mithilfe von objektiven und zahlenbasierten Methoden zu überprüfen. Insgesamt kann man das Business Model Canvas Tool jedoch als effektiven Strukturierungsansatz und hilfreiches Tool im Hinblick auf die Notwendigkeit von Geschäftsmodellierung im digitalen Zeitalter bezeichnen. Basierend auf dem Kundennutzen regt es zur Entwicklung von innovativen und ganz neuen Geschäftsmodellen an, welche Konsum-, Kommunikations- oder Bezahlverhalten beeinflussen können.

Wenige Unternehmen haben uns – im Berufsleben wie auch privat – in den letzten 15 bis 20 Jahren so stark beeinflusst wie Google. Grundlage dafür sind sicherlich bedürfnis- und marktrelevante Leistungen. Leistungen, die für das Know-how unserer Zeit stehen, wie wir intelligent mit Informationen umgehen.

Hinter diesen Leistungen stehen heute mehr als 50.000 Mitarbeiter. Und Google hält mit den dafür wichtigen Erfolgsfaktoren nicht hinter dem Berg, nämlich wie es Mitarbeiter rekrutiert, entwickelt, bindet und Leistung vergütet. Laszlo Bock (2016) hat in seinem Buch „Work Rules: Wie Google die Art und Weise, wie wir arbeiten und leben, verändert“ dargelegt, welche Haltungen und Methoden dem Personalmanagement bei Google zu Grunde liegen. Er zeigt aber auch die Lernprozesse und Entwicklungsschritte, die dafür vollzogen wurden und die kontinuierlich stattfinden.

Das Buch stellt keinen abgeschlossenen Ansatz eines „digitalen Personalmanagements“ dar, aber es finden sich viele Facetten, die für Unternehmen in Zeiten der Digitalisierung interessant sein können:Start-ups, die ein disruptives Geschäftsmodell etablieren, mögen vielleicht die Regel übernehmen „Stellen Sie ausschließlich Leute ein, die besser sind als sie selbst“ (Bock 2016, S. 323).Unternehmen, die sich strategisch vorgenommen haben, ihre Innovationskraft zu stärken, sollten sich das Konzept der zeitlichen Freiheitsgrade für die Mitarbeiter und das Führungsprinzip „Kontext statt Kontrolle“ anschauen.Führungskräfte, die die unternehmerische Kompetenz der Mitarbeiter und die Identifikation mit dem Unternehmen stärken möchten, sollten sich Googles Ideen zur Transparenz und zur Mitarbeiterbeteiligung ansehen.Für Berater und Führungskräfte, die Veränderung fördern und managen wollen, wird der Ansatz zum pilothaften Ausprobieren und Evaluieren von kleinen Veränderungsschritten interessant sein.Vorstände, die tief verankerte patriarchalische bzw. hierarchische Unternehmenskulturen infrage stellen wollen, finden sicher Anregungen in Konzepten, wie sich ungewünschte Machtausprägungen von Führungskräften beschränken lässt und multiple Feedbackprozesse etabliert werden können.

Dieser Beitrag liefert eine kurze Beschreibung der Konzepte im Buch von Bock (2016). Dann werden wir Bekanntes dem eher Unbekanntem gegenüberstellen und prüfen die Anwendbarkeit in deutschen Unternehmen. Grundlage unserer Bewertungen ist weniger eine umfassende wissenschaftliche Analyse als der Abgleich mit eigenen Erfahrungen als Personalleiter und Berater.

Das vorliegende Praxisbeispiel beschreibt „einen“ möglichen Ansatz für die Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle. Entwickelt und umgesetzt wurde das Konzept bei der Fraport AG, Frankfurt. Die Idee für das Konzept eines Inno-Labs basiert auf Innovations-Erfahrungen, die mit dem „Silicon Valley“ verbunden werden. Ein entscheidender Faktor lautet hier: soziale Dichte. Dort wo Menschen vertrauensvoll miteinander kommunizieren können, ist eine qualitativ andere Form des Innovierens möglich. Wie dieser Faktor umgesetzt wurde, schildert dieser Artikel. Dabei wird die exakte Vorgehensweise von der Teilnehmerauswahl, der Ortsauswahl, der Einbindung von Gründern in Pitch-Situationen bis hin zum Methodenkoffer vorgestellt. Zum Abschluss werden Erfolgsfaktoren herausgearbeitet, die in ähnlichen Projekten genutzt werden könnten.