Skip to main content
main-content

Über dieses Buch

Die Autoren zeigen in diesem Buch mit vielen Beispielen aus der Praxis, wie Führung in der öffentlichen Verwaltung mit modernen Führungstools erfolgreich gestaltet werden kann.
Die Verantwortung für Verwaltung und Politik ist hoch und wird zunehmend komplexer. Nicht nur Mitarbeiter, auch Bürger haben hohe Erwartungen an eine zeitgemäße Verwaltung. Nachweislich braucht es für Führungskräfte nicht nur Qualifikationen zur Motivations- und Teamführung, sondern auch Partizipationskompetenz, mit der Fähigkeit, Verwaltung transparenter zu gestalten und Impulse der Bürger in die Zukunftsstrategie auf Landes- und Kommunalebene einzubinden.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Einführung

Die Verwaltungen – egal ob Kommunalverwaltung, Finanzverwaltung oder Sozialverwaltung bzw. andere vergleichbare Einrichtungen – regeln die Angelegenheiten der Menschen vor Ort, gestalten das Zusammenleben der Bürger einer Stadt oder Region und stellen die Versorgung mit öffentlichen Dienstleistungen sicher. Im Vordergrund stehen also immer die Bürger bzw. Einwohner der „zuständigen“ Einrichtung, die vom Staat, von den Gemeinden oder den von ihnen geschaffenen öffentlich-rechtlichen Körperschaften zur Erledigung öffentlicher Aufgaben unterhalten werden. Maßgeblich an der Gestaltung der Verwaltungsdienstleistungen und damit für die Zufriedenheit der Antragsteller oder Betroffenen sind die Führungskräfte der Verwaltungen.

Georg Hellmann, Jens Hollmann

Kapitel 2. InterviewsInterview

„Die Kommunen in Deutschland stehen unter einem erheblichen Druck: Knappe Finanzen engen personalwirtschaftliche Handlungsspielräume ein, eine laufend weiter wachsende Aufgabenbelastung führt zu Arbeitsverdichtung, die demografische Entwicklung verschärft die Konkurrenz um Bewerber für den öffentlichen Dienst. Das bedeutet, dass Führungskräfte in der Kommunalverwaltung nicht nur ausgewiesene Spezialisten für immer komplexer werdende Fachaufgaben sein müssen, sondern vor allem über die Fähigkeit zur Mitarbeitermotivation, zur Menschenführung und zum Ausgleich von persönlichen Interessenlagen verfügen müssen“ (Helmut Dedy, Hauptgeschäftsführer des Deutschen Städtetages).

Georg Hellmann, Jens Hollmann

Motivation

Frontmatter

Kapitel 3. Theorien für die Praxis

Motivation – Fördern Sie gezielt LeistungspotenzialeLeistungspotenzial

Mal ganz unter uns: Das Führungsmodell Matterhorn − oben einer, der sagt, wo’s lang geht, und unten darunter der Rest, der fröhlich folgt − ist aus den Sehnsüchten mancher Entscheidungsträger in Politik und Administration noch nicht ganz verschwunden. Bei manchem bricht es durch und manchmal treibt gar die Öffentlichkeit diese undefinierbare Sehnsucht nach „Basta-Führung“, nach dem „starken Mann“ oder der „starken Frau“ um. Ist so, ist aber falsch.

Georg Hellmann, Jens Hollmann

Kapitel 4. FallbesprechungFallbesprechung

Ihre Diagnose des Falles Aldrich können Sie jetzt auf Basis vielfältiger Informationen stellen. Die zunehmend unproduktive Arbeitsweise lässt durchaus auf eine Demotivation schließen, die im Zusammenhang mit dem Arbeitsumfeld stehen könnte. Dem Kollegen Ortmann würden Sie nun im ersten Schritt zu einem Mitarbeitergespräch in einem ungestörten Rahmen raten, um gemeinsam mit Herrn Aldrich die möglichen Ursachen zu ergründen.

Georg Hellmann, Jens Hollmann

Kapitel 5. FührungstoolsFührungstool

Instrumentarien für motivierendes Führen

So wie ein Arzt weiß, dass er einen Patienten nur dann wirklich erfolgreich behandeln kann, wenn eine treffende Diagnose vorliegt, wissen Sie nun, dass motivierendes Führungshandeln den gleichen Gesetzen folgt: Erst wenn Ihnen die Motive Ihrer Mitarbeiter das „Warum“ des Handelns deutlicher werden lassen und erst wenn Sie Ihren Blick dafür schärfen, wie sich der jeweilige Mitarbeiter situationstypisch verhält, etwa wie er auf Druck oder auf Nachgiebigkeit reagiert, können Sie individuelle und damit wirksame Motivationsstrategien entwickeln.

Georg Hellmann, Jens Hollmann

Kapitel 6. Das Wichtigste zusammengefasst

Motivationstheorien liefern Führungskräfte in den Verwaltungen einen Ansatz dafür, wie die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter gefördert sowie deren Fähigkeiten optimal eingesetzt werden können. Dies können selbstverständlich immer nur Richtlinien sein. Für die erfolgreiche Umsetzung in der Verwaltung bedarf es kompetenter Behörden- und Verwaltungsleiter, Fachbereichs-, Amts- und Abteilungsleiter, die sich auf die Komplexität und Individualität menschlicher Verhaltenssteuerung einstellen können.

Georg Hellmann, Jens Hollmann

Kapitel 7. InterviewsInterview

„Eine der wichtigsten Instrumente um Leistungsträger an Bord zu halten sind die sogenannten ,weichen Faktoren‘. Dazu gehört eine familiengerechte Arbeitszeit, aber auch Angebote für die Kinder (Kita in der Verwaltungsnähe). Auch die Möglichkeit, in den politischen Strukturen mitzuarbeiten und die Hintergründe von Verwaltungsentscheidungen zu verstehen, kann ein wichtiges Mittel sein“ (Dr. Gerd Landsberg, Hauptgeschäftsführer des Deutschen Städte- und Gemeindebundes).

Georg Hellmann, Jens Hollmann

Team

Frontmatter

Kapitel 8. Theorien für die Praxis

Gelungene Verwaltungssteuerung ist nicht nur das zielgerichtete und ergebnisorientierte Entscheiden und Handeln aller Akteure. Es ist die Verantwortung der Führung, ein Klima zu ermöglichen, in dem es Freude macht, miteinander zu arbeiten. Dabei steht die Gesamtsteuerung im jeweiligen Verantwortungsbereich als zentrale Aufgabe im Vordergrund, d. h. die Führung sorgt dafür, dass jeder Verantwortliche seinen Beitrag zum Gesamtprozess leistet. Im Verwaltungsalltag wird die ergebnisorientierte Koordination und Verzahnung von Verwaltungsabläufen in allen Bereichen zunehmend bedeutsamer.

Georg Hellmann, Jens Hollmann

Kapitel 9. FallbesprechungFallbesprechung

Sie erinnern sich an den eingangs geschilderten Fall (S. 69)? Frau Ortner ist im Zuge einer Abteilungsfusion die Führung eines neuen Teams anvertraut worden. Die Mitarbeiter dieser neuen (größeren) Abteilung setzen sich aus zwei früheren Abteilungsteams zusammen. Vor der Fusion waren Frau Ortner und Herr Oschmann Leiter der jeweils (kleineren) Abteilung.

Georg Hellmann, Jens Hollmann

Kapitel 10. FührungstoolsFührungstool

Instrumentarien für Ihre Teamentwicklung

Als Führungskraft haben Sie die Verantwortung für Ihr Team. Mit gut organisierten Teams erzielen Sie optimale Ergebnisse. Gute Verwaltungsarbeit geht mit guten fachlichen und sozialen Teamstrukturen Hand in Hand. Dieses Kapitel unterstützt Sie bei Ihrer Teamführung.

Georg Hellmann, Jens Hollmann

Kapitel 11. Das Wichtigste zusammengefasst

Das Wissen um gruppendynamische Prozesse ist besonders in Verwaltungen von großer Bedeutung. Fast sämtliche Verwaltungsabläufe sind miteinander verzahnt. Optimale Verwaltungsprozesse, höchste Dienstleistungsqualität und die Zufriedenheit der Mitarbeiter und Bürger stehen in enger Wechselbeziehung zu gut organisierten Teamstrukturen.

Georg Hellmann, Jens Hollmann

Kapitel 12. InterviewsInterview

Für mich einen sehr hohen. Wie die Menschen in einer Organisation miteinander umgehen, prägt die Qualität der Arbeit, die dort geleistet wird. Ich spreche in diesem Kontext bewusst von Menschen, nicht von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern oder Führungskräften.

Georg Hellmann, Jens Hollmann

Bürgerbeteiligung

Frontmatter

Kapitel 13. Bürgerfokussiertes VerwaltungshandelnVerwaltungshandeln, bürgerfokussiertes

BürgerbeteiligungBürgerbeteiligung bedeutet, dass Entscheidungen nicht im Voraus allein durch die Verwaltung bestimmt werden. Diskursiv und konsultativ werden Haltungen der Bürger ergründet, erzeugt oder verändert. Durch Diskussionen und Konsultationen kann die öffentliche Willensbildung ermöglicht und hohe Transparenz im Entscheidungsprozess sichergestellt werden.

Georg Hellmann, Jens Hollmann

Kapitel 14. Theorien der VerwaltungsentwicklungVerwaltungsentwicklung

Das klassische Verwaltungsmodell war geprägt durch ein Ordnungsmodell. Mit seinen ineffizienten Strukturen, dem defizitären Personalwesen und unzureichenden Verfahren und Instrumenten hatte es in den 1980er Jahren die Grenzen seiner Leistungsfähigkeit überschritten. Wesentliche Gründe für eine unabdingbare Verwaltungsreform listet die folgende Abb. 14.1 auf.

Georg Hellmann, Jens Hollmann

Kapitel 15. Prozessschritte der Partizipation

Als Führungskraft können Sie bei der Planung eines Partizipationsprozesses auf ein Stufenmodell zurückgreifen, das Ihnen einen Orientierungsrahmen bietet (vgl. Abb. 15.1). Dieser Rahmen ist ein handlungsleitendes Instrument, um das Verhältnis der Verwaltung zu den Bürgern zu reflektieren und den Grad der Partizipation zu konzipieren. Zahlreiche Maßnahmen, die für partizipativ gehalten werden, bieten tatsächlich keine Möglichkeit für eine Beeinflussung der Entscheidungsprozesse und sind daher nicht als partizipativ einzustufen.

Georg Hellmann, Jens Hollmann

Kapitel 16. Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren in BeteiligungsprozessBeteiligungsprozess Misserfolgsfaktor en

Bürgerbeteiligung braucht einen ausreichenden Grad an Professionalisierung bei den Führungskräften in der Verwaltung. Bei der Professionalisierung der Bürgerbeteiligung sind Aspekte hervorzuheben, die dazu dienen, die Vernetzung und Zusammenarbeit von Hauptamtlichen und Bürgern zu stärken. Die Vertreter der Verwaltung haben also die permanente Aufgabe, Bürger zu mobilisieren, zu inspirieren und zu qualifizieren.

Georg Hellmann, Jens Hollmann

Kapitel 17. Beteiligungstools

Der Methodenkoffer zur Durchführung einer bürgerfokussierten Beteiligung ist prall gefüllt. Eine sorgfältige Auswahl der konkreten Methode ist wichtig. Die Methoden unterscheiden sich in ihren.

Georg Hellmann, Jens Hollmann

Kapitel 18. Beispiele aus der Praxis

Die gesetzlichen Regelungen definieren nur das Mindestmaß an Beteiligung. Mittlerweile ist ein zusätzliches buntes Spektrum unterschiedlichster Beteiligungsangebote entstanden. Das Ziel der in der Praxis realisierten Projekte ist eine Stärkung der direkten Demokratisierung, die von den konventionellen Methoden abweicht.

Georg Hellmann, Jens Hollmann

Kapitel 19. Das Wichtigste zusammengefasst

Die Bürgerkommune, die bereits mit dem neuen Leitbild einer Dienstleistungskommune (NSM) Anfang der 1990er Jahre angestrebt wurde, ist bis heute nicht Realität geworden. Zum einen liegt es an den Inhalten und der Ausrichtung des Neuen Steuerungsmodell, zum anderen liegt es an den Werteveränderungen in der Gesellschaft und am sich veränderten bürgerschaftlichen Selbstverständnis.

Georg Hellmann, Jens Hollmann

Kapitel 20. InterviewsInterview

„Ja, Verwaltungschef, Beigeordnete und Fachbereichs-/Amtsleiter sollten die Scharnierfunktion zwischen Bürger und Fachthemen wahrnehmen, insbesondere organisatorisch und kommunikativ“ (Egbert Geier, Bürgermeister für Finanzen und Personal, Stadt Halle).

Georg Hellmann, Jens Hollmann

Backmatter

Weitere Informationen

Premium Partner

Stellmach & BröckersBBL | Bernsau BrockdorffMaturus Finance GmbHPlutahww hermann wienberg wilhelm

BranchenIndex Online

Die B2B-Firmensuche für Industrie und Wirtschaft: Kostenfrei in Firmenprofilen nach Lieferanten, Herstellern, Dienstleistern und Händlern recherchieren.

Whitepaper

- ANZEIGE -

Best Practices zu agiler Qualität

Eine der wichtigsten Erkenntnisse der letzten Jahre aus agilen Kundenprojekten ist, dass die meisten agil arbeitenden Projekte entwicklergetrieben sind und deshalb leider meistens die Test- und QS/QM-Themen zu kurz zu kommen drohen. So gibt es immer noch Scrum-Befürworter, die ernsthaft der Meinung sind, dass es in agilen Projekten nur noch zwei Arten von Tests gibt: Unittests (durch die Entwickler) und Akzeptanztests (durch den Product Owner). Das ist ein sehr einfaches und bequemes Bild, vor allem aber ist es zu einfach und vielen Produktrisiken schlichtweg nicht angemessen. Jetzt gratis downloaden!

Bildnachweise