Skip to main content

2002 | Buch

Führungskräfte-Handbuch

Persönlichkeit · Karriere · Management · Recht

herausgegeben von: Dipl.-Ing. Herbert J. Joka

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

insite
SUCHEN

Über dieses Buch

Führungskräfte stehen durch die Leistungsdichte ihres Einsatzes einem Informationsfluss gegenüber, der sie überwältigt. Auf der anderen Seite erleiden sie bei vielen Themen einen wahrnehmbaren Informationsmangel, man fokussiert sich einfach zu leicht auf das geschäftlich Erforderliche und findet aus Zeitmangel häufig nicht den Zugang zu Themen, die sowohl persönlich als auch beruflich wichtig sind. Das Führungskräfte-Handbuch schafft Abhilfe. Es ist ein kompetenter Begleiter, der mit seinen gut lesbaren Beiträgen von ausgewiesenen Fachleuten der Praxis thematische Anstöße und aktuelle Antworten auf Fragen zu Berufs- und Persönlichkeitsentwicklung, Karriere, Management, Gesundheit, juristische Themen, aber auch zur individuellen Interessenvertretung gibt. Ein umfangreicher Serviceteil eröffnet weitere Informationsquellen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Rund um die Persönlichkeit

Frontmatter
1. Persönlichkeit und Zielfindung

Große Persönlichkeiten reden von großen Zielen, selbst dann, wenn wir sie bereits als angekommen, besonders exponiert, reich, mächtig oder unabhängig betrachten. Diese Menschen sprechen mit Genugtuung über erreichte Ziele oder mit großem Engagement über die Ziele, die sie noch erreichen wollen: sportliche, wirtschaftliche, politische, religiöse und menschliche.

Bernd Carow
2. Medientraining oder die Kunst zu wirken

Zwei Episoden vorweg: Ein General, Brigadekommandeur, wird bei einem militärischen Planspiel mit einer höchst brisanten Lage konfrontiert. Der Gegner greift in breiter Front mit überlegenen Kräften die zur Verteidigung eingerichtete Brigade an. Der General handelt überlegt und rasch. Er zieht seine Truppe zurück, lässt den Gegner ins Leere laufen und greift ihn in der Flanke an, — und erntet für sein souveränes Führungshandeln höchstes Lob vom kommandierenden General.

Armin Halle
3. The Case for Corporate Elegance or The Luxury of Leadership

History, according to the British essayist, Thomas Carlyle, is just the biography of great people. It is, of course, the ideal that those who become prominent in society be judged by their thoughts, words and actions, rather than by their appearance. However, these people are expected to perform within the framework of society, where the old rules are being replaced by a less idealistic and certainly more superficial approach.

Umberto Angeloni
4. Geist und Genuss -Anmerkungen zum (re)kreativen Alltag

Nehmen wir an, es ist kurz nach zehn Uhr abends — das haben Sie soeben auf dem Display Ihres Notebooks abgelesen, fern der Heimat am Schreibtisch Ihres Hotelzimmers. Oder vielleicht stand Ihnen der Sinn doch schon nach inneren Notizen und veritablen Büchern: Die Arbeit ruht, nach einem anstrengend-erfolgreichen Tag. Sie selbst ruhen noch nicht, wollen im Nachhall des obligatorischen Telefonanrufs nach Hause eigentlich die Gedanken in jenen Gefilden verweilen lassen, dazwischen schieben sich jedoch unablässig Reminiszenzen an Fachvorträge, die Sie heute gehört oder geschäftliche Unterredungen, die Sie geführt haben, und morgige Verpflichtungen gehen Ihnen bereits durch den Kopf. Kurz: Ihr Tagespensum ist absolviert, abzuschalten vermögen Sie aber kaum. Das Abendessen im Hotelrestaurant hat relativ hastig den physischen Akku wieder aufgeladen, ohne Sie recht zu erfrischen, und das nüchtern Komfortable des Business-Doppelzimmer ist wenig geignet, Sie in entspannte Stimmung zu versetzen. Nicht anders als gestern oder übermorgen in einem anderen Hotel einer anderen Stadt. Sagen wir: Im Prinzip können Sie mit sich und der Situation zufrieden sein, doch ist das eher eine Überzeugung als ein Wohlgefühl.

Joachim Nagel
5. Sport und Ernährung für Manager

Der berufliche Tagesablauf in heutiger Zeit bringt es mit sich, dass das persönliche frei verfügbare Zeitpensum zum Luxusgut wird. Die sportliche Betätigung kommt trotz aller Einsicht meist zu kurz. Nicht selten sind es Erlebnisse im persönlichen Umfeld, die einen dann plötzlich zum Umdenken und zu der Einsicht bringen, sich doch Zeit für den Sport zu nehmen, ja sie vielleicht zu stehlen Dann, wenn vielleicht der 50-jährige Kollege seine erste Herzattacke hatte, oder der 55-Jährige vorzeitig aus dem Dienst schied

Josef Stepprath, Lisa Stepprath

Karriere

Frontmatter
1. Aufbau und Inhalt des ersten Arbeitsvertrages einer Nachwuchs-Führungskraft

Führungskräfte werden von den Unternehmen regelmäßig im sogenannten außertariflichen Bereich geführt als „AT-Angestellte“, das heißt die Inhalte ihrer Arbeitsverträge werden nicht durch einen Tarifvertrag, sondern individuell bestimmt Die Regelungen betreffen insbesondere die Kündigungsfrist, die regelmäßige Anpassung des Gehaltes, wichtige Nebenleistungen wie beispielsweise einen Dienstwagen, insbesondere aber die Höhe der Bezüge. Dazu zählt nicht nur das monatliche Grundgehalt, sondern auch der zusätzliche variable Gehaltsanteil, meist in Form einer prozentualen Gewinnbeteiligung. Eine moderne Form der variablen Vergütung bildet das „Cafeteria-System“, bei dem das Unternehmen einen Pool von Zusatzleistungen zur Verfügung stellt, aus dem der Mitarbeiter bis zu einem Grenzbetrag eine Auswahl treffen kann. Die häufigsten Beispiele sind Dienstwagen auch zur privaten Nutzung, zinsgünstige Darlehen, Direktversicherung, zusätzliche Unfallversicherung und verkürzte Wochen-, Monats-und Jahresarbeitszeit. Größere Aktiengesellschaften bieten ihren Führungskräften seit kurzem im Bereich der variablen Vergütung stock-options an und erzielen, je nach Ausgestaltung der Vereinbarung, damit eine zusätzliche Mitarbeiterbindung an ihr Unternehmen.

Michael Bürger
2. Information — Beratung — Vermittlung — Das Dienstleistungsangebot der Bundesanstalt für Arbeit bei der Besetzung von Führungspositionen

In der deutschen Wirtschaft sind derzeit knapp 323.000 Führungskräfte auf der obersten und oberen Leitungsebene tätig. Jährlich sind bundesweit ca. 42.000 dieser Positionen neu zu besetzen. Etwa die Hälfte der Vakanzen der Wirtschaft im obersten und oberen Management muß extern besetzt werden.sein.

Ernst Brexel
3. Weder Out noch Placement? — Eine Beratung zwischen Schubladenrezepten und dauerhafter Personenentwicklung

Kaum eine Wortschöpfung aus dem Amerikanischen wird derart oft missverstanden wie der Begriff „Outplacement`. Insbesondere das „Out“ weckt noch heute vielfältige Ängste bei Führungs-und Fachkräften, denen im Zuge einer Trennung vom bisherigen Arbeitgeber diese Dienstleistung angeboten wird.Es gab und gibt vielfältige Versuche, den modernen Touch des Begriffes zu erhalten und das Out zu umgehen mit Ausdrücken wie z. B. „Replacement“ oder „Implacement“. Diese und andere Schlagwörter werden jeweils von einzelnen Beratern verwendet, ohne dass sie Eingang in den üblichen Sprachgebrauch gefunden haben. Nach meiner Meinung sind sie auf ihre Weise ebenfalls irreführend.

Stefan Müller
4. Frauen zwischen Karriere und Familie

In der Europäischen Union sind ca. 44 Prozent der Frauen berufstätig. Im EU-Durchschnitt fällt damit der Prozentsatz für Frauen, die einer bezahlten Arbeit nachgehen, um 20 Prozent niedriger aus als für Männer. In Dänemark, Finnland und Schweden hingegen liegt der Anteil an berufstätigen Männern und Frauen für beide Geschlechter bei über 70 Prozent. Berufstätige Paare mit doppeltem Einkommen sind dort die Norm. Die nordischen Staaten haben stark in die Gleichstellungspolitik investiert und Arbeitsmarkt und Unternehmen passen sich dem an, während in Deutschland Gesellschaft und Wirtschaft noch vergleichsweise traditionell ausgerichtet sind. Diese Feststellung trifft insbesondere auf den Westen Deutschlands zu.

Alexe von Wurmb
5. Fortbildung

In Zeiten stetig steigender Anforderungen an Führungskräfte und zunehmender Leistungsdichte, kann „die Fortbildung“ sehr schnell zu kurz kommen und mittelfristig zu Wettbewerbsproblemen führen: zum einen für die Unternehmen, die vorhandenes zeitgemäßes Methoden-und Fachwissen nicht ausreichend nutzen, um ihre Wettbewerbsposition zu stärken oder auszubauen und zum anderen für die Führungskraft selbst. Sie kann bei unzureichender Fortbildung allzu schnell ihren „Marktwert“ verlieren.

Herbert J. Joka

Führung

Frontmatter
1. Führen in Zeiten der Veränderung

Kaum einer wird bestreiten, wie sehr unsere Zeit von Veränderungen geprägt ist. Trotzdem: Gab es nicht immer schon Veränderungen? Ist das Leben nicht in sich eine andauernde Abfolge von Veränderungen? Nur wer sich ändert, bleibt sich treu oder: Wenn alles so bleiben soll, wie es ist, muss sich vieles verändern — kennzeichnen nicht solche Redensarten einen völlig normalen Zustand? Was ist denn so ungewöhnlich an der heutigen Situation? Ist sie überhaupt ungewöhnlich? Sollten wir diese Frage mit einem Ja beantworten, dann wäre im Anschluss daran zu fragen: Welche Rolle spielt Führung in Zeiten der Veränderung? Ist Führung eine sichere Konstante in unsicheren Zeiten oder ist sie selbst einem Wandel unterzogen?

Klaus Doppler
2. Ethics — a Business Imperative

Simply stated, ethics is “doing the right things.” Extending this thought, business ethics, then, could be described as “doing the right things in business.” These statements are deceptive in their simplicity as the factors underlying and defining ethics are highly complex. There is nothing simple about ethics, not in private, personal life and certainly not in the business world. It is noteworthy that ethics is ethics, and it is all about “doing the right things,” regardless of whether practiced in a personal or business setting. People make decisions both in their private lives and in their business lives; these decisions balance past experiences and future hopes with social and economic pressures. In essence, decisions are based on personal judgment of what is right and what is wrong given the circumstances and the desired outcome. So, it follows that without guidance and direction to the contrary, business decisions will be made according to the same standards and the same values of right versus wrong used to make personal decisions. A company’s reputation is defined by its actions, which are the direct results of the decisions that it makes. More and more, reputation has an impact on profitability, long-term viability and shareholder value, escalating the importance to business of a formal framework for decision making; preferably a framework that is based on high ethical standards that foster positive values and integrity. Business ethics is an extension of personal ethics, albeit sanctioned by company dictates, so it is wise for a company to seize every opportunity to provide the direction and support needed to guide its decisions and ethical posture. In today’s world and environment, ethics is clearly an imperative that business cannot choose to ignore.

Kate A. Kohn-Parrott
3. EFQM — Methodik und Systematik guter Führung

Die Ausarbeitung einer Strategie, die sich an einer Vision und einem realistischen Wertesystem orientiert, gehört mit zu den wichtigsten Führungsaufgaben. Die Geschäftsstrategie zeigt den Weg in die Zukunft, sie ist die Grundlage für Erfolg oder Misserfolg; sie wird mit Hilfe von Zielen praktisch umgesetzt. Dazu bedarf es qualifizierter und motivierter Mitarbeiter, die Vision, Strategie und Ziele genau kennen und für ihren Verantwortungsbereich interpretieren können. Dazu braucht die Führungskraft eine ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit und die Gabe, Mitarbeiter zu begeistern und zu gewinnen. Hier kann mit Schulungen manches erreicht werden, aber Wunder sind nicht zu erwarten!

Christian Forstner
4. Zielvereinbarungen — auch nur ein manipulierendes Führungsinstrument?

Die Botschaft der neuen Geschäftsführung „Our employees are our most important assets“ liebten alle, auch wenn viele skeptisch waren. Die Skeptiker gingen nach einiger Zeit ohne Enttäuschung und mit selbstzufriedener Miene aus dem Motivationsversuch hervor, die Gläubigen waren um eine weitere Enttäuschung reicher. Mitarbeiter hatten sich letztendlich — selbst wenn sie hervorragende Ergebnisse ihrer Arbeit vorweisen konnten — doch nur als „Assets“ im bilanztechnischen Sinne erwiesen. Denn die Widersprüche zwischen der Botschaft in Worten und dem tatsächlichen Handeln der obersten Führungskräfte rafften die Hoffnung auf die gesicherte Würde des Einzelnen, auf seine mutig-innovativen Beiträge und seine loyale Zugehörigkeit zu einem „guten Haufen“ dahin, wie der Herbstwind die schon rotgefärbten Blätter auf den Bäumen.

Bernd Carow
5. Trends in der Führungskräfteentwicklung

Globale Unternehmen sind Hochleistungssysteme, die sich ständig erneuern und aufgrund ihres überragenden innovativen Potentials in der Lage sind, den Wettbewerbsvorteil gegenüber den konkurrierenden Unternehmen ständig beizubehalten und auszubauen.

Ekkehardt Wesner
6. Kommunikationsaspekte

Kommunikation ist die grundlegende Voraussetzung dafür, dass Menschen Ziele formulieren, anstreben und erreichen können. Ohne den verbalen und non-verbalen Austausch von Fakten, Signalen, Meinungen und Ansichten sowie deren individueller Interpretation ist es unmöglich, in einer Gemeinschaft etwas bewegen und erreichen zu können!

Herbert J. Joka
7. Neues Verständnis des Controllings

Die Wirkung der steigenden Zahl und sich immer rascher verändernden Einflussgrößen auf „das System Unternehmen“ verstärkt sich kontinuierlich. Märkte agieren heutzutage schneller und bisweilen auch nervöser als noch vor wenigen Jahren. Die praktisch lückenlose, globale Vernetzung von Informationen, die Umgestaltung von Produktionsprozessen oder die durchgängige Implementierung des e-Commerce in die Organisationsstrukturen stellen Unternehmen vor zwei existentielle Herausforderungen: einerseits verzögerungsfreier und zielgerichteter auf die Marktimpulse reagieren zu können, andererseits aber selbst schneller und bedarfsorientiert am Markt zu agieren, um das Marktgeschehen dort stärker zu beeinflussen.

Wolfgang Schneider
8. Befindlichkeitsanalysen bei Führungskräften

Die Wirtschaft spricht über Aktien, Neu-Emissionen, Blue - Chips, Turnschuhunternehmen und… den Share-holder-Value als Unternehmensbewertungsgröße. Wodurch entsteht ein Share-Holder-Value? Geht es wirklich nur um kapitalorientierte Kennzahlen? Ist diese Bewertung noch zeitgemäß bei Unternehmen, die sich mit Wissensmanagement, Know-How und Zukunftszenarien befassen? Was oder wer trägt in einer Dienstleistungs-und Wissensgesellschaft dazu bei?

Sandra Ehegartner
9. Konfliktlösung durch Wirtschaftsmediation

Bei der hinlänglich beschriebenen Beschleunigung der Wirtschaftsprozesse tritt eines immer stärker zu Tage: die abschließende Lösung von Streitigkeiten im Geschäftsleben vor Gericht dauert meist zu lange und kostet zu viel Geld. Zudem wird man in den meisten Fällen nach dem Richterspruch auch keine Geschäftbeziehung mehr aufrecht erhalten.

Anita Berres
10. E-Business als strategische Herausforderung für die Unternehmensführung

Zum einen ist es eine Marke, die IBM sich in den 90er Jahren hat schützen lassen Zum anderen aber ist es ein Begriff, der — nachdem er synonym mit dem Begriff e-Commerce benutzt wurde — sich 2000 weltweit verselbstständigt hat. Stand heute reden wir von e-Business, wenn alle Geschäftsprozesse internet-gestützt durchgeführt und über alle Stufen der Wertschöpfungskette digital erfasst sind. Also der Weg von den Produzenten über die verschiedenen Handelsstufen bis hin zum Endverbraucher. Für das Unternehmen stellt sich das in aller Regel so dar: Die Geschäftsbeziehungen mit Geschäftspartnern werden via Extranet durchgeführt, mit den eigenen Mitarbeitern via Intranet und mit den Kunden via Internet.

Anita Berres
11. Internet-up-date für Führungskräfte

Das Internet ist heutzutage in aller Munde und es wird sehr gerne als das „Patentinstrument“ der Zukunft, das Unternehmensprozesse optimiert, Service verbessert oder praktisch alle gewünschten Informationen jederzeit problemlos liefert, betrachtet und kommuniziert. Nur, die Realität sieht etwas anders — und zumeist ernüchternder — aus. Vieles von dem, was kommuniziert wird, sind schlichtweg „wunschbehaftete“ Worthülsen, die möglicherweise sogar eine frappante Unkenntnis des Vortragenden verraten können. Sich vielleicht damit zu brüsten, dass die eigenen Enkel die modernen Medien besser beherrschen, und dass es für einen selbst eh keinen Sinn mehr macht, sich noch in das Thema einzuarbeiten, kann für ein Unternehmen eine schlechte Signalwirkung nach innen und außen verursachen. Die persönliche Hemmschwelle, das Internet für sich richtig zu nutzen, ist aber gar nicht so hoch, wie vielfach kommuniziert oder gedacht wird.

Matthias Guidi
12. Werbung im Internet

Das Internet verändert die Geschäftswelt radikal. Neue Vertriebsformen wie eBusiness und eCommerce prägen die Wirtschaft zu Beginn dieses Jahrtausends. Sie sind der Schlüssel für dynamisches Wachstum und stehen nach der erfolgreichen Jahr-2000-Umstellung im Fokus der Unternehmen in den kommenden Jahren. Sie benötigen ein nachhaltiges Umdenken. Neben einer grundlegenden Umstrukturierung der Geschäftsprozesse sind neue Kommunikationsformen erforderlich, wie z. B. eBranding (Markenbildung im Internet) und völlig neue Formen der Werbung. Die Entwicklung hat zwar begonnen, steckt aber erst am Anfang.

Barbara Link
13. Umweltmanagement mit System minimiert Risiken und sichert Unternehmen

Fast täglich erreichen uns Meldungen über Umweltkatastrophen. Sie verdeutlichen uns, dass die globale Wirtschaftsweise die Lebensgrundlagen der Menschheit zerstört. Dies trägt zu einer Sensibilisierung der Öffentlichkeit bei und führt zu einer wachsenden Zahl von umweltrechtlichen Vorschriften. Es zeigt sich immer mehr, dass neben der Versorgung auch die umweltverträgliche Emissionsbegrenzung und Entsorgung unsere Zukunft und nicht zuletzt auch die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen bestimmt. Die Rahmenbedingungen für wirtschaftliche Aktivitäten und somit für unternehmerisches Handeln werden sich verändern müssen. Den Unternehmen kann nur empfohlen werden, Umweltschutz systematisch und gleichberechtigt zum betriebswirtschaftlichen Management zu sehen und das unternehmerische Handeln auf diesem Gebiet nicht dem Zufall zu überlassen.

Hans Willi Bailly
14. Interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen — der Weg zum marktnahen Unternehmen

Managementkonzepte, die den Unternehmen bis zum Ende der 90er Jahre als Orientierungsmuster gedient haben, taugen heute nicht mehr als Entscheidungshilfe. Die Anforderungen die an die Führungskräfte gestellt werden, haben sich — durch die Situation, der Unternehmen, in denen sie arbeiten — radikal verändert. Der Wettbewerb hat eine neue Dimension erreicht. Global operierende Wettbewerber und spezialisierte Nischenanbieter treten gleichzeitig auf. Gerade in dynamischen Umgebungen läuft der Prozess der Schaffung und Aushöhlung von Wettbewerbsvorteilen wesentlich schneller ab. Wettbewerbsvorteile werden von immer kürzerer Dauer. Deshalb verlagern Manager den Schwerpunkt ihrer Strategien: Statt einen unangreifbaren, statischen Vorsprung aufzubauen, schaffen sie Organisationen, die unablässig nach neuen Vorteilsquellen suchen.

Hansjörg Künzel
15. Erfolgsfaktor Kundenorientierung im After-Sales-Geschäft

Die Ansprüche der Kunden an die Automobilhersteller steigen. Als zunehmendes Kriterium beim Autokauf gewinnt das Service-und Dienstleistungsangebot des Herstellers immer mehr an Bedeutung. Deshalb steht die Automobilbranche künftig vor der Herausforderung, durch innovative AfterSales-Marketing-Konzepte den sich stetig wandelnden und steigenden Kundenerwartungen zu begegnen. Nur damit kann es dem einzelnen Hersteller gelingen, seine Marktposition im zunehmend härter werdenden Wettbewerb zu behaupten und auszubauen. Eine komplexe Aufgabenstellung insbesondere für solche Unternehmen, die neben Pkw auch andere Sparten wie zum Beispiel Transporter oder Lastkraftwagen abdecken.

Rolf Höschele
16. Scoring-Modelle: Intelligentes Informationsmanagement für Kosten-Nutzen-optimale Kundenbindung

„Sie können unser T-Modell in jeder gewünschten Farbe bekommen — vorausgesetzt, sie ist schwarz.“ Mit diesem Satz wird Henry Ford I. zitiert, und dieser Satz ist geradezu sprichwörtlich für fehlende Flexibilität von Unternehmen bei der Befriedigung von Kundenbedürfnissen.

Bernhard von Skerst
17. Pre-IPO-Unternehmen

Die nachfolgenden Ausführungen geben in erster Linie die Sicht des Privatanlegers wieder, haben aber andererseits Strukturbedeutung für die Art und Weise der Finanzierung von Unternehmen, insbesondere für Existenzgründer und Mittelständler.

Harald Drescher
18. Sind Unternehmer die besseren Manager? Besondere Chancen und Risiken von Führungsstrukturen in Familienunternehmen

„Unternehmertum“, „Entrepreneurship“ und „Gründergeist“ sind gefragt. Selbst dort — und in jüngerer Zeit gerade wieder dort —, wo die Zeiten der Gründung, der Ursprungsvision und der eigentümerorientierten Führung längst vorüber sind: In den Managementetagen von Großunternehmen. Es soll wieder „unternehmerisch“ gedacht und geführt werden; mit mehr Mut zu Eigenverantwortung, Kunden-und Marktorientierung. Hierzu werden eigens strukturelle Bedingungen geschaffen, die eben diese Führungsqualitäten stärken und hervorbringen sollen: Kleinere, selbständige Einheiten, die wie Unternehmen im Unternehmen zu steuern sind (Profit Center); oder mit Venture Capital ausgestattete Start-Up-Companies, deren Aufgabe es ist, außerhalb bisheriger Wettbewerbsarenen mit innovativen Geschäftsideen neue Märkte zu erobern. In diesen Zeiten, da Manager also wieder zu Unternehmern werden sollen, erscheint es angebracht, den klassischen Unternehmer und insbesondere auch jenen Unternehmenstypus, in dem er typischer-weise anzutreffen ist, das Familienunternehmen, unter Führungsgesichtspunkten genauer unter die Lupe zu nehmen.

Heiko Hilse, Rudolf Wimmer

Ausland

Frontmatter
1. Interkulturelles Management: Unterschiede fruchtbar machen

„Internationale Manager haben es schwer. Sie müssen gleichzeitig mit vielen verschiedenen Prämissen umgehen. Diese Prämissen werden gesetzt von ihrer eigenen Ursprungskultur, dem kulturellen Umkreis, in dem sie arbeiten, und der Kultur der Organisation, für die sie arbeiten“ (Trompenaars, 1993) und — so ließe sich die Aufzählung fortsetzen — von den oft sehr unterschiedlichen Kulturen, aus denen die Mitarbeiter kommen und teilweise auch von den verschiedenartigen Kulturen, in denen die Kunden beheimatet sind. Es ist noch nicht lange her, da galt diese Darstellung nur für wenige Manager, nämlich solche, die wirklich international tätig waren. Die anderen konnten sich in ihrem engeren nationalen Kontext und dort häufig nochmals beschränkt auf einen ganz bestimmten Funktionsbereich einer weit weniger komplexen Managementaufgabe widmen. Das ist mittlerweile Vergangenheit — und zwar in mehrfacher Hinsicht: Erstens, Organisationen agieren zunehmend global. Sie sind mehr und mehr durch Fusionen oder Netzwerke miteinander verflochten. Darüber hinaus fallen auch innerhalb der Unternehmen im Rahmen der Optimierung von Geschäftsprozessen die gewohnten Grenzen zwischen bislang säuberlich getrennten Funktionsbereichen, zum Beispiel zwischen

Klaus Doppler
2. Die Intelligenz des anderen Systems verstehen — Interkulturelles Management am Beispiel Deutschland/Frankreich

Management ist die Kunst, ein Unternehmen oder eine Organisation zu leiten. Bei unserem deutsch-französischen Vergleich wollen wir uns auf eine der Grundfragen des Managements konzentrieren: das Autoritätsverhältnis zwischen den Akteuren als Vorgesetze und Untergebene insbesondere bei der Vorbereitung, der Findung und der Umsetzung von Entscheidungen. In den letzten vierzig Jahren galten zunächst amerikanische, dann japanische Modelle weltweit als vorbildlich. Ein Vergleich deutscher und französischer Managementstile führt unweigerlich zur Frage nach Konvergenz oder Divergenz: Beobachten wir im Verlauf der Globalisierung auch eine Angleichung der Unterschiede oder bestehen starke Besonderheiten fort, die durch Kultur, Bildungswesen und Gesellschaft bedingt sind, aber durch das Verhalten der Akteure im System relativiert oder verändert werden können?

Jacques Pateau
3. Europäisches Zeitempfinden und europäische Integration

Das letzte Jahrzehnt ist in Europa von großen Veränderungen geprägt gewesen, wie dem Fall der Berliner Mauer 1989 und kurz darauf dem Zusammenbruch der Sowjetunion. Hinzugekommen sind auch die Wandlung der EG zur EU und die Einführung des Euro 1999. Besonders der Zusammenbruch der Sowjetunion führte zu einem noch nie dagewesenen Globalisierungsprozess, an dessen Anfang wir uns erst befinden. Die ganze Welt verändert sich immer stärker hin zu einem riesigen Markt, auf dem Güter, Kapital und Dienstleistungen ohne Begrenzungen ausgetauscht bzw erbracht werden.

Gilles Moutel
4. “When in Rome, do as the Romans do”

„When in Rome, do as the Romans do“. Dieses zu Recht berühmte englische Sprichwort hat auch heute nichts von seiner Gültigkeit verloren. Auch wenn dies universellen Charakter hat, um so mehr gilt es gerade im Land der Römer. Anders gesagt, niemand, der Spott und Gelächter scheut, käme auf die verrückte Idee, den Umfang einer Kugel mit einer Elle messen zu wollen, statt sich ein Maßband zu besorgen. Das soll natürlich nicht heißen, dass im Umgang mit den Italienern ein deutscher Manager seine Kultur und seine Befindlichkeiten zu Hause lassen oder sogar leugnen müsse.

Claudio Guidi
5. Andere Länder, andere Wirtschaft — Beispiel Italien

Die italienische Wirtschaft befindet sich in einer Übergangsphase, die schwieriger ist als die der anderen europäischen Länder. Nach fast 50jähriger Staatsverwaltung von Unternehmen und Banken hat seit etwa fünf Jahren der Prozess der Privatisierung begonnen. Es handelt sich hierbei um einen langen, vertrackten Prozess, der ständig mit politischen und bürokratischen Hindernissen zu kämpfen hat. Die Versuchung der Politiker besteht darin, weiterhin eine Kontrolle der verkauften Staatsunternehmen zu behalten, indem der Staat sie nur teilweise privatisiert und die sogenannte „Golden Share“ behält, d. h. die Möglichkeit ausschlaggebende Entscheidungen mit-gestalten oder blockieren zu können anhand einer Minderheitsbeteiligung, die manchmal auch unterhalb von 5% liegen kann. Der Versuch der Bürokraten zielt darauf, ihre noch vorhandene Macht innerhalb dieser Betriebe nicht zu verlieren.

Paolo Bologna
6. Traum oder Alptraum? Zusammenarbeit zwischen Deutschen und Italienern

Es gibt nicht nur verschiedene Kulturen, sondern auch nachhaltige Unterschiede in der Bildung und Ausbildung der Menschen, die in diesen Kulturen aufgewachsen sind. Mit der Konsequenz, dass ein gemeinsames Arbeiten weit komplexer vonstatten geht, als es gemein hin angenommen wird. Es wird heute „locker“ und häufig sehr unreflektiert über die Europäische Union und über die Globalisierung der Wirtschaft gesprochen und national-kulturelle Eigenheiten und Hintergründe scheinen dabei lediglich eine untergeordnete Rolle spielen. Das Englische-die Lingua Franca heutiger Zeit-wird zumeist als vollkommen ausreichendes Instrument angesehen, die vielschichtige Kommunikation zwischen Menschen unterschiedlicher Kulturen überbrücken zu können. Scheinbar so, als ob die Semantik keine Rolle spielen würde und sich Inhalte-mathematisch-technisch gesprochen-„1:1“ übertragen ließen. Aber, eine Sprache allein, kann gar nicht die katalytische Leistung und Wirkung hervorbringen, die für eine harmonisch funktionierende Kommunikation über Kulturgrenzen hinweg erforderlich ist. Am Beispiel der erlebten Kommunikation zwischen Italienern und Deutschen, die in einem Unternehmen arbeiten, wird deutlich, dass sich zwar alle derselben Begriffe bedienen, sie aber häufig anders interpretieren.

Luca Bologna
7. Wie man Mentalitätsunterschiede zielgerichtet zur Gewinnmaximierung einsetzen kann — ein Beitrag aus Osteuropa

Noch vor ein paar Jahren war die Welt einfach geordnet und praktischerweise durch zwei Weltanschauungen geteilt: die kapitalistische und die kommunistische. Die Zuordnung von Unternehmen erfolgte ehemals zuallererst auf Basis dieses Prinzips. Das Wissen, dass diese stark reduzierte Betrachtungsweise die Realität jedoch nicht hinreichend widerspiegeln kann, hat sich nach dem Mauerfall gezeigt. Die unterschiedliche Entwicklung der sich öffnenden ehemaligen Ostblock-Staaten zeigt, dass man anderen Ländern nicht einfach ein System „überstülpen“ kann, sondern dass jedes Land seine eigenen Regeln zur Neuorientierung benötigt. Denn es existieren in jeder nationalen Gesellschafts-und Wirtschaftsordnung individuelle Gegebenheiten wie die Geschichte, Religion und Kultur, der Stolz und die Mentalität eines Volkes, die Regionen und deren Klimata, der Lebensstandard, die Bildung oder Altersstruktur und vieles mehr. Sie prägen nachhaltig die Struktur und das Funktionieren eines Staates, der jeweiligen Volkswirtschaft und ihrer Unternehmen.

Johann Grabenweger
8. Große Fische leben nicht in kleinen Teichen — die aktuelle Krise des japanischen Humankapitals und die Schwierigkeiten interkulturellen Managements

Wer als Mitteleuropäer durch japanische Großstädte wandelt, wird es inmitten des lauten Gedränges von Menschen, Gebäuden und Autos rasch bemerken: Es gibt nur wenige Orte, an denen Natur dem Wildwuchs überlassen oder als Parkanlage eingerichtet worden ist, um Schatten, Ruhe, frische(re) Luft zu spenden und Abstand vom hektischen Alltagsstrom zu ermöglichen. Noch seltener findet man große Bäume und wenn, dann meist nur in alten Tempelanlagen. Gründe mag es dafür viele und verschiedenster Art geben. Gleichwohl: Wie die Menschen auch in ihrer japanischen Ausprägung sind, indem sie Natur gestalten, aneignen, verbrauchen und sich insofern auch zueinander verhalten, so wandelt sich die derart reproduzierte Natur zum Abbild menschlicher Verhältnisse.

Enno Berndt
9. Relocation-Dienstleistungen steigern den Erfolg von Auslandsentsendungen

Durch die zunehmende Globalisierung der Wirtschaft ziehen immer mehr Mitarbeiter für ihre Firmen von einem Land in das andere. Häufig mit ihren Familien und bereits immer öfter in jüngeren Jahren mit ihren Kleinkindern oder schulpflichtigen Kindern. Der Arbeitnehmer ab dann „Expatriate“ genannt und seine Familie werden nicht selten kurzfristig vor eine Art von „Abenteuer“ gestellt, das es zu bewältigen gilt. Unweigerlich machen sich, mit der Situation konfrontiert, ganz natürlich eine gewisse Unsicherheit und Aufregung breit, mit denen richtig umgegangen werden muss, damit die Entsendung für alle Beteiligten nicht zu einem unerfreulichen und teuren Fehlschlag oder gar Fiasko wird.

Corinne Walker
10. Auslandsaufenthalt: auch Familiensache!

Diese Aussage von Anders Hovemyr (SAS Intercultural Training) sollte eigentlich als große Überschrift stehen, wenn sich für Mitarbeiter von international arbeitenden Firmen und Konzernen die Frage nach einer Auslandsentsendung stellt. Ein sorgfältiges Sammeln, ehrliches Abwägen und Auflisten von Punkten für und wider ein vorraussichtlich mehrjähriges Leben im Ausland, ist ein unabdingbares Muss für eine Beschlussfindung, die die ganze Familie mittragen kann. Denn gerade die „mitausreisende Familie“ — in den meisten Fällen die Frau und die Kinder — ist es, die mit den neuen, ungewohnten Alltagsverhältnissen und -bedingungen am unmittelbarsten konfrontiert wird.

Sibylle Schillinger
11. Risikomanagement bei der interkulturellen Zusammenarbeit

Es ist einer der Alpträume des international operierenden Personalmanagers. Eine kompetente Mitarbeiterin wird für zwei Jahre ins Ausland geschickt und die Sache geht schief. Projekte werden nicht ins Rollen gebracht, Termine nicht mehr eingehalten, erste Anzeichen von Unzufriedenheit seitens der dortigen Abteilung mehren sich und wachsen sich aus zu massiven Beschwerden. Noch vor Ende des 1. Jahres wird die Mitarbeiterin zurückgeholt. Die ist einigermaßen frustriert und im Selbstbild angeknackst und erzählt allen, die es hören wollen, dass man mit „den Leuten dort“ unmöglich zusammenarbeiten kann, dass mit „denen“ einfach nichts anzufangen ist. Nicht nur muss man jetzt die Wogen mit der dortigen Abteilung wieder glätten -es findet sich auch niemand mehr, der noch überhaupt Lust hat, es selbst in dem Land zu versuchen.

Ursula Brinkmann, Oscar von Weerdenburg

Recht und Gesellschaft

Frontmatter
1. Mega Trends des Deutschen Arbeitsrechts

DerGesetzgebersetzt im Arbeitsrecht trotz großer Regelungsdichte nur Rahmenbedingungen. Mit dem am 1. Januar 1900 im damaligen Deutschen Reich in Kraft getretenen Bürgerlichen Gesetzbuch (BGB) regelte der Gesetzgeber innerhalb des Vertragsrechts den Dienstvertrag und den Werkvertrag. Beide haben zum Inhalt den Verkauf menschlicher Arbeitskraft. Im Laufe der Zeit erließ der Gesetzgeber eine Vielzahl von Gesetzen und Verordnungen, die arbeitsrechtliche Bestimmungen enthalten. Im Gegensatz aber zum Recht des Bürgerlichen Gesetzbuches oder des Handelsrechts hat der Gesetzgeber es bisher an einer zusammenfassenden Kodifikation fehlen lassen, so dass man im Bereich des Arbeitsrechts eine gesetzliche Rechtszersplitterung wie auf kaum einem anderen Rechtsgebiet vorfindet. Nahezu jeder arbeitsrechtliche Regelungsinhalt ist in einem eigenen Gesetz untergebracht bzw. jede einzelne schutzwürdige Arbeitnehmergruppe wurde mit Schutzbestimmungen in einem eigenen Gesetz versehen.

Klaus Armbrüster
2. Arbeitsrecht-Glossar — Leitfaden für Führungskräfte

Die Abmahnung ist gesetzlich nicht geregelt; sie wurde von der Rechtsprechung als Voraussetzung einer verhaltensbedingten Kündigung im Leistungsbereich entwickelt.

Klaus Armbrüster
3. Die Sonderstellung des Leitenden Angestellten

Der Begriff „Leitender Angestellter“ ist in der Bundesrepublik Deutschland zu einem politischen Begriff geworden. Der Grund dafür ist durch folgenden Sachverhalt entstanden

Horst Udo Niedenhoff
4. Der Leitende Angestellte — besondere Rechte, besondere Pflichten

Der Leitende Angestellte ist ein Arbeitnehmer, aber er ist eine besondere Art von Arbeitnehmer. Aufgrund seiner Vollmachten für eigenverantwortliche Leitung bestimmter Arbeits-und Produktionsbereiche nimmt er an der unternehmerischen Leitung mittelbar teil und steht damit näher am Arbeitgeber als seine nicht leitenden Kollegen. Dieser besonderen Stellung trägt auch das Arbeitsrecht Rechnung. Allerdings gibt es keinen einheitlichen arbeitsrechtlichen Begriff des Leitenden Angestellten, sondern die verschiedenen Gesetze definieren ihn unterschiedlich, so dass bestimmte Leitende Angestellte von dem einen Gesetz zwar erfasst sein können, von dem anderen jedoch nicht.

Gregor Thüsing
5. GmbH-Geschäftsführer — Rechte und Pflichten

Die Zahl der GmbH-Geschäftsführer ist im vergangenen Jahrzehnt stark gestiegen, und eine Ende dieser Entwicklung ist nicht abzusehen. Der Grund liegt in der modernen Unternehmensführung, die nicht mehr die Größe an sich auf die Fahnen schreibt, sondern mehr und mehr kleinere Unternehmenseinheiten bevorzugt. Diese lassen sich besser dezentral führen und haben den Vorteil, fungibel zu sein, ein Wert, der in der heutigen Zeit der „mergers and acquisitions“ nicht zu unterschätzen ist.

Wolf-Rüdiger Janert
6. GmbH-Geschäftsführer im Konzern — Rechtliche Aspekte der Führung von Geschäftsführern durch die Konzernobergesellschaft

Aufgrund der in Unternehmen seit Jahren anhaltenden Entwicklung zunehmender Konzentration auf Kernkompetenzen, ist es in der Wirtschaft zu einem erheblichen Dekonzentrationsprozess gekommen. Dies führt u. a. dazu, dass Unternehmen Geschäftsbereiche, die nicht zu den eigentlichen Kernkompetenzen des Unternehmens zählen, entweder veräußern oder diese zumindest in rechtlich selbstständige Unternehmenseinheiten ausgliedern. Infolgedessen nimmt die Zahl von einer Konzernobergesellschaft geführter Tochtergesellschaften erheblich zu, so dass vermehrter Bedarf an Führungskräften, die als Organe, sei es als Vorstand oder in der nach wie vor überwiegenden Anzahl der Fälle als GmbH-Geschäftsführer, tätig werden.

Oliver Lücke
7. Executive Employees, Cadres, Dirigenti — Der Leitende Angestellte in ausländischen Rechtsordnungen

Leitende Angestellte sind kein spezifisch deutsches Phänomen. In jedem Unternehmen gibt es Arbeitnehmer, die in leitender Funktion tätig sind und daher eine hervorgehobene Position gegenüber sonstigen Mitarbeitern einnehmen. Das deutsche Recht trägt dem durch einige Sonderregelungen für Leitende Angestellte Rechnung (vgl. den Beitrag „Der Leitende Angestellte — besondere Rechte, besondere Pflichten“). Auch im Ausland gibt es einige Sonderregelungen, die hier nicht im einzelnen beschrieben werden können, jedoch angedeutet werden sollen. Exemplarisch herausgegriffen werden das Recht der Vereinigten Staaten, Frankreich und Italiens.

Gregor Thüsing
8. Das Gesetz über Sprecherausschüsse der Leitenden Angestellten (SprAuG)

Am 1. Dezember 1988 verabschiedete der Deutsche Bundestag das Gesetz über Sprecherausschüsse der Leitenden Angestellten als weitere Variante der Mitwirkung und Mitbestimmung.

Horst Udo Niedenhoff
9. Sprecherausschusswahlen

DasGesetz über Sprecherausschüsseder Leitenden Angestellten sieht vor, dass in Betrieben mit in der Regel mindestens zehn Leitenden Angestellten Sprecherausschüsse errichtet werden können (§ 1 SprAuG). Hat ein Betrieb weniger als zehn Leitende Angestellten, werden diese den Leitenden Angestellten des räumlich nächstgelegenen Betriebes desselben Unternehmens zugezählt. Es wird dann ein Sprecherausschuss für diese Leitenden Angestellten gebildet.

Horst Udo Niedenhoff
10. Betriebsräte als Partner der Unternehmer

Die Bundesrepublik Deutschland ist im internationalen Vergleich das Land mit den meisten Mitbestimmungsgesetzen und Mitbestimmungsverordnungen. In keinem anderen Land sind die Mitwirkungs-und Mitbestimmungsrechte der Arbeitnehmer und der Einfluss der Gewerkschaften so weitgehend geregelt wie hier.

Horst Udo Niedenhoff
11. Betriebs-und Sozialpartnerschaft

Die Mitwirkungs-und Mitbestimmungsrechte sind in der Bundesrepublik Deutschland gesetzlich geregelt. Somit kann jeder Arbeitnehmer feststellen, welche individuellen Rechte er hat und welche Mitwirkungs-und Mitbestimmungsrechte der Betriebsrat und die anderen Mitbestimmungsorgane in seinem Unternehmen haben. Seine individuellen Rechte sind sowohl im Gesetz (zum Beispiel Betriebsverfassungsgesetz) als auch in seinem Arbeitsvertrag (Abb. 1) fixiert. Alles, was Betriebsrat oder Gesamtbetriebsrat kollektiv für ihn im Unternehmen regelt, kann in der Betriebsvereinbarung oder in der Gesamtbetriebsvereinbarung nachgelesen werden

Horst Udo Niedenhoff
12. Das neue Betriebsverfassungsgesetz

Am 28. Juli 2001 ist das neue Betriebsverfassungsgesetz in Kraft getreten. Nach heftigen Diskussionen im Vorfeld der Entscheidung im Bundestag blicken die Gewerkschaften zufrieden, die Arbeitgeberverbände eher entsetzt auf das Ergebnis. Die Änderungen führen auf der betrieblichen Ebene zu teils nachhaltigen Konsequenzen.

Claudia Uhr
13. Betriebsratswahlen

Ziel des Betriebsverfassungsgesetzes ist es, die Idee der Partnerschaft durch Mitwirkungs-und Mitbestimmungsrechte der Vertretungen aller Arbeitnehmer im Betrieb und Unternehmen zu verwirklichen. Der Betriebsrat — als einer dieser Vertretungen — ist dabei das zentrale Mitbestimmungsorgan der Arbeitnehmer. Somit sind Wahlbeteiligung und die Zusammensetzung der Betriebsräte ein Zeichen der Einstellung der Arbeitnehmer zu diesem Mitbestimmungsorgan.

Horst Udo Niedenhoff
14. Administrative Kosten der Anwendung des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG)

Ziel einer guten Betriebsverfassungskultur ist die partnerschaftliche, qualifizierte Zusammenarbeit zwischen Betriebsrat und Arbeitgeber. Aber auch eine vertrauensvolle Zusammenarbeit kostet Geld. Die durch die Tätigkeit des Betriebsrats entstehenden Kosten trägt gemäß § 40 BetrVG der Arbeitgeber. Für die Sitzungen, die Sprechstunden und die laufende Geschäftsführung hat der Arbeitgeber in erforderlichem Umfang Räume und sachliche Mittel sowie Büropersonal zur Verfügung zu stellen. Zudem sind die Mitglieder des Betriebsrats von ihrer beruflichen Tätigkeit ohne Minderung des Arbeitsentgelts zu befreien, wenn und soweit es nach Umfang und Art des Betriebs zur ordnungsgemäßen Durchführung ihrer Aufgaben erforderlich ist (§ 37 Abs. 2 BetrVG). Ab 300 Arbeitnehmern sind Betriebsratsmitglieder von ihrer beruflichen Tätigkeit völlig freizustellen (§ 38 Abs. 1 BetrVG).

Horst Udo Niedenhoff

Verbände und Organisationen

Frontmatter
1. Confédération Européenne des Cadres (CEC) — Europäischer Dachverband der Führungskräfte

Die CEC Confédération Européenne des Cadres ist ein Netzwerk von nationalen Führungskräfteverbänden in Europa, die etwa 1,5 Millionen Führungskräfte vertreten. Zweck ist die Vertretung der gruppenspezifischen Belange in Bezug auf die soziale und wirtschaftliche Entwicklung Europas.

Alexe von Wurmb
2. Union Leitender Angestellter (ULA) — Spitzenverband der deutschen Führungskräfte

Die Union der Leitenden Angestellten (ULA), gegründet 1951, ist der Zusammenschluss von fünf Führungskräfteverbänden mit rund 50.000 Mitgliedern. Diese Verbände sind zugleich kritische und konstruktive Dialogpartner der Arbeitgeber.

Kay Uwe Berg
3. Verband Angestellter Akademiker e. V. (VAA) — Der Führungskräfte-Verband der chemischen Industrie

Der „Verband angestellter Akademiker und leitender Angestellter der chemischen Industrie e. V.“ (VAA) ist der größte Zusammenschluss von Führungskräften in Deutschland. Dem Verband gehören derzeit über 27.000 Naturwissenschaftler, Ingenieure und Kaufleute an, die in verantwortlichen Positionen der chemischen Industrie tätig sind. Berufsgruppein%Diplom-Chemiker41,8Diplom-Ingenieure16,3Naturwissenschaftler anderer Fachrichtungen15,3Wirtschaftswissenschaftler2,1Hochschulabsolventen anderer Fachrichtungen2,3Graduierte Ingenieure und Diplom-Ingenieure (FH)11,9Kaufmännische und technische Angestellte9,5Sonstige Berufe0,8 1919 schlossen sich in Halle/Saale 1.600 Chemiker und Ingenieure im „Bund angestellter Chemiker und Ingenieure“ (BUDACI), der ersten Akademiker-organisation im Deutschen Reich, zusammen. 1933 wurde der BUDACI zwangsweise aufgelöst und ging im „Deutschen Technikerverband“ auf. 1948 trat der VAA zunächst mit 700 Mitgliedern in Nordrhein-Westfalen die Rechtsnachfolge des BUDACI an.

Rainer Siekerkötter
4. Verband Angestellter Führungskräfte e.V. (VAF)

Der Verband Angestellter Führungskräfte e. V. ist ein Zusammenschluss von ca. 10.000 Führungskräften. Bereits 1919 wurde mit der Gründung der,,Vereinigung Leitender Angestellter“ der Grundstein zur Bildung einer Gruppierung von Führungskräften gelegt.

Ilhan Akkus
5. Verband der Führungskräfte e.V. (VDF)

Der Verband der Führungskräfte (VDF) ist ein bundesweiter Zusammenschluss von mehr als 8.000 Führungskräften mit Geschäftsstellen in Essen als Hauptsitz, München und Berlin. Verbandszweck ist die berufliche Interessenvertretung der Verbandsmitglieder. Der Verband ist regional in Bezirksgruppen und darüber hinaus in Betriebs-und Unternehmensgruppen organisiert. Die Vorsitzenden dieser Gruppen stehen den Mitgliedern als Ansprechpartner und Mittler zur Geschäftsführung zur Verfügung. Die Geschäftsstellen werden durch hauptamtliche Mitarbeiter geführt.

Heike Kroll
6. Die Vereinigung der Geschäftsführer VGF

Die VGF ist die Vertretung und das Netzwerk angestellter Organvertreter, also von angestellten GmbH-Geschäftsführern und Vorständen von Aktiengesellschaften oder Genossenschaften. Ihre Gründung im Jahre 1999 beruht darauf, Mitgliedern speziell dieses Personenkreises eine entsprechende Betreuung zu bieten Immer mehr Unternehmen werden in kleinere juristisch selbständige Einheiten, meist in Form einer GmbH, aufgeteilt oder ausgegliedert. Die Folge für die Organvertreter selbst ist, dass sie unter anderem ganz anderen arbeits-und sozialrechtlichen Regelungen unterworfen sind als Leitende Angestellte. So stehen Fragen zur Diskussion wie Kündigung, Privathaftung, Sozialversicherung aber auch strafrechtliche Aspekte, die für Organvertreter eine noch weit höhere Relevanz besitzen als für Leitende Angestellte.

Wolf-Rüdiger Janert

Service

Frontmatter
1. Führungskräfte-Verbände — national
Herbert J. Joka
2. Führungskräfte-Verbände und Management-Organisationen — international
Herbert J. Joka
3. Wirtschafts-und Industrieverbände sowie Kammern in Deutschland
Herbert J. Joka
4. Nationale Wirtschafts-und Industrieverbände sowie Kammern im Ausland
Herbert J. Joka
5. Deutsch-Englisches Arbeitsrecht-Glossar
Klaus Armbrüster
6. Fachbegriffe der Online-Werbewelt

Verhältnis von AdClicks zu den PageImpressions. Die AdClick Rate soll angeben, wie viele Nutzer auf ein werbetragendes Objekt geklickt haben.

Barbara Link
7. Auswahl von Universitäten und Hochschulen mit MBA- und EMBA-Programmen
Herbert J. Joka
Backmatter
Metadaten
Titel
Führungskräfte-Handbuch
herausgegeben von
Dipl.-Ing. Herbert J. Joka
Copyright-Jahr
2002
Verlag
Springer Berlin Heidelberg
Electronic ISBN
978-3-642-56401-7
Print ISBN
978-3-642-63145-0
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-642-56401-7