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Über dieses Buch

Dieses Buch macht die psychologische Wirklichkeit des Führungsalltags in Unternehmen ungeschminkt sichtbar, indem es Top-Manager und Führungskräfte unterschiedlicher Bereiche sehr persönlich – manchmal anonym – zu Wort kommen lässt: Managerinnen und Manager aus den Branchen Energie, Industrie, Banking, Politik, Beratung, Architektur, Universität und Schule, Küche, Kunst und Kirche berichten in ausführlichen Interviews sehr authentisch, manchmal etwas „ungeschliffen“, aber immer sehr ehrlich aus ihrem „Führungsleben“, von den ersten Erlebnissen mit dem Phänomen Führung über schwierige (Grenz-)Erfahrungen und Misserfolge bis hin zu Erfolgserlebnissen und ihren ganz persönlichen Lernerfahrungen. Herausgekommen ist ein Kaleidoskop an realen Führungsgegebenheiten, die den Leserinnen und Lesern realistische Impulse geben und mit denen sich alle, die sich mit Führung befassen, auseinandersetzen müssen, ob gewollt oder nicht. Ein Buch für alle, die geduldig etwas tiefer hinter die Kulissen der Führungsetagen blicken möchten – jenseits der üblichen Werbebotschaften, Führungsratgeber und Erfolgsrezepte.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Der Energiesektor

Führung unter der Bedingung von Aufstieg und Abstieg!
Zusammenfassung
In ihrer langen Geschichte haben sich in der deutschen Energiewirtschaft zwei Wesenszüge herausgebildet, die auch die Führungskultur prägen: Energieunternehmen streben nach souveräner Beherrschung mächtiger Naturkräfte. Aus dieser technisch-ökonomischen Perspektive heraus wird auch Führung definiert. Versorger betreiben auch menschliche Vorsorge und Fürsorge. In dieser sozialpolitischen Perspektive wird ein solidarisches Moment deutlich. Führung bringt die verschiedenen Perspektiven zusammen und dient so dem gemeinsamen Wirkungsgrad. Sie will Mitwirkende gewinnen, ihnen Selbstbewusstsein und Motivation geben. Als Archetypen braucht man sowohl den Spezialisten, der jede Schraube kennt, als auch den Generalisten mit breiter Kompetenz. Die verbindenden Ideen sind die Vorbildrolle der Führungskraft und deren persönliche Souveränität, um jede Lage adäquat zu beherrschen.
Uwe Böning, Brigitte Fritschle, Stefan Oefner-Py

2. Industrie – Produktion

„Der Deutschland-Motor“
Zusammenfassung
Der „Motor Deutschland“ brummt. Die industriell organisierte Produktion ist wie eine Herzkammer unseres Wohlstandes. Und das schlägt sich im Führungsverhalten nieder. Eine gute Leistung des Gesamtunternehmens gelingt nur über eine bewusste Führung der Mitarbeiter, die ihre Unterschiedlichkeiten als Menschen in ihren verschiedenen Aufgaben angemessen berücksichtigt. Verständlich, dass hier die Führungskräfte sich selbst und ihre Beziehung zu den Mitarbeitern bewusst reflektieren. Hier werden zentrale Anforderungen des Führungsverhaltens von beiden Seiten verdichtet wahrgenommen und beantwortet. Die Erwartungen und Motivationen von Mitarbeitern sind wichtige Bezugspunkte für das eigene Führungsverhalten, mit dem man sich direkt und intensiv auseinandersetzen muss, um erfolgreich zu sein. Ohne eine wertschätzende Kommunikation, ohne Aufrichtigkeit und ohne Selbstreflexion der eigenen Führungswirkung auf die eigene Umgebung geht hier nichts!
Uwe Böning, Brigitte Fritschle, Stefan Oefner-Py

3. Politiker gestalten das öffentliche Leben

Zusammenfassung
Auffallend mehr als andere Gesprächspartner legen die Politiker in unseren Interviews ein offenes Zeugnis darüber ab, was sie persönlich erlebt und an verschiedenen Stationen ihrer Karriere bewegt, geschaffen und erreicht haben. Sie reflektieren ganz selbstverständlich und betonen dabei ihre erreichten Erfolge. Legitimation ist ein zentrales Thema. Es wird die Lust spürbar an der Kommunikation mit anderen Menschen und der Auseinandersetzung mit den Themen der übergeordneten Verantwortung wie der Gestaltung des gesellschaftlichen Zusammenlebens und ihres Beitrages daran. Auch wenn sie ein klares Zielbild haben von dem demokratisch verfassten Gemeinwesen, wissen sie doch von der Komplexität der Gestaltungsprozesse und den Unwägbarkeiten bei der Verfolgung der Ziele. Der gute Kompromiss hat hier seinen besonderen Stellenwert in der Beteiligung „aller“.
Uwe Böning, Brigitte Fritschle, Stefan Oefner-Py

4. Banken nach dem Umbruch

Was macht die Führung im Alltag?
Zusammenfassung
Die Weltwirtschaftskrise von 2008 wirft immer noch ihre Schatten, die verarbeitet werden müssen – von Staaten, Kunden, Banken und Bankern selbst. Vorsicht und Absicherung prägen die heterogene Finanzszene, trotz prächtiger Gewinne einiger amerikanischer Banken. Man merkt dies alleine an der Zahl unserer Interviews, zu denen wir gekommen sind. Von denen wir gerne mehr gehabt hätten. Umso erfreuter sind wir über die gewonnenen Einblicke durch unsere Gesprächspartner. Es scheint im Finanzbereich nicht einfach zu sein, die materiellen Ziele mit dem Anspruch einer mitarbeiterorientierten Führung zu verknüpfen, wie dies in anderen Bereichen stärker zu finden ist. Bei aller fehlenden Repräsentativität der Gespräche für den Banken- bzw. Finanzsektor erhebt sich die Frage: Kollidiert die mentale Ausrichtung auf Geld mit dem Anspruch einer mitarbeiterorientierten Führung? Heißt „Führung“ in diesem Bereich nur „Unternehmensführung“, aber nur wenig „authentische Kommunikation“ und „Mitarbeiterführung“?
Uwe Böning, Brigitte Fritschle, Stefan Oefner-Py

5. Die Berater

Führung von der Außenlinie
Zusammenfassung
Professionelle Berater unterstützen und begleiten Manager, auch in deren Führungsrollen. Unternehmensberater reden lieber darüber, wie ihre Klienten Führung praktizieren. Dabei wird das eigene Führen nur wenig reflektiert. Und nicht alle Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer und Steuerspezialisten wollen Psychologen werden, um das Verhalten ihrer Mitarbeiter innerhalb ihrer Organisation auch sozioemotional zu professionalisieren. Für Sie stehen Fachkompetenz und Durchsetzungsfähigkeit an erster Stelle. Entsprechend gerät in diesem Milieu das Führungsverständnis. Ein gerne vorgetragenes Ziel im beraterischen Selbst- und Führungsverständnis ist Enabling, also die Klienten dabei zu unterstützen, die Dinge selbst in die Hand zu nehmen und zu gestalten. Hört und sieht man genauer hin, entpuppt sich diese Beteiligung oft als normatives Vorschreiben dessen, was man für das Beste hält. Und nennt es Empfehlung. Beratung ist manchmal anders. Führung auch.
Uwe Böning, Brigitte Fritschle, Stefan Oefner-Py

6. Universität und Schule

Wird auch da geführt?
Zusammenfassung
Wissenschaftler leben in ihrem eigenen Universum, einer Expertenorganisation, in der alle schon qua Profession hochgradig leistungsmotiviert sind. Doch sind Experten eben auch Eigenwillige. Führung im Sinne von Beeinflussung durch Andere mögen sie eigentlich nicht. Also lautet die Mission, Bedingungen zu schaffen, in denen sich Forschung und Lehre bestens entfalten können als Regulativ der im Wesen autonomen Leistungen und Bewegungen. Aber Führung hat an der Universität bisher keinen hohen Stellenwert. Die Protagonisten wollen und sollen wissenschaftlich arbeiten – und publizieren. Für Führung ist da wenig Raum. Zudem ist das Arbeitsumfeld ein paradoxes, in dem einerseits Freiheit propagiert und andererseits doch vieles streng reglementiert ist. Nirgends erscheint Führung so gut reflektiert und so schlecht realisiert, wie an (deutschen) Universitäten.
Uwe Böning, Brigitte Fritschle, Stefan Oefner-Py

7. Kirchen-Fürsten sind auch Menschen

Zusammenfassung
Was Führung angeht, hat die Kirche den Anspruch, dass in ihr der Heilige Geist selbst leitet. Die irdischen Führungskräfte sind seine Stellvertreter oder seine Diener. Das so legitimierte Top-down-Prinzip bedeutet aber nicht die vollständige Abwesenheit von Beteiligung. Die Gemeinde ist die zentrale Institution und die Synode als dialogische Form der Entscheidungsfindung hat eine herausragende Bedeutung. Führung wird wahrgenommen in verschiedenen Rollen: z.B. als Hirte, der seine Herde kennt und auf sie eingeht, oder als Primus inter pares, der moderiert, inspiriert und Entscheidungen herbeiführt. Die Anforderungen an die Persönlichkeit der Führenden sind hoch: Nächstenliebe und Barmherzigkeit, Autorität und Augenmaß, Dialogfähigkeit, die Fähigkeit zu trösten und Glaubwürdigkeit sind wichtige Werte der geschulten „Selbstreflektierer“, ob evangelisch oder katholisch. Immer wieder sind sie einer Selbstprüfung und auch der Wertung „der anderen“ ausgesetzt.
Uwe Böning, Brigitte Fritschle, Stefan Oefner-Py

8. Theater-Künstler, Koch-Künstler, Mode-Künstler, Häuser-Künstler

Und … Kunst kommt DOCH von Können
Zusammenfassung
Künstler aus unterschiedlichen Branchen – zwei Frauen, zwei Männer – repräsentieren ein Spektrum. Sie stehen für die Vielzahl kreativer Bereiche, die es gibt. Führung zeigt sich hier mit einem gewollt individuellen Ausdruck. Die hier vertretenen Persönlichkeiten lieben die künstlerische Freiheit: eine Architektin, ein Mode-Designer, ein Theater-Intendant, ein ehemaliger Sterne-Koch. Führung zeigt sich hier mit einer speziellen Färbung, ausgerichtet an einer kreativen und gestaltenden Persönlichkeit. Führung haben sie nicht in großen Systemen gelernt, sondern auf dem Boden ihrer jeweiligen Profession per Praxis und Intuition selbst entwickelt. Maßstab sind die eigene Person wie das jeweils eigene Arbeitsfeld. Sie arbeiten hart an sich und hart an den anderen. Es geht um die direkte Wirkung beim Kunden. Diese kann nur gewonnen werden, wenn die Durchsetzung der animativen Vorstellungen des Künstlers auch die gefühlten Erwartungen der Kunden trifft.
Uwe Böning, Brigitte Fritschle, Stefan Oefner-Py

9. Führung im Digitalen Zeitalter

Zusammenfassung
Die digitale Revolution hat es in sich: Es ist die größte und schnellste, die es je gab. Auf technischem, kommunikativem, wirtschaftlichem, gesellschaftlichem und medizinischem Gebiet. Auf dem Gebiet der menschlichen Persönlichkeit und des menschlichen Verhaltens der Arbeitsbeziehungen und der Führungsverhältnisse ändern sich. Nicht gleich überall – aber wohl bald. Nicht in jeder Hinsicht, aber spürbar. Was den Umgang mit Emotionen betrifft und den zwischenmenschlichen Umgang. Nicht zu vergessen: Das Verhältnis Mensch – Maschine verändert sich schon heute … „Führung“ muss die Zeit des Übergangs von gestern auf morgen in den Führungsbeziehungen bewältigen – und das, obwohl uns die Evolution nicht vorbereitet hat auf das, was da kommen wird. Führungskräfte stehen im Schnittpunkt all dieser Entwicklungen. Ihre Aufgabe: zu lernen, was die neue Führung anders will. Was die neuen Mitarbeiter anders wollen als die alten. Und die Frage wird sein: Was gewinnen wir? Und was verlieren wir?
Uwe Böning, Brigitte Fritschle, Stefan Oefner-Py
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