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Über dieses Buch

Das Buch geht auf die konkreten Probleme der Führung in der IT ein, räumt mit überholten Standardlehren auf und konzentriert sich auf die Fähigkeiten der IT-Führungskraft der Zukunft. Der Leser erhält sofort umsetzbare Handlungsempfehlungen, die durch Fallbeispiele auf Basis von Interviews mit IT-Führungskräften internationaler Unternehmen ergänzt werden.
Wenn Sie es als IT-Führungskraft satt haben, dass die IT als Kostenfaktor statt als Business Enabler gesehen wird, wenn Sie überzeugt sind, dass die IT der Zukunft eine ganz andere Arbeits- und Führungsweise erfordert, wenn Ihre IT nicht mehr als Handlanger zur sinnbefreiten Kennzahlen-Generierung missbraucht, sondern als innovativer Partner des Business akzeptiert werden soll, dann ist dieses Buch genau das Richtige. Wollen Sie jedoch weitermachen wie bislang, ist es nichts für Sie.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Führungsherausforderungen der internen IT

Zusammenfassung
Die IT‐Abteilungen von Unternehmen stecken im größten Veränderungsprozess, seit die damalige EDV ihren Einzug in die Wirtschaft gehalten hat. Einerseits wird immer mehr von der IT erwartet, andererseits verlangt man eine hohe Kosteneffizienz. Kaum ein Geschäftsprozess und Geschäftsmodell der Zukunft funktioniert noch ohne IT. Gleichzeitig hat die IT einen schweren Stand innerhalb von Unternehmen und leidet meist unter einem sehr schlechten Image. Ob die Veränderung zu einer IT der Zukunft gelingt oder nicht, hängt weniger von der Technik, sondern mehr von den Menschen ab, die in der IT arbeiten. Dies gilt für alle Ebenen. Eine besondere Bedeutung hat jedoch die Qualität der IT‐Führungskräfte und genau damit beschäftigt sich dieses Kapitel.
Axel Rittershaus

Kapitel 2. Erfolgsfaktor Führung: Welche Führungskräfte benötigt die IT?

Zusammenfassung
Die Qualität der Führung entscheidet mehr über die Leistungsfähigkeit einer IT‐Abteilung als alle Technik und Know‐how der IT‐Mitarbeiter zusammen. Dies gilt umso mehr, als sich die IT in einem dramatischen Veränderungsprozess befindet und ihre Existenzberechtigung zu beweisen hat.
Wer wird eigentlich zur IT‐Führungskraft? Die Bedeutung von Führungsfähigkeiten wird meist nicht so hoch angesiedelt, wie es sein sollte. Der Preis dafür sind Demotivation und Ineffizienz auf Seiten der (schlecht) geführten Mitarbeiter. Doch es gibt Wege, um die richtigen Mitarbeiter zur Führungskraft zu befördern und diese Wege werden in diesem Kapitel besprochen. Dies bedarf sowohl einer veränderten Auswahl als auch einer zusätzlichen Fördermöglichkeit namens Fachkarriere für Personen, die entweder nicht als Führungskraft geeignet sind oder kein Interesse daran haben. Risiken und Fallstricke bei der Beförderung werden ebenso dargestellt wie konkrete Handlungsanweisungen, um die besten Experten auch durch die besten Führungskräfte führen zu lassen.
Axel Rittershaus

Kapitel 3. Wie lange kann es eine IT-Abteilung noch geben?

Zusammenfassung
Wenn sich die Führung in der IT verändern muss ist die Frage angebracht, ob sich der Aufwand überhaupt noch lohnt. Denn natürlich ist es relevant zu wissen, welche Bedeutung die IT‐Abteilung in Zukunft überhaupt spielen wird. Wird diese größer oder kleiner?
Die Bedeutung von IT‐Leistungen nimmt ebenso ständig zu, wie auch der Bedarf an IT‐fachlicher Unterstützung und Beratung innerhalb von Unternehmen steigt. Wird diese Unterstützung auch weiterhin in der klassischen Form erfolgen oder zeichnen sich andere Tendenzen ab, die sich nachhaltig auf die Organisation des IT‐Bereichs auswirken werden?
Die Erwartungen an IT, die hohe Dynamik heutiger und zukünftiger Geschäftsmodelle sowie der konkrete Unterstützungsbedarf von Fachbereichen verlangen nach hybriden IT‐Unterstützungsleistungen durch IT‐Experten.
Dieses Kapitel zeigt konkret auf, wie sich die IT‐Abteilung verändern und welche Auswirkungen dies haben wird.
Axel Rittershaus

Kapitel 4. Gemeinsam klappt es besser: Kooperation fördern

Zusammenfassung
Die IT besitzt einen einzigartigen, wenn nicht gar den besten Überblick über alle Zusammenhänge eines Unternehmens.
Im Gegensatz dazu steht ein meist sehr schlechtes Image der IT. Fachbereiche distanzieren sich immer weiter von der IT. Die IT verspürt diese Abnabelung, während sie gleichzeitig aufgrund gesetzlicher Anforderungen Fachbereiche noch stärker reglementieren sowie Schatten‐IT‐Systeme einfangen muss. Mit weiteren negativen Auswirkungen auf das Image.
Doch es gibt einen Weg aus dieser negativen Spirale. Konkrete Handlungsempfehlungen in diesem Kapitel zeigen auf, wie eine IT selbst aktiv werden kann, um von einem „Gegeneinander“ zu einer kooperativen, respektvollen und flexiblen Zusammenarbeit mit den Fachbereichen zu gelangen. Diese beginnen bei einer verständlicheren Sprache, gehen über die Vermittlung zwischen Fachbereichen bis hin zu einer pro‐aktiven internen Darstellung dessen, was IT leisten kann.
Axel Rittershaus

Kapitel 5. Wie Führung Innovationen fördert oder verhindert

Zusammenfassung
IT und Technologie sind für die meisten Innovationen zwingend notwendig. Folglich hat IT eine herausgehobene Verantwortung Innovationen zu unterstützen und auch selbst innovativ zu sein.
Was hat Innovation mit Führung zu tun? Hängt Innovation nicht vor allem von der Kreativität der Mitarbeiter ab, auf die eine Führungskraft wenig Einfluss hat?
Das Gegenteil ist der Fall!
Klagen über mangelnde Innovationen in Unternehmen verschleiern den Blick darauf, welche Hindernisse gute Ideen überwinden müssen, um Gehör zu finden.
Dieses Kapitel behandelt die fünf größten Innovationshemmnisse (u. a. mangelnde Fehlerkultur und pauschale Ablehnung innovativer Ideen) und zeigt konkrete Maßnahmen für die Führungskraft auf, um sowohl Innovationshemmnisse zu beseitigen als auch Innovationen zu fördern – in der IT und im Zusammenspiel von IT und Fachbereichen.
Axel Rittershaus

Kapitel 6. „Ja wo laufen sie denn?“ – Wie Ihre Mitarbeiter die richtige Richtung einschlagen

Zusammenfassung
Zielvereinbarungsgespräche sind in nahezu jedem Unternehmen Bestandteil der Führung, haben sich aber leider vielfach zu ungeliebten Pflichtübungen entwickelt.
Angesichts der Zukunft der IT, mit einer Zunahme von Outsourcing, mit virtuellen Teams und internationalen Projekten, gibt es für Führungskräfte keine Alternative zu einem effektiven Umgang mit Zielen als zentralem Führungsinstrument. Keine Führungskraft kann seinen Mitarbeitern gleichzeitig an 5 Orten der Welt über die Schulter blicken.
Dieses Kapitel räumt mit den Vorurteilen von Zielsetzungsgesprächen und der Methode der Führung über Ziele (Management by Objectives) auf. Es behandelt die sinnvollen Einsatzbereiche und notwendigen Schritte, die von der Führungskraft gegangen werden müssen, damit beide Führungswerkzeuge effektiv und sinnvoll eingesetzt werden. Führung über Ziele erfordert mehr, als ein Ziel SMART definieren zu können. Eine agile Zielsetzungsmethode bietet die Lösung für hochdynamische Anforderungen der Gegenwart und Zukunft.
Axel Rittershaus

Kapitel 7. So gelingt Veränderung: Feedback und Kritik

Zusammenfassung
Wozu gibt es einen Tacho im Auto? Damit wir wissen, wie schnell wir fahren. Selbst wenn wir schon 40 Jahre lang Autofahren.
Mitarbeiter jeglicher Berufserfahrung wollen regelmäßiges Feedback, bekommen es aber nicht. Dieser Mangel gehört zu den Hauptgründen, warum diese ihre Motivation verlieren und eines Tages (offiziell oder innerlich) kündigen.
Die zukünftigen Arbeitsweisen der IT erfordern nicht nur technische Fähigkeiten, sondern auch andere Verhaltensweisen im Umgang mit Fachbereichen und Partnern. Regen Führungskräfte bei ihren Mitarbeitern solche Veränderungen an, ist ein kontinuierliches Feedback zwingend notwendig; welches viele Vorgesetzte scheuen – weil sie die Notwendigkeit nicht sehen oder nicht wissen, wie sie gutes Feedback geben.
Daher stellt dieses Kapitel konkrete, einfach anzuwendende, effektive Feedback‐Methoden für Lob und Kritik vor, die Führungskräfte sofort in der Praxis nutzen können.
Axel Rittershaus

Kapitel 8. „Zurück in die Zukunft“ – Wie führt man die jungen Generationen?

Zusammenfassung
Bei allen Berichten und Studien über die jüngeren Generationen, ob Generation Y, Z oder Millennials, kann man den Eindruck bekommen, dass sich deren Ansprüche fundamental von allen bisherigen Arten der Berufstätigkeit unterscheiden. Blickt man genauer hin muss man sich jedoch fragen, ob hier eine gewaltige selbsterfüllende Prophezeiung im Gange ist.
Es werden Mythen und Realität gegenübergestellt und die tatsächlichen Veränderungen konkret behandelt. Die für die Zukunft zu erwartenden Arbeitsweisen und die für jüngere Generation wichtigsten Führungsprinzipen sowie deren Erwartungen an ihre Führungskraft werden beleuchtet und führen zu konkreten Handlungsempfehlungen für die Führungskraft.
Dabei wird auch behandelt, ob die für die jüngeren Generationen wichtigen Regeln auch für andere Generationen relevant sind.
Axel Rittershaus

Kapitel 9. Jetzt ist die beste Zeit

Zusammenfassung
Alle behandelten Themengebiete wie Innovation, Kooperation, Ziele, Feedback, Umgang mit den jungen Generationen und die richtige Auswahl von Führungskräften sind nur dann etwas wert, wenn einzelne Anregungen daraus umgesetzt werden. Das Warten auf die richtige Zeit nennt sich Aufschieberitis. Einer Eigenschaft, die nicht im Repertoire einer wirkungsvollen Führungskraft der Zukunft zu finden ist.
Axel Rittershaus

Kapitel 10. Wohin führt der Weg der IT?

Zusammenfassung
Die im Buch behandelten Führungsmethoden sind deswegen relevant, weil sich die Zukunft der IT erheblich von der heutigen klassischen IT‐Abteilung unterscheiden wird. Daraus entsteht ein konkreter Handlungsauftrag für die IT‐Führungskräfte und den CIO, der nur durch die gemeinsame und konsequente Neuerfindung der IT erfüllt werden kann.
Die dafür notwendigen Aufgaben werden in diesem Kapitel übersichtlich dargestellt und bieten Führungskräften eine Leitlinie für eine der wichtigsten und schwierigsten Aufgaben innerhalb eines Unternehmens.
Eine Übersicht über fünf neue Jobs in der IT der Zukunft liefert Führungskräften konkrete Handlungsoptionen, um Mitarbeiter schon heute auf die Zukunft vorzubereiten. Dies gilt insbesondere für diejenigen, deren Aufgaben durch Outsourcing und Co. verschwinden werden.
Axel Rittershaus

Kapitel 11. Künstliche Intelligenz ist Führungssache

Zusammenfassung
Künstliche Intelligenz hat bereits in viele Bereiche unseres Lebens Einzug gehalten – oft unbemerkt. Die großen Veränderungen, die KI innerhalb von Unternehmen bringen wird, stehen aber noch aus. Da KI ein sehr emotional besetztes und medial oft verzerrt dargestelltes Thema ist, sind Führungskräfte hier ganz besonders gefragt. Wie Führungskräfte mit KI-Projekten umgehen sollten, behandelt dieses Kapitel.
Axel Rittershaus

Kapitel 12. Wohin führt Ihr Weg?

Zusammenfassung
Führungspraxis in der IT bedeutet auch die Beschäftigung damit, ob Sie sich als Leser und Führungskraft mit der Zukunft der IT anfreunden können. Die zukünftige IT verlangt einen anderen Führungsstil und andere Führungskräfte. Überprüfen Sie in diesem Kapitel für sich selbst, ob Sie diese Entwicklung der IT aktiv mitgestalten wollen oder ob Sie frühzeitig an neuen Optionen arbeiten, um Ihre Aufgabe auch in Zukunft motiviert und engagiert übernehmen zu können.
Nach einer Standortbestimmung, die sich auf Ihre aktuelle Führungstätigkeit bezieht, definieren Sie die für Sie zukünftig wichtigen Aufgaben und Ziele. Konkrete Hinweise unterstützen Sie dabei, diese Aufgaben und Ziele auch wirklich in Angriff zu nehmen und zu handeln.
Axel Rittershaus

Kapitel 13. Do or Do Not – There is No Try

Zusammenfassung
Wir können Dinge tun oder nicht. Was Sie aus dem Buch an Anregungen mitnehmen ist ganz individuell und von vielen Faktoren abhängig. Entscheidend ist, was Sie daraus machen. Etwas nur zu versuchen bedeutet, es nicht wirklich zu tun. Daher mein Hinweis, es nicht zu versuchen. Sondern zu tun.
Axel Rittershaus

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