Die Arbeitsweisen vieler Chefs haben sich in der Corona-Krise gewandelt. Insbesondere der Führungsstil ist oft ein anderer als vor der Pandemie, zeigt eine Studie. Weniger herausfordernd sind die Aufgaben nicht geworden - im Gegenteil.
Präsenzmeetings sind in der Corona-Pandemie zur Ausnahme geworden. Stattdessen müssen Führungskräfte ihre Teams virtuell führen.
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Grundsätzlich sind die meisten Führungskräfte hierzulande positiv überrascht, wie gut der Wechsel von der Präsenz- zur Homeoffice-Kultur gelungen ist. So gaben in einer Studie des Personaldienstleisters Hays in Zusammenarbeit mit dem Marktforschungsinstitut Rheingold drei Viertel aller Führungskräfte an, ihre Mitarbeiter könnten viel eigenständiger arbeiten, als sie vorher gedacht hätten.
Traditionelle Führung funktioniert remote nicht
Einfacher ist die Führungsaufgabe durch die hybride Arbeitswelt allerdings nicht geworden, betonen Nele Graf, Stephanie Rascher und Andre M. Schmutte. Im Buchkapitel "Digital Leadership – Teams in der (semi)-virtuellen Welt skizzieren sie die Situation wie folgt (Seite 120):
Für die Führungskräfte ist diese Entwicklung eine Herausforderung: Sie müssen damit zurechtkommen, dass sich ihre Rolle ändert, ihr Selbstverständnis, ihr Status. Traditionelle Führung im Sinne von alleiniger Entscheidungskompetenz, langfristiger Projektplanung und -steuerung, stabiler Abteilungszusammensetzungen oder Management-by-Walking-Around greifen nicht mehr. Weil die Rahmenbedingungen viel zu instabil sind, bekommen Mitarbeiter stattdessen eine neue, größere Verantwortung, um Schnelligkeit und Flexibilität zu erreichen."
70 Prozent der rund 750 branchenübergreifend von Hays befragten Führungskräfte geben dementprechend an, der Zeitaufwand für die Mitarbeiterbetreuung sei deutlich gestiegen. 61 Prozent kontrollieren stärker, wann und wie viel ihre Mitarbeiter arbeiten. Ähnlich viele Befragte (58 Prozent) machen nun kleinteiligere Vorgaben.
Führung zwischen Kontrollzwang und Mitarbeiter-Wellbeing
Zum Mr. Kontrolletti sind aber nicht alle Chefs mutiert. Auf die Frage, wie sich ihr Führungsstil in der Corona-Krise verändert habe, gibt fast die Hälfte (52 Prozent) aller Befragten an, ihre Mitarbeiter mehr motivieren zu wollen. Auch hat das Thema Mitarbeiterwohlbefinden einen neuen Stellenwert bekommen: 35 Prozent der Chefs versuchen, individueller auf einzelne Mitarbeiter und ihre Bedürfnisse einzugehen oder verstärken ihre Bemühungen, eine persönliche Beziehungen zu ihnen aufzubauen (26 Prozent).
Ein wesentlicher Anteil scheint seinen Angestellten sogar deutlich mehr zuzutrauen als zuvor: 36 Prozent wollen ihren Mitarbeitern mehr Eigenständigkeit gewähren, 18 Prozent kollaborativer und demokratischer führen. Ebenfalls 18 Prozent halten die aktuellen Entwicklungen für zeitlich befristet und sehen daher keinen Anlass, irgend etwas zu ändern, während sich 39 Prozent rühmen, in der Führung flexibler geworden zu sein.
Führungstypologien in der hybriden Arbeitswelt
Die Studienautoren leiten aus diesen Erkenntnissen eine Führungstypologie der hybriden Arbeitswelt ab. Drei Führungsstile sind demnach für Remote Leadership derzeit typisch:
- Performance Manager
- Employee Empowerment
- Business as usual
Den Herausforderungen der Digitalisierung und des virtuellen Arbeitens können Führungskräfte begegnen, indem sie die Fragen folgender Checkliste durchgehen, die Christof Ebert im Buchkapitel "Verteilte und virtuelle Teams" als Hilfestellung für Führungskräfte zusammengestellt hat (Seite 52 f.):
- Ist Ihr Auftrag für das verteilte Arbeiten klar?
- Passen die Aufgaben der virtuellen Zusammenarbeit für Sie?
- Gibt es in der Aufgabenbeschreibung genug stimulierende Inhalte?
- Kommen Sie mit dem Team und der Führung klar?
- Sind Sie im Grund positiv denkend und argumentieren Sie konstruktiv?
- Arbeiten Sie gerne auf Distanz und ohne direkten Kontakt?
- Haben Sie in den virtuellen Teams explizite Werte und Regeln aufgebaut?
- Werden diese Regeln eingehalten?
- Kommunizieren Sie bewusst auf verschiedenen Kanälen?
- Arbeiten die relevanten Funktionen im Unternehmen miteinander für gemeinsame Ziele?
- Führen Sie (auch indirekt ohne explizite Führungsverantwortung) ergebnisorientiert?
- Verfolgen Sie im Team Status, Aufgaben, Vereinbarungen und Risiken zumindest wöchentlich?
- Haben Sie Standards für Prozesse und IT-Infrastruktur, die eingehalten werden?
- Geben Sie Ihr Know-how auch an Unbekannte weiter?
- Würden Ihre Kollegen im virtuellen Team die gleichen Antworten geben?
Mit Hilfe dieser Leitfragen können Stärken und Schwächen oder blinde Flecken in der Führung von hybriden Teams identifiziert werden, um zumindest die Mindestanforderungen zu erfüllen, so Ebert.
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