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Führungsqualität

weitere Buchkapitel

Kapitel 4. Führung der Unternehmergesellschaft

Die Gesellschafter entscheiden durch Beschlussfassung über alle Angelegenheiten der Unternehmergesellschaft, von einer Einzelweisung an den Geschäftsführer bis hin zu Änderungen des Gesellschaftsvertrages. Das ist für folgende Vorgänge zwingend vorgeschrieben: Die Einforderung von Nachschüssen Änderungen des Gesellschaftsvertrages Umwandlung der GmbH in eine andere Rechtsform Verschmelzung der GmbH mit einem anderen Unternehmen Auflösung der Gesellschaft

Lothar Volkelt

Kapitel 32. Planungswirtschaft ≠ Bauwirtschaft

Planungs- und Bauleistungen sind gleichermaßen notwendig, um ein Bauprojekt umzusetzen.Auch wenn sich bei der Leistungserbringung in beiden Fällen alles um das Objekt dreht, gibt es einen wesentlichen Unterschied: die Bauberufe erbringen ihre Leistungen auf Basis definitiv beschriebener Positionen, während die Leistungen der Planungsberufe nicht beschreibbar und nicht kalkulierbar sind.Planungsleistungen mit den gleichen Kalkulationsansätzen zu betrachten, wie Bauleistungen, kann der Komplexität des Planungsprozesses nicht gerecht werden, weder bei der Auftragsverhandlung, noch bei Mehrleistungen während der Ausführung. Das Überstülpen von bauwirtschaftlichen Ansätzen auf die Planung kann nicht funktionieren.

Hans Lechner

Kontrolle ist gut. Vertrauen ist besser

Wie man durch Vertrauensmanagement Krisen vorbeugen kann

Johanna ist 13 Jahre alt und die Tochter einer der beiden Verfasser. Wie es sich für ein heranwachsendes Mädchen gehört, geht Johanna ab und an shoppen. Das ist bei ihren Freundinnen zunehmend beliebt, ein Raum neu gewonnener Freiheit.

Armin Sieber, Patrick Peters

Kapitel 6. Gesundheitscontrolling: Steuerung und Qualitätssicherung

Wir werden mit Informationen im Bereich BGM überschüttet – Zahlengebirge türmen sich auf. Neue Studien und Ergebnissen prallen auf uns ein (Kap. 1, S. 11). Man möchte meinen, dass wir die Büchse der Pandora geöffnet haben.

Thorsten Uhle, Michael Treier

Kapitel 5. Präventionsauftrag: Auf die Richtung kommt es an!

Chef: „Wir sollten mal was für die Gesundheit unserer Leute tun. Unsere Kosten durch krankheitsbedingte Abwesenheit sind definitiv zu hoch!“Personaler: „Der Klaus R. aus der Instandhaltung hatte mich auch schon angesprochen. Er ist früher regelmäßig gelaufen und wollte bei uns eine Betriebssportgruppe anbieten.“

Thorsten Uhle, Michael Treier

Kapitel 1. Einleitung

Dieses Buch will mit Hilfe der Erkenntnisse der Neurowissenschaften verstehen helfen, wie Psychologie in der Führung wirkt. Erkenntnisse über Emotionen, Entscheidungen und Verhaltensänderungen können einfacher in den Führungsalltag integriert werden. Fragen der wirkungsvollen Führung für Leistungsbereitschaft, Motivation und Arbeitslust sind genauso wichtig wie Fragen der Arbeitsgestaltung für eine wertschätzende und menschliche Arbeitstätigkeit. Folgende hilfreiche Prinzipien versucht das Buch aufzugreifen: Körper und Geist beeinflussen sich ständig; Grundbedürfnisse und deren Emotionen sind der Schlüssel zu unserem Handeln; die Erfahrungen der Vergangenheit prägen uns; das Gehirn ist veränderbar und lernfähig; Unternehmen setzen Rahmenbedingungen in einer mehrdeutigen Welt. Dieses Buch bedeutet Arbeit an und mit sich selbst und der eigenen Führungshaltung. Dass wir uns dabei verändern werden, ist Bedingung, dass wir es wollen, ist Voraussetzung, und dass wir es können, ist evident.

Christoph Hoffmann

Kapitel 2. Der sozialpsychologische Ansatz zur Erklärung des Wahlverhaltens

Das theoretische Fundament, um das Wahlverhalten zu erklären, bildet der sozialpsychologische Ansatz. Der auch als Ann-Arbor-Ansatz oder Michigan-Modell bezeichnete Ansatz einer Forschergruppe um Angus Campbell am Survey Research Center der University of Michigan (SRC) wurde seit den 1950er-Jahren schrittweise entwickelt. Die Gruppe um Campbell schuf damit einen theoretischen Erklärungsansatz, der politische Einstellungen und Wahrnehmungen in den Fokus rückt, um das Wahlverhalten zu erklären (Campbell et al. 1954: 80).

Toni Sebastian Schell

Kapitel 3. Sozialer Wandel und Personalisierung des Wahlverhaltens in Deutschland

Bereits in der Einleitung wurden einige der zentralen gesellschaftlichen Entwicklungen angesprochen, die Personalisierungsprozesse des Wahlverhaltens befördern sollten. Diese werden nun genauer beleuchtet. Zunächst richtet sich der Fokus dabei auf den Rückgang langfristiger parteipolitischer Bindungen in der Wählerschaft: Im Zuge dieser Dealignmentprozesse sollte mehr Raum für den Einfluss kurzfristiger Faktoren entstehen.

Toni Sebastian Schell

7. Sicherheits- und Gesundheitsschutzmanagement

Auf dem Weg hin zu einer optimalen konkurrenzfähigen Unternehmensführung mit hochmotivierten Mitarbeitern gewinnt das betriebliche Sicherheits‑ und Gesundheitsmanagement immer mehr an Bedeutung. Und dieses geht weit über das reine Durchführen von Arbeitsschutzmaßnahmen hinaus. Was es bedeutet, ein ganzheitliches bereichsübergreifendes Sicherheits‐Gesundheitsmanagement einzuführen und alltäglich zu praktizieren soll dieser Abschnitt verdeutlichen. Es werden einzelne Handlungsschritte wie Zielbildung, Ressourcenplanung, Analyse der Situation, Durchführung von Maßnahmen sowie deren Bewertung auf der Grundlage praktischer Betriebserfahrungen dargestellt.

Prof. Dipl.-Ing. Bernhard Tenckhoff, Silvester Siegmann

Kapitel 31. Growth Hacking HR – Was Unternehmenskultur vom Marketing lernen kann

DigitalisierungDigitalisierung bedeutet Kulturtransformation. An Pioniergeist scheitern wir dabei nicht – dennoch fehlt einerseits eine Kultur des Experimentierens und Ausprobierens, andererseits die Bereitschaft zu scheitern. Auch das Skill Set der Führungskräfte in Sachen Digitalkompetenzen und agilem Leadership lässt viel Spielraum nach oben, um eine innovative LeistungskulturLeistungskultur zu etablieren und Menschen für ein Unternehmen zu begeistern.Wie kann HR als Schlüsselpartner hier professionell gestalten? Wie können Mitarbeiter durch Ideen und Feedback den Wandel aktiv mitgestalten? Wie können notwendige Digitalkompetenzen für Führungskräfte sichergestellt werden, damit diese ihre Rolle adäquat wahrnehmen?Analog des Growth Hacking Vorgehens aus dem Marketing werden verschiedene Schritte und Möglichkeiten aufgezeigt, wie HR mit kleinen, schnellen und flexiblen Handlungsschritten eine innovative UnternehmenskulturUnternehmenskultur etablieren und aufbauen kann.

Annika Leopold

Kapitel 4. Morgen erfolgreich?

Führung ist mal wieder in aller Munde. Oder auch Leadership, wie Sie möchten! Als „Erfinder“ des Begriffs gilt vielen Harvard-Professor John P. Kotter, der 1982 – und ausführlicher 1990 in einem Buch („A Force For Change: How Leadership Differs From Management“) – den Unterschied zwischen Managern und wahren Führern (Leadern) erläuterte: Manager seien eher Verwalter, Leader dagegen Visionäre. Management stehe eher für das perfekte Organisieren der Abläufe, planen und kontrollieren. Leadership bedeute dagegen, die Geführten mit Visionen zu inspirieren und zu motivieren. Leadership schaffe Kreativität, Innovation, Sinnerfüllung und Wandel (Hegele-Raih, Leadership? 2004). Ich möchte in meinem Beitrag nicht das Thema Managen beleuchten, sondern verschiedene Seiten guter Führung. Außerdem gebe ich einen Überblick, damit es Ihnen nicht wie mir ergeht: Welches Buch, von den vielen Hundert, soll ich denn jetzt kaufen, lesen? Ich wünsche Ihnen viel Freude und Kurzweile!

Falk S. Al-Omary, Suzanne Grieger-Langer, Gerald Kleer, Oliver Wildenstein, Hendrik Habermann, Jürgen Linsenmaier

Kapitel 1. Das neue Management braucht starke Charaktere – Warum Manager mehr als bisher an ihrer Positionierung arbeiten sollten

Automatisierung, Big Data, Industrie 4.0 – die Unternehmenswelt verändert sich rasant und wird neue Formen der Führung und des Managements erforderlich machen. Die Arbeitswelt unterliegt einem dramatischen Wandel, im dem nur die bestehen werden, die als Persönlichkeit zu punkten in der Lage sind. Fachwissen und Kompetenzen werden nur mehr die Pflicht sein. Entscheidend aber ist die Kür, die in Haltungen, Charaktereigenschaften und eigener Persönlichkeitsinszenierung besteht. Wer sich nicht mit seinen menschlichen Eigenheiten und Stärken positioniert – in der eigenen Abteilung, im eigenen Unternehmen und in der Öffentlichkeit, wird leicht für ersetz- und austauschbar gehalten werden in der neuen Arbeitswelt. Management 4.0 erfordert auch eine Selbstinszenierung 4.0. Wer zukünftig noch einen Job haben möchte oder gar eine steile Karriere plant, muss zwangsläufig zum Markenbotschafter in eigener Sache werden – und das in einer Welt, in der Maschinen, künstliche Intelligenzen, Roboter und Algorithmen den Alltag bestimmen. Das Buchkapitel gibt dazu wertvolle Gedanken, Impulse und Handlungsempfehlungen.

Falk S. Al-Omary, Suzanne Grieger-Langer, Gerald Kleer, Oliver Wildenstein, Hendrik Habermann, Jürgen Linsenmaier

Kapitel 6. Nichtlineare Wirkungszusammenhänge

Wenn lineare Beziehungen in unterschiedlichen Untersuchungen widersprüchliche Ergebnisse liefern, also sehr starke bis sehr schwache Zusammenhänge gefunden werden bzw. Zusammenhänge in unterschiedlichen Untersuchungen sowohl positiv als auch negativ sind, kann dies mehrere Gründe haben.

Andreas Zehetner

Kapitel 7. Interpretation des empirischen Materials

Um den Nutzen der Strukturationstheorie für empirische Forschung hat es in der Vergangenheit durchaus Kontroversen gegeben. Das Kernargument ihrer Gegner ist jenes, das bereits Mills gegen grand theory im Allgemeinen ins Feld geführt hat, nämlich dass sie letztlich zu abstrakt sei, um die Erforschung konkreter empirischer Phänomene unmittelbar anzuleiten, dass sie zwar große Reichweite besitzt, aber jenseits – oder vielmehr diesseits - der Gesellschaft als Ganzes wenig zu sagen hat und sich mithin schlecht auf die meisten Forschungsgegenstände zuschneiden lasse (vgl. Mills 1959: 58). Nach Erscheinen von Giddens‘ The Constitution of Society (1984) sprachen Autoren wie Stinchcombe (1990), Gregson (1989) oder McLennan (1984) der Theorie eine Verwendbarkeit für empirische Forschung daher weitgehend ab (vgl. den Hond et al. 2012: 240f.; Bryant 1999: 1f.).

Clemens Schimmele

Kapitel 3. SFA als (dynamische) organisationale Fähigkeit

Die auf Basis des in Kapitel 2 dargestellten Forschungsstandes abgeleitete Arbeitsdefinition von SFA wird im Rahmen der 1. empirischen Untersuchung der vorliegenden Arbeit auf Praxisrelevanz geprüft und weiterentwickelt. Das dazugehörige Untersuchungsdesign wird in Kapitel 3.1 dargestellt.

Anne Maertins

Kapitel 3. Methodik der IT-Prüfung

In gemeinsamen Prüfungen von Business-Revisoren und IT-Revisoren kann die Frage aufkommen, welche Methoden und Standards relevant sind und wie mit Übereinstimmungen oder Unterschieden umgegangen werden sollte. Im nachfolgenden Kapitel wird ein Überblick über vorhandene Methoden der Internen Revision und eine Gegenüberstellung der beiden Standardrahmen des ISACA und des IIA geliefert, welche bei der Beantwortung dieser Frage hilfreich sein sollen. Dazu werden die Methoden der Internen Revision für die IT-Revision aufgefächert. Diese beinhalten solche Grundlagen wie die Steuerung von Prüferressourcen (Prüfungsmanagement), die Aufstellung und das Testen von Prüferhypothesen vor dem Hintergrund akzeptabler Prüferfehler, die Bedeutung einer guten Kommunikation in der Prüfung (einschließlich Überlegungen für gute Revisionsberichte) und nicht zuletzt die Sicherstellung der Nachvollziehbarkeit (und damit der Qualität) einer Prüfung durch gute Dokumentation.

Peter Duscha

Kapitel 4. Zusammensetzung von CEO-Images

Nach einer Reflexion des theoretischen und empirischen Forschungsstands zur Bedeutung von CEO-Images für die Unternehmenswahrnehmung der Stakeholder wendet sich dieses Kapitel nun der Zusammensetzung von CEO-Images zu. Im Folgenden wird der Forschungsstand zur zweiten Personalisierungsdimension (Brettschneider 2002) erarbeitet. Dazu wird zunächst ein Überblick über verschiedene Ansätze der Personalisierungsforschung zur Systematisierung von Eigenschaften gegeben; anschließend werden Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den Ansätzen diskutiert (Kapitel 4.1.1. bis 4.1.3.).

Julia Caspers

Kapitel 5. Diskussion und Grenzen der Untersuchung

Im vorangegangenen Kapitel vier sind die Ergebnisse zu den verschiedenen Fragestellungen hinsichtlich Followership und Führungsverhalten aus evolutionspsychologischer Perspektive dargestellt worden. In diesem Kapitel sollen nun die Ergebnisse abschließend diskutiert, interpretiert und in den theoretischen Rahmen, der in Kapitel zwei umrissen wurde, eingeordnet werden. Neben der Ergebnisdiskussion werden in den jeweiligen Abschnitten zugleich die Limitationen der vorliegenden Studie aufgezeigt und der daher erkennbare Forschungsbedarf thematisiert.

Julia Ruthus

Kapitel 4. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

In diesem Kapitel sind sowohl die Ergebnisse der quantitativen als auch der qualitativen Studie aufgeführt.

Julia Ruthus

Kapitel 6. Die Tugenden der klaren Führung

Die Sophisten hatten die Götter und die mit ihnen verbundenen moralischen Werte grundsätzlich infrage gestellt. So gesehen wurden die moralischen Autoritäten der damaligen Zeit in eine kritische Auseinandersetzung verwickelt und haben dadurch deutlich an Autorität verloren. Wenn nun aber die Götter nicht mehr vorbehaltlos Träger der positiv zu beurteilenden moralischen Werte sind, dann muss man sich wohl auf die Suche danach auf der Erde machen.

Guido Schmidt

Von charismatischen Popstars und inszenierten Außenseitern – Die Spitzenkandidaten von CDU und FDP in den Wahlwerbespots zur Landtagswahl NRW und Bundestagswahl 2017

In der Öffentlichkeit wird die Landtagswahl in Nordrhein-Westfalen oft als „kleine Bundestagswahl“ wahrgenommen. Dies war unter anderem 2017 der Fall als sich die nordrhein-westfälischen Parteien im Mai zur Wahl stellten und damit die Weichen für die Bundestagswahl im September stellen konnten. Im Vorfeld beider Wahlen bestimmte der politische Wahlkampf mit all seinen Mechanismen die öffentliche Berichterstattung.

Miriam Skroblies

Ethik als Führungsaufgabe: Perspektiven für einen ethisch vertretbaren Umgang mit dem zunehmenden Kostendruck in den deutschen Krankenhäusern

Angesichts der Alterung der Bevölkerung und weiteren medizinischen Innovationen werden sich die Krankenhäuser auf anhaltend schwierige finanzielle Rahmenbedingungen einstellen müssen. Dabei besteht bereits jetzt erheblicher Handlungsbedarf, da der über die letzten Jahre angestiegene Kostendruck nicht nur die Patientenversorgung durch Über- und Unterversorgung beeinträchtigt, sondern auch das Krankenhauspersonal zunehmend belastet. Der vorliegende Beitrag zeigt auf, dass eine Bewältigung der Herausforderungen nur dann gelingen kann, wenn entsprechende Maßnahmen auf den verschiedenen Ebenen des Gesundheitssystems – Gesundheitspolitik, Krankenhausmanagement, Einzelfallentscheidungen – ergriffen werden. Die Bemühungen müssen dabei von der Einsicht geleitet werden, dass Ökonomie und Ethik nicht länger als Antipoden gegeneinandergestellt werden dürfen. Vielmehr muss die Berücksichtigung ethischer Vorgaben zu einem integralen Bestandteil des Krankenhausmanagements werden. Dieses Wertemanagement stelle eine wesentliche Aufgabe des Führungspersonals im Krankenhaus dar. Zudem erläutert der Beitrag, welcher Handlungsoptionen sich auf Ebene der gesundheitspolitischen Rahmenbedingungen der Krankenversorgung und bei den ärztlichen Entscheidungen im Einzelfall ergeben.

Georg Marckmann

10. Operatives Sanierungsmanagement

Ein Unternehmen erfolgreich zu sanieren, bedeutet nicht nur Sanierungsinstrumente zu kennen und abzuarbeiten, sondern auch durch geschickte Führung die Interessen des Krisenunternehmens zu vertreten und bei Stakeholdern durchzusetzen. Auf diese „Reise“ müssen alle involvierten Personen mitgenommen werden, indem Sanierungsziele kommuniziert und Personen in diesem Veränderungsprozess gecoacht werden müssen. Unerlässliche Instrumente (Toolset) dafür sind die mehrteilige Sanierungsplanrechnung als „Grundrechenwerk“, die Ermittlung von Werterzeugern und Wertvernichtern als Grundlage einer Sanierung, die operative Liquiditätsplanung (welche von einer Cashflowrechnung deutlich zu unterscheiden ist), die Sanierungsmaßnahmendatenbank und einige andere Instrumente.

Dr. Dr. Stefan Hohberger, Stefan Pecher, Martin Heidrich, Hellmut Damlachi

Kapitel 2. Aktuelle Chancen und Herausforderungen im Bereich der Personalentwicklung

Als aktuelle Chancen und Herausforderungen im Bereich der Personalentwicklung, unter Berücksichtigung bekannter Erscheinungen wie des demografischen Wandels, und der zunehmenden Digitalisierung lassen sich vier Bereiche an dieser Stelle besonders erwähnen: Vernetzung, Führung, Wissensmanagement und Unternehmenskultur. Diese Themen werden nachfolgend vertiefend betrachtet, um anschließend auf den sinnvollen Einsatz von Tutoren in der Personalentwicklung einzugehen. Dabei stehen immer wieder die Generation der ‚Silver Society und die Generation Y‘ im Fokus.

Katrin Keller, Ingo Proft, Franz Lorenz, Martin Müller

Organisationale Veränderungsprozesse und seelische Gesundheit

„Stress ist ein Muster aus spezifischen und unspezifischen Reaktionen des Organismus‘ auf ein Ereignis, welches dessen Gleichgewicht und dessen Verarbeitungsfähigkeit stört oder übersteigt“ (APA, Stressdefinition, American Psychological Association, 2018). Stress kann so zu einem traumatisierenden Moment werden; und es kann auch sein, dass „verarbeiteter Stress uns produktiv und glücklich macht“ (APA, Stressdefinition, American Psychological Association, 2018). Natürlich wünschen sich Organisationen glückliche und produktive Angestellte um ihre Produktivität und ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten und weiterentwickeln zu können. Dabei sehen sich Organisationen einem andauernden Wandel ausgesetzt, der von ihnen fordert, kontinuierliche kleinere und wirklich große Veränderungsprozesse erfolgreich zu managen. Für den einzelnen Menschen in der Organisation bedeuten solche kontinuierlichen Veränderungsprozesse, dass sein bestehendes Gleichgewicht andauernd gestört und in Folge justiert werden will. Je schneller aber die Veränderungen aufeinanderfolgen, und je umfassender sie sind, desto schneller und grundlegender müssen Menschen in der Lage sein, sich zu verändern und dabei ihr seelisches Gleichgewicht zu erhalten. Wenn Stress die Folge eines gestörten Gleichgewichts ist, dann müssen die kontinuierlichen Veränderungsprozesse als mögliche Hauptursache für Stress in der Arbeitswelt verstanden werden. Erfolgen solche Veränderungsprozesse mit zunehmender Geschwindigkeit und in umfassenderen Umfang, dann wird zugleich die Verarbeitungsfähigkeit des Einzelnen gestört und eben auch überstiegen. Andauernd schnelle und grundlegende Veränderung kann das das auslösende Trauma sein, dessen Folge ein Zustand von andauerndem und nicht mehr kontrollierbarem Stress ist, der zu Schlafstörungen, Depressionen und Angstzuständen führt, die in Summe als ein traumatisierter Dauerzustand für jeden Einzelnen verstanden werden müssen. Mitarbeiter mit Trauma wirken negativ auf die allgemeine organisatorische Motivation. Und in Kombination mit zu erwartenden langen krankheitsbedingten Ausfällen beeinträchtigen sie oder bedrohen gar die Leistungskraft der Organisation für Selbsterhalt und Geschäftsentwicklung. Organisationen sollten daher wissen, wie unnötiger – oder auch schlecht verarbeiteter – Stress vermieden werden kann. Denn wir leben heute in einer Welt, in der die ständigen Veränderungen größer und schneller sind, als wir oder unsere Organisationen sie überhaupt verarbeiten können. Diesbezüglich brauchen uns nur die Veränderungen durch neue Robotertechnologien oder die künstliche Intelligenz zu vergegenwärtigen. Oder auch die Frage betrachten, welche von den Jobs, die wir heute machen, in ein paar Jahren überhaupt noch existieren werden. Wir brauchen also ein Verständnis für das Verhältnis zwischen Veränderungsprozessen in Organisationen und menschlichem Stress. Und wir sollten die Ursachen für dieses Verhältnis kennen. Dann und nur dann werden wir in der Lage sein, die nötigen Maßnahmen zur Stressvorsorge einzuleiten und das Ausmaß stressiger und stressender Veränderungsprozesse in Organisationen zu begrenzen. Wenn es darüber hinaus eine direkte negative Beziehung zwischen Engagement für die eigene Arbeit und Stress gibt, und wir auch hierüber mehr Kenntnisse hätten, dann wären wir vielleicht auch in der Lage, die Zahl der engagierten Mitarbeiter zu erhöhen: Nach Gallup sind lediglich 32 % der US-amerikanischen Angestellten engagiert, involviert und begeistert bei der Arbeit – die anderen 64 % sind es nicht! (Gallup, Gallup Bus J, Jan. 7, 2016) Weltweit sind übrigens nur noch 13 % engagiert in ihren Jobs. Das sind wahrhaft keine ermutigenden Zahlen. Der folgende Text untersucht Gründe und Hintergründe für die genannten Zahlen und zeigt Möglichkeiten für Veränderungen auf.

Steen Bjerre

3. Die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung bei der Arbeit

Der Kenntnisstand und der Grad der Umsetzung sind immer noch höchst unterschiedlich. Es ist sicherlich keine Übertreibung zu behaupten, dass viele Unternehmen hier noch am Anfang stehen. Auch weil vielfach Vorbehalte bestehen, die sich bei näherer Betrachtung leicht entkräften lassen. Auf der anderen Seite werden Chancen nicht gesehen, die eine sachgerechte Durchführung bietet. Die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung weist inhaltlich über den Arbeitsschutz hinaus, wird dort aber gerne angesiedelt. Ein weiterer Hemmschuh sind unterschiedliche Vorstellungen zu Zielen und Inhalten der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung bei der Arbeit, so dass die Gefahr einer Politisierung im Unternehmen besteht. Das ist schade, weil sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer profitieren können, es sich also um ein klassisches win-win Thema handelt.

Ralf Neuner

2. Grundlagen

In der Alltagssprache wird das Wort „Stress“ häufig zur Beschreibung unangenehmer Situationen oder synonym für Ärger gebraucht (Duden 2017, Die deutsche Rechtschreibung (Bd. 1). Berlin: Dudenverlag). Wo liegt nun der Unterschied zwischen „psychischer Belastung“ und „Stress“? Was passiert dabei im menschlichen Körper? Um die Ursachen und die Auswirkungen von Stressreaktionen beschreiben zu können, wurden in den letzten Jahrzehnten mehrere Theorien entwickelt. Die Beschäftigung mit diesen Theorien lohnt, weil damit das notwendige Verständnis um psychische Belastung und deren Auswirkungen entsteht und auch klar wird, auf welche Einflussfaktoren bei der Gestaltung der Arbeit geachtet werden sollte.Neben den guten Gründen für Arbeits- und Gesundheitsschutz (Verringerung der Fehlzeiten, Erhalt und Steigerung der Leistungsfähigkeit, Erhöhung der Attraktivität des Unternehmens) gibt es auch handfeste gesetzliche Verpflichtungen als weiteres zwingendes Argument für einen effektiven Arbeits- und Gesundheitsschutz. Der zweite Teil dieses Kapitels widmet sich den gesetzlichen Grundlagen, auf denen der Arbeits- und Gesundheitsschutz ruht. Aus den Vorgaben ergeben sich eindeutige und relativ umfassende Verpflichtungen auf mehreren Ebenen: Erstens des Arbeitgebers, zweitens der Personen mit Führungsverantwortung und drittens der Beschäftigten. Nicht zu vergessen sind die Rechte der Beschäftigten und des Betriebsrates als Vertretung der Arbeitnehmer.

Ralf Neuner

4. Betriebliches Gesundheitsmanagement

Betriebliches Gesundheitsmanagement bezeichnet die systematische Entwicklung von organisatorischen Rahmenbedingungen, Strukturen und Prozessen mit dem Ziel gesundheitsfördernde Arbeitsbedingungen zu schaffen. Wie das Wort „Management“ schon impliziert, geht es hierbei um eine Erweiterung der Organisationsentwicklung, die mit konventionellen und bewährten Methoden bearbeitet werden kann, indem regelhafte Prozesse eingeführt und gelebt werden. Es handelt sich um einen langsamen und komplexen Lern- und Veränderungsprozess der gesamten Organisation und der einzelnen Mitglieder, der sich an realistischen Zielen orientieren muss. Es gibt natürliche Schnittstellen zum Arbeitsschutzmanagement im Speziellen und zu Managementsystemen im Allgemeinen. Managementsysteme sind prinzipiell nach denselben Regeln aufgebaut (Kennzahlen zur Steuerung, Durchlaufen des PDCA-Zyklus). Schon an dieser Stelle wird klar, dass der Blick auf die Fehlzeiten allein nicht ausreichend ist, weil anwesende Mitarbeiter nicht mit produktiven Mitarbeitern gleichgesetzt werden können. Nicht jeder, der fehlt ist wirklich krank und nicht jeder, der anwesend ist, ist wirklich gesund. Betriebliche Gesundheitsförderung leistet einen wichtigen präventiven Beitrag, lenkt den Blick aber zu sehr auf das Tun des Einzelnen.

Ralf Neuner

Kapitel 7. Mythos 6: Frauen sind zu bequem für Karriere

Das Geschlecht bestimmt nicht die grundsätzliche Motivation, aber unterschiedliche Geschlechter werden statistisch betrachtet durch unterschiedliche Motivationsfaktoren angetrieben. Grundlegend ist beispielsweise die Leistungsmotivation ähnlich, während sich die Machtmotivation unterscheidet. Auch neigen Frauen eher zu Bedenken hinsichtlich ihrer Leistungsfähigkeit, ohne dass sich diese tatsächlich unterscheidet. Gleichzeitig werden beide Geschlechter bei der Personalauswahl und Leistungsbeurteilung tendenziell eher an männlichen Verhaltensmaßstäben gemessen. Männliche Verhaltensmuster werden dabei besser beurteilt. Wenn Frauen sich an diese Maßstäbe anpassen, wird dies aber oft als dominant und unsympathisch beurteilt. In der Generation Y beginnen sich die Motivationsfaktoren zwischen beiden Geschlechtern stärker anzugleichen. Dennoch bleiben auch hier Unterschiede vorhanden, die oft noch keine Berücksichtigung in den Beuruteilungssystematiken der Unternehmen finden.

Johanna Bath

Kapitel 4. Besonderheiten bei der Bewertung von KMU

Die vergleichende Tätigkeit, welche einer Bewertung immer implizit zugrunde liegt, ist insbesondere bei der Bewertung von KMU mit Problemen verbunden. Beim Vergleich werden aufgrund der besser verfügbaren Informationen in der Regel börsennotierte Vergleichsunternehmen herangezogen. KMU weisen jedoch spezifische quantitative und qualitative Merkmale und Besonderheiten auf, wie bspw. geringere Größe, Kapitalmarktbezug, Produktdiversifizierung etc., die sie von anderen Gesellschaften unterscheiden.

Susann Ihlau, Hendrik Duscha

Kapitel 9. Management von Interessen und Erwartungen

Ob es um generationsabhängige oder persönlichkeitsbezogene Interessen geht, um solche, die im formalen Arbeitsvertrag niedergeschrieben sind oder solche, die tief verborgen in der Psyche Akteure liegen: das Erkennen, Verstehen und zielgerichtete Verhandeln ist der vielleicht wichtigste und umfassendste Erfolgsfaktor im Führungsprozess. Jedoch wird genau dieses Berücksichtigen der individuellen Interessen im Arbeitsprozess aufgrund der Vielfalt derselben in den letzten Jahren immer schwieriger. Diese Vielfalt erleben wir auf zwei Ebenen: einerseits durch das gleichzeitige Arbeiten von vier – in Ausnahmefällen sogar fünf – Generationen im selben Unternehmen. Andererseits bestehen auch innerhalb derselben Generationskohorte teilweise große Unterschiede in der Lebensweise und in den Interessen.

Hermann Troger

Kapitel 6. Führungsstil

Der richtige Führungsstil ist in China von außerordentlicher Bedeutung. Dieser muss die Mentalitätsunterschiede in den Regionen, Ballungsräumen und Branchen berücksichtigen. Welcher Beliebtheit sich die diversen Führungsstile erfreuen, wurde durch Befragung in ausländischen Unternehmen – unter Berücksichtigung der gesellschaftsrechtlichen Unterschiede (hundertprozentige Tochter, Joint Ventures) – sowie in chinesischen Unternehmen, ermittelt. Eine Beliebtheitsskala gibt die Ergebnisse dieser Befragung wieder. An erster Stelle der westlichen Investoren, die durchaus auch unterschiedliche Führungsstile pflegen, steht Deutschland.

Karl Waldkirch

Kapitel 10. Fallbeispiele für die Einstiegsphase

In den nachstehenden Interviews erzählen Geschäftsführer, Personalmanager und Kommunikationsverantwortliche von Unternehmen aus Deutschland und Österreich, welche Akzente sie in der Phase des Onboardings neuer Mitarbeiter (und an anderen Kontaktpunkten ihrer Arbeitgebermarke) gesetzt haben.

Wolfgang Immerschitt, Marcus Stumpf

Kapitel 4. Employer-Branding-Prozess und Situationsanalyse

Das Handeln von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) ist geprägt durch Intuition und Improvisation. Entscheidungen werden häufig aus dem Bauch heraus getroffen. So eine Vorgehensweise ist nicht per se abzulehnen, denn der Erfolg gibt den so handelnden KMU recht. Dennoch ist in Anbetracht der aufgezeigten Entwicklungen ein strukturiertes, analytisches, unternehmerisches Vorgehen von hoher Bedeutung. Strategisches Handeln muss auch in KMU zu einer Selbstverständlichkeit werden. Wie KMU den Prozess einer Employer-Branding-Strategie unter Berücksichtigung ihrer besonderen Charakteristika bzw. begrenzten Ressourcen gestalten können, wird in diesem Kapitel behandelt.

Wolfgang Immerschitt, Marcus Stumpf

Kapitel 4. Die kommunikative (Medien)Gattung (Medien)Klatsch

Während viele Publikationen über den privaten Face-to-Face-Klatsch den öffentlichen medienvermittelten Klatsch – mit dem Hinweis, dass es sich beim Medienklatsch um ein Sonderphänomen handele (vgl. z.B. Bergmann, 1987a, S. 70; Fritsch, 2004, S. 22; Noon & Delbridge, 1993, S. 25) – unberücksichtigt lassen, geht dies aus umgekehrter Sicht nicht. Entwicklungsgeschichtlich existierte der Face-to-Face-Klatsch fraglos vor der Entstehung des Medienklatsches, wohingegen Letzterer ohne Ersteren nicht denkbar ist: Medienklatsch ist die Fortsetzung des Face-to-Face-Klatsches mit anderen Mitteln. Aber auch nach der Entstehung des Medienklatsches existierte der Face-to-Face-Klatsch weiter – und zwar nicht nur unabhängig von, sondern auch in Interdependenz mit dem Medienklatsch.

Eva-Maria Lessinger

Kapitel 7. Die Überwindung des Präventionsdilemmas – Die Funktionen der Integrationsbeauftragten für die Organisation Polizei

Die Polizei ist innerhalb Deutschlands zuständig für die präventive Abwehr von Gefahren und die repressive Straftatverfolgung. Beide Kernaufgaben liegen jedoch aufgrund gegensätzlicher Programmierungen in einem strukturell bedingten Spannungsverhältnis. Dieses Spannungsverhältnis führt dazu, dass die präventive Arbeit im polizeilichen Kontext häufig oberflächlich bleibt, durch das für alle Polizeibeamten verpflichtende Legalitätsprinzip behindert wird und für viele Beamte wenig attraktiv ist. Als Folge dessen ist die polizeiliche Präventionsarbeit oft nicht viel mehr als ein Element zur Verschönerung der polizeilichen Außenfassade. In diesem Beitrag werden die Gründe der operativen Nachrangigkeit polizeilicher Präventionsarbeit erläutert, am Beispiel polizeilicher Integrationsarbeit aufgezeigt, dass Präventionsarbeit mehr sein kann, als nur Dekor für die Schauseite der Ordnungsverwaltung und die Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Integrationsarbeit in Behörden und Dienststellen diskutiert.

Christian Barthel, Leonie Buschkamp

Kapitel 15. Konfliktmanagement in Expertenorganisationen: zwischen Thematisieren und Dethematisierung

Das Dethematisieren von Konflikten birgt große Risiken für Expertenorganisationen, wie am Praxisfall „Störenfried“ detailliert aufgezeigt und reflektiert wird. Die Konsequenzen eines Dethematisierens können gravierend sein: Sie reichen vom schleichenden Weggang von guten Mitarbeitern bis zu Leistungs- und Produktionseinbußen inklusive Kündigungen mit kostspieligen Gerichtsprozessen. Die im vorliegenden Buch (vgl. Kels und Kaudela-Baum, Kap. 2 und 3) diskutierten Experten-Attribute haben im Fall „Störenfried“ wesentlich dazu beigetragen, den Konflikt jahrelang schleifen zu lassen.

Markus Hess

Kapitel 2. Erhalt von Arbeitsfähigkeit als wesentliche Aufgabe im Betrieblichen Gesundheitsmanagement

Arbeitsfähigkeit zu erhalten und zu fördern bedeutet mehr, als Gesundheit zu fördern. Eine stabile Gesundheit ist eine gute Basis für Arbeitsfähigkeit, aber keine ausreichende. Damit Menschen arbeitsfähig bleiben, brauchen sie Gesundheit, Kompetenz, Motivation und Sinn und an diese individuellen Ressourcen angepasste Arbeitsanforderungen und Bedingungen. Individuelles Verhalten und organisationale Verhältnisse müssen in ein Gleichgewicht gebracht werden. Da individuelle Ressourcen und Arbeitsanforderungen sich im Laufe eines Arbeitslebens verändern, muss dieses Gleichgewicht immer wieder aktiv angesteuert und hergestellt werden. Dies impliziert wiederum, dass regelmäßig die Ist-Situation erhoben wird und gegebenenfalls Maßnahmen zur Wiederherstellung, Stabilisierung oder Förderung von Arbeitsfähigkeit im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses getroffen werden.

Irene Kloimüller, Renate Czeskleba

Kapitel 11. Neue Entwicklungen hin zu „Führung 4.0“ erfordern eine Anpassung der Entwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte

Über welche Kompetenzen sollten Führungskräfte verfügen um nicht aus der Rolle 4.0 zu fallen? Mit welchen Maßnahmen kann die Personalentwicklung unterstützen?

Derzeit erleben wir einen disruptiven Wandel. Der Begriff beschreibt einschneidende, revolutionäre Veränderungen, die zumeist zu erhöhten psychischen Beanspruchungen von Führungskräften und Mitarbeitern führen. Anforderungen, die langfristig nicht bewältigbar sind, können direkt ins Burn-out führen. Fehlende Mitarbeiter lösen im Unternehmen einen Domino-Effekt aus. Gesteigerte Mehrbelastung ist irgendwann nicht mehr zu bewältigen. Führungskräfte stehen daher vor komplett neuen Herausforderungen: Wie gehe ich mit der erhöhten Geschwindigkeit selbst um? Wie bleiben meine Mitarbeiter und ich leistungsfähig? Wie treibe ich den x-ten Change voran, ohne dass meine Mitarbeiter aus dem Arbeitsprozess fallen? Wie stimme ich einerseits das Bewahren und andererseits das Verändern gut aufeinander ab? Wie kann ich virtuell führen, ohne dass ich die Mitarbeiter persönlich kennengelernt habe? Wie gestalte ich die Beziehungen mit internationalen Mitarbeitern virtuell am besten? Wie schaffe ich mir Zeit zum Führen?In diesem Beitrag beschreiben die Autorinnen Ansätze, wie Führungskräfte diesen neuen Herausforderungen begegnen können. Mit welchem Führungsverständnis, d. h. welchem individuellen Rollenverständnis von Führung, welchen Verantwortlichkeiten und Aufgaben sieht sich die jeweilige Person in ihrer Führungsfunktion konfrontiert? Wie definiert sie ihren individuellen Wirkungsraum und mit welchen Strategien, Methoden und Taktiken möchte sie ihre Ziele in und für die Organisation erreichen? Mit welcher Haltung, d. h. mit welchem Menschenbild, mit welcher Ideologie und welchem Verständnis von Führungsethik begegnet eine Person ihrer Führungsrolle? Welches Mindset (engl. für den deutschen Begriff Mentalität, beschreibt somit den persönlichen Charakter der Umsetzung der Leitungstätigkeit) und welche neuen Kompetenzen sind erforderlich, um der Rolle gerecht zu werden? Außerdem stellen die Autorinnen einen nachhaltigen Entwicklungsprozess für Führungskräfte vor.

Pia Kasa, Jutta Gatternig

Kapitel 13. Nutzen von Labels im Betrieblichen Gesundheitsmanagement – ein Überblick

Die Vielfalt von Institutionen, Methoden, Auszeichnungslogos und Titelbezeichnungen auch im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) für bewertete Unternehmen ist auf europäischer Ebene kaum zu überblicken. Daher haben die Autoren eine Länder- und Fallauswahl vorgenommen, die sich nach der Verbreitung im jeweiligen Land richtet. Dabei ist auch festzustellen, dass Label vor allem in westeuropäischen Staaten mit hohen Sozialstandards anzutreffen sind. Für Länder Osteuropas und Ostmitteleuropas sowie für die südeuropäischen Länder sind nur rudimentäre Aktivitäten feststellbar. Im folgenden Beitrag versuchen wir, zunächst einen theoretischen Rahmen zu beschreiben, in welchem sich eine Labelvergabe im BGM bewegt. Danach geben wir einen groben Überblick über die Qualitätsgütesiegellandschaft in ausgewählten europäischen Ländern und arbeiten die Unterschiede und Gemeinsamkeiten heraus. In einem dritten Teil stellen wir das Label Friendly Work Space der Gesundheitsförderung Schweiz vor. Kein anderes Gütesiegel ist mit so viel Aufwand, staatlicher Unterstützung und nationaler Verbreitung implementiert worden wie jenes aus der Schweiz.

Volker Schulte, Luca Weber

Kapitel 24. Tanja Köhler, Speakerin für Verantwortung und Veränderung

Nach wie vor ist das Ehrenamt eine tragende Säule der deutschen Gesellschaft: Viele Menschen engagieren sich in vielfältiger Form für viele unterschiedlichen Zwecke. Das bestätigt auch der so genannte Freiwilligensurvey. Das ist eine Studie zum bürgerschaftlichen Engagement, die im Auftrag der Bundesregierung seit 1999 nun schon zum dritten Mal durchgeführt wurde. Viele Trends lassen sich aus der Studie erkennen. So zum Beispiel, dass die Engagementquote seit 1999 ganz leicht, aber stetig steigt. Über 36 % aller deutschen Bürger über 14 Jahren engagieren sich heute freiwillig in Vereinen, Initiativen und Projekten.

Michael T. Wurster, Maria Prinzessin von Sachsen-Altenburg

Nachhaltige Personalführung in der digitalisierten Industrie

Von der Theorie zur innovativen Methode

Die Digitalisierung ist in alle Bereiche unserer Lebenswelt vorgedrungen und stellt eine der größten gesellschaftlichen Herausforderungen unserer Zeit dar. Dieser zunehmende Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien beeinflusst die Art, wie wir kommunizieren, konsumieren, produzieren und arbeiten (vgl. Bitkom 2016). Neue, zunehmend digitalisierte Formen des Produzierens und des Arbeitens wirken sich auch auf die Anforderungen an die Personalführung in kleinen und mittleren Unternehmen aus. Ein kooperativer Führungsstil kann dazu beitragen, veraltete Strukturen im Unternehmen aufzubrechen und das gestalterische und kreative Potenzial der Belegschaft für Innovationsprozesse zu nutzen. Für eine nachhaltige Personalführung ist dabei entscheidend, dass sie einer Gesamtstrategie folgt, die sowohl die Unternehmensführung als auch die Belegschaft integriert und die als iterativer Prozess angelegt ist, um dauerhaft im Unternehmen zur Anwendung kommen zu können.

Paul Bittner, Frauke Remmers

2. Kultur und Journalismus

In diesem Kapitel sind die Interviews von Rolf van Dick mit wichtigen Personen aus Kultur und Journalismus zum Thema Führung zusammengestellt. In allen Gesprächen ging es um die gleichen Fragen: „Brauchen wir Führung?“, „Was ist gute Führung?“, Wie führen Sie persönlich?“ und „Kann man Führung lernen?“ Zu Wort kommen Günter Grass, Wolfgang Niedecken, Ulrich Wickert, Max Hollein, Hilmar Hoffmann, Bernd Loebe, Dario Fo, Ottmar Hörl, Andrés Orozco-Estrada und Prinz Asfa-Wossen Asserate.

Rolf van Dick, Louisa Fink

5. Politik

In diesem Kapitel sind die Interviews von Rolf van Dick mit wichtigen Personen der Politik zum Thema Führung zusammengestellt. In allen Gesprächen ging es um die gleichen Fragen: „Brauchen wir Führung?“, „Was ist gute Führung?“, Wie führen Sie persönlich?“ und „Kann man Führung lernen?“ Zu Wort kommen Norbert Blüm, Roman Herzog, Petra Roth, Kai Klose, Tarek Al-Wazir, Daniel Cohn-Bendit, Sahra Wagenknecht, Ulrike Lunacek und Boris Rhein.

Rolf van Dick, Louisa Fink

3. Mensch

Im Projektmanagement ist der Mensch Akteur. Mehrere Akteure arbeiten in Projekten definitionsgemäß zusammen und kommunizieren miteinander. Deshalb ist es wichtig, den Menschen besser zu verstehen, um ihm die entsprechenden Rahmenbedingungen zu bieten, dass er in der Projektarbeit und im Zusammenwirken sein ganzes Potenzial entfalten und die erwarteten Leistungen erbringen kann. Die Autoren Jürg Kuster, Christian Bachmann, Eugen Huber, Mike Hubmann, Robert Lippmann, Emil Schneider, Patrick Schneider, Urs Witschi und Roger Wüst beleuchten den Akteur Mensch aus verschiedenen für erfolgreiches Projektmanagement wichtigen Winkeln.Im Taylorismus sollte der Mensch wie eine Maschine funktionieren. Doch wir wissen, dass der Mensch weder ein rationales Wesen ist noch nach kausalen Wirkungszusammenhängen erklärt werden kann. Vielmehr ist der Mensch ein hochkomplexes Wesen, dessen Identität stark durch seine Umwelt geformt wird und der ein Hirn hat, welches zeitlebens seine Form verändert (Neuroplastizität).Projektarbeit ist immer wieder auch eine persönliche Grenzerfahrung, da innerhalb begrenzter Ressourcen Innovation geschaffen werden muss. Dieses Kapitel erläutert die Grundzüge des modernen Menschenbildes, die Themen Stress und Veränderung, Flow, sowie Motivation und Sinn. Dies ist die Grundlage für das Selbstmanagement, welches die selbstgesteuerte und eigenverantwortliche Entwicklung des persönlichen Lebens zum Ziel hat. Abgeschlossen wird dieses Kapitel mit Aspekten der eigenverantwortlichen Weiterentwicklung und den Grundlagen der zwischenmenschlichen Kommunikation.Der Mensch ist immer derselbe, ob er im klassischen oder agilen Projektmanagement unterwegs ist. Die Ausführungen in diesem Kapitel beziehen sich auf beide Ansätze.

Jürg Kuster, Christian Bachmann, Eugen Huber, Mike Hubmann, Robert Lippmann, Emil Schneider, Patrick Schneider, Urs Witschi, Roger Wüst

2. Podiumsdiskussion am 16.04.2018

Herr Mohrmann, Sie haben in Ihrem Vortrag von „Faulästen“ gesprochen. Handelt es sich dabei wirklich um durch holzzerstörende Pilze faulende Äste oder um abgestorbene Äste, die vom Baum umwachsen worden sind?

Martin Oswald, Matthias Zöller

Kapitel 8. Das Modell im Unternehmen implementieren

Die erforderlichen Schritte zu einem kontrollierbaren Wachstum durch einen kontinuierlichen Optimierungsprozess sind nun klar. Es existieren Ressourcen zur Generierung von Optimierungsideen, es wird priorisiert und in Form von Roadmaps geplant und es werden kontinuierlich Erkenntnisse darüber produziert, welche Ideen funktionieren und welche nicht. Das Ganze basiert auf einer sauberen Planung und involviert alle Beteiligten.

André Morys

10. Arbeiten in und mit Gruppen

In diesem Kapitel werden wichtige Grundlagen der Zusammenarbeit von Menschen in Gruppen und Teams beschrieben. Der Text erläutert was unter sozialen Systemen verstanden wird, welchen Einfluss die Gruppendynamik auf das Funktionieren von Teams bzw. Gruppen hat und wie sich diese Gruppenprozesse erfolgreich steuern lassen, dass sich ein leistungsfähiges Team entwickelt. Führungskräfte werden anders herausgefordert, wenn sie mit einem engagierten und selbstbewussten Team zusammenarbeiten und dieses auch führen sollen. Gefordert wird daher die Bereitschaft sich als Führungskraft sowohl als integrierender Moderator wie auch als Leader zu verstehen, um die Balance zwischen der Selbststeuerung der Teams und der erfolgreichen Umsetzung der vereinbarten Arbeitsziele innerhalb der Organisation zu gewährleisten.

Gisela Ullmann, M.Sc. Urs Jörg

8. Problemlösen und Entscheiden

Entscheidungen treffen, Urteile fällen und Probleme lösen sind Kernaufgaben der Führung. Unser Gehirn ist eine Problemlösemaschine, welche durch ihre automatischen, kontrollierten und emotionalen Prozesse uns bei diesen wichtigen Aufgaben unterstützt. Als eine der wichtigsten rationalen Problemlösemethoden erweist sich der Problemlösezyklus, welcher in vier unterschiedlichen Phasen unterteilt ist. Diese sind die Analyse, die Lösungssuche, der Entscheid und die Umsetzung. Der Problemlösezyklus findet sich in unterschiedlichsten Stellen in einer Organisation und ist somit einer der zentralen organisationalen Führungsprozesse. Unterschiedliche Analyse und Bewertungsmethoden können darin angewendet werden und gleichzeitig stellt sich immer die Frage, ob alleine oder als Gruppe entschieden werden soll. Letztlich muss jede Problemlösung, jedes Urteil und jede Entscheidung verantwortungsvoll gefällt und umgesetzt werden. Verantwortungsvolle Entscheide sind insbesondere bei der Entwicklung von Strategien wichtig, welche im Grunde ein Problemlöseprozess für die Organisation ist. Strategien können hierbei analytisch (Problemlösungszyklus) oder visionsgeleitet (Lösungszyklus) entwickelt werden. Um gute Lösungen zu entwickeln und entsprechend nachhaltige Entscheide treffen zu können, sind vorgängig kreative Prozesse hilfreich. Kap. 8 integriert deshalb am Ende das Thema Kreativität und Kreativitätstechniken.

Prof. Dr. Andres Pfister, Prof. Dr. Eric Lippmann, Claudia Beutter

Kapitel 7. Ausbildung zur Führungskraft im Unternehmen

Hier wird eine echte Ausbildung für Führungskräfte vorgestellt, die vor allem aus Grundmodulen zur Wissenserweiterung von Führungs-, Sozial- und Selbstkompetenzen besteht. So können sich (zukünftige) Führungskräfte zu einer Leader-Persönlichkeit entwickeln. Die Teilnehmer/innen einer solchen zweijährigen Ausbildung lernen, sich selbst und ihre Potenziale zu erkennen und zu nutzen, gute Kommunikation und den Umgang mit Krisen und besonderen Herausforderungen. In der Ausbildung geht um die eigene, persönliche Profilbildung als Führungskraft jedes einzelnen Teilnehmers und ein tieferes Sinnverständnis von Führung. Im Kapitel werden Profil, Ziele und Inhalte in Form von einzelnen Modulen einer Führungskräfte-Ausbildung vorgestellt. Vor allem kleinen und mittleren Unternehmen sollen Wege gezeigt werden, wie sie eine solche Ausbildung anbieten, durchführen und den Erfolg messen können.

Anke Lüneburg

Kapitel 6. Soziale Kompetenzen

In diesem Kapitel geht es um Erwartungen an soziale Kompetenzen von Führungskräften (Teamfähigkeit, Empathie oder Kooperationsfähigkeit stecken in der bereits bekannten Selbstkompetenz) sowie um emotionale und spirituelle Intelligenz. Dann folgen verschiedene Ansätze in der Kommunikation mit Hinweisen auf die Kunst der Gesprächsführung sowie Konfliktursachen und -lösungen. Es werden bewusst verschiedene Ansätze gezeigt, die die Leserinnen und Leser animieren, das zu ihrem Führungsprofil passende Modell auszusuchen. Abschließend folgen wieder Coachingbeispiele zum eigenen Lernen mit besonderem Schwerpunkt auf der Transaktionsanalyse, da sich deren Modelle gut im Führungsalltag nutzen lassen.

Anke Lüneburg

Kapitel 5. Selbstführung

Wie führe ich mich selbst? Wer bin ich in meinen verschiedenen Rollen als Abteilungsleiter, als Ingenieurin, als Privatperson? Was sind meine Stärken? Wie und wo arbeite ich am besten? Insbesondere Führungskräfte sollten sich selbst gut kennen und wissen, warum die Kompetenz der Selbstführung für Führungskräfte unabdingbar ist. Menschen, die mit einem mechanistischen Weltbild aufgewachsen sind, unterliegen einer selektiven Wahrnehmung. Diese Wahrnehmung führt zu einer einseitigen Betrachtung von Situationen und damit zu einer einseitigen Bewertung mit nachfolgendem Handeln, das in vielen Fällen der Situation nicht gerecht wird. Mit der Fähigkeit der Selbstführung, sich selbst zu erkennen und wahrzunehmen als der, der man ist – und weder sein soll noch glaubt zu sein -, gelingt es Menschen, sich selbst und andere besser zu führen. In diesem Kapitel wird die Selbstführung definiert und Lernmöglichkeiten durch Coachingtools dargestellt.

Anke Lüneburg

2. Stand und Entwicklungsperspektiven des Logistik-Controllings im Überblick

Logistik-Controlling Das Logistik-Controlling stellt in den Unternehmen immer noch ein vergleichsweise wenig bearbeitetes Aufgabenfeld dar. Dies liegt u. a. daran, dass die Controller häufig keine klare Verantwortung dafür übernehmen. Aus der Sicht des Controllings ist dies als ein wesentlicher Mangel anzusehen, weil damit eine zentrale betriebliche Funktion nicht adäquat im Unternehmenscontrolling Berücksichtigung findet. Zudem bleibt die Chance ungenutzt, die prozessbezogene Sicht der Logistik kennenzulernen, die die stark finanzielle Perspektive des Controllings ergänzen und erweitern könnte.

Jürgen Weber

Mitarbeiterloyalität als Asset

Mitarbeiter(kapital)beteiligungen können einen sehr wertvollen Beitrag dazu leisten, dass Arbeitnehmer sich als Mitunternehmer einer Firma fühlen. Aus dieser Verbundenheit kann ein Mitdenken und Mithandeln der Belegschaft zur Realisierung der Unternehmensziele entstehen, das zu einem höheren Kostenbewusstsein, zu einer größeren Motivation und langfristigen Bindung an den Arbeitgeber führt. Zudem zeigen Studien auf, dass betriebliche Beteiligungsmodelle sich vorteilhaft auf die Produktivität, gerechtere Verteilung der Gewinne und Überlebensfähigkeit von Firmen auswirken. Das Praxisbeispiel der Comsol Unternehmenslösungen AG macht deutlich, dass betriebliche Beteiligungsmodelle nicht nur für große Unternehmen als Motivations- und Bindungsinstrument geeignet sind, sondern auch für kleinere Arbeitgeber sinnvoll sein können.

Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig

Vom Teen-Ager zum Man-Ager

Die Entwicklung vom Teen-Ager zum Man-Ager ist die Emanzipation des Mannes, aber auch der Frau zur Führungskraft eines Unternehmens. Manager kann jeder werden; entweder durch eigenes Können oder durch die Dummheit der anderen. Nach der Ausbildung wird die berufliche Karriere bis zur (Früh-)Pensionierung durch das Peter-Prinzip geprägt: In der Hierarchie einer Organisation neigt jeder Beschäftigte dazu, bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen. Für den „viel versprechenden Führungsnachwuchs“ eines Unternehmens ist das der Aufstieg zum Man-Ager bis zum „Vers-Ager“.

Sebastian Hakelmacher

Die Rechnungslegung von Spitzenleistungen

Das Primat der Rechnungslegung für Unternehmen aller Größen und Rechtsformen wird bisher uneingeschränkt nur von den Normengebern (Standardsetzer, Gesetzgeber), den Bilanzkontrolleuren (Abschlussprüfer, Enforcer) und von bilanzfesten Hochschullehrern eingefordert. Nach der Umsetzung der 4. und 7. EU-Richtlinie zur Harmonisierung der Rechnungslegung, der Übernahme der internationalen Rechnungslegungsgrundsätze in deutsches Recht und des Bilanzrechtsmodernisierungsgesetzes ist die totale Rechnungslegung nicht mehr aufzuhalten. Alles deutet darauf hin, dass die Rechnungslegung die unternehmerische Kreativität weit mehr beflügelt als so banale Probleme wie Zahlungsfähigkeit oder Ertragslage des Unternehmens.

Sebastian Hakelmacher

Kapitel 3. Gesundheitsmanagement als moderne Aufgabe in Unternehmen

Vor dem Hintergrund der steigenden Korrelation des Einflusses der Arbeitswelt mit gesellschaftlichen und gesundheitlichen Chancen hat die soziale Verantwortung von Unternehmen gegenüber Mitarbeitern und weiteren Stakeholdern neue Impulse erhalten (Riss & Hollmann 2015). Mit sozialer Verantwortung von Unternehmen ist gemeint, dass diese […] „auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehung mit anderen Akteuren integrieren“ (Kommission der Europäischen Gemeinschaft 2001: 7). CC steht heute für eine neue Managementära: „der Empathie“.

Sandra Ursula Rochnowski

Kapitel 10. Erfolgsfaktor Zusammenarbeit

Die Organisation und Gestaltung der Zusammenarbeit stellt den wesentlichen Kern eines Unternehmens dar und ist daher eine vordringliche Führungsaufgabe. Dabei ist insbesondere ein respektvoller Umgang auf Augenhöhe mit dem Mitarbeiter wichtig. Für den Aufbau einer positiven Fehlerkultur ist psychologische Sicherheit im Umgang mit Fehlern wichtig. Denn Mitarbeiter werden nur dann selbstbewusst handeln, Fehler zugeben oder ganz offen über Dinge sprechen, die nicht laufen, wenn sie nicht befürchten müssen, lächerlich gemacht, öffentlich vorgeführt, bestraft oder gar entlassen zu werden. Fairness und Vertrauen sind die Eckpfeiler einer guten Zusammenarbeit, da Individuen zu reziprokem Verhalten neigen. Also das Bedürfnis verspüren, Menschen zu bestrafen, die unfair zu ihnen waren (negative Reziprozität), und Menschen zu belohnen, die ihnen gegenüber großzügig waren oder sich fair verhalten haben (positive Reziprozität).

Carsten Steinert, Tobias Büser

Die Mediatisierung der Migrationspolitik und Angela Merkels Entscheidungspraxis

Die Entscheidung Merkels zum Verzicht auf Grenzkontrollen und ihre Erklärungen danach widersprechen ihren Äußerungen zuvor. Grundlage einer Erklärung der Diskrepanz sind Daten zu den seit 2014 vorliegenden Schätzungen zur Migrantenzahl; zur Darstellung der Migration der TV-Nachrichten und Talkshows; zum Medieneinfluss auf die Vorstellungen betroffener Politiker von der Wirkung der Medien („reziproke Effekte“). Eine vorausschauende Politik hätte Maßnahmen zur Begrenzung, Registrierung, Unterbringung und Versorgung treffen müssen. Sie hätten Merkels programmatischen Äußerungen entsprochen, jedoch im Widerspruch zum Medientenor gestanden. Folglich hätte Merkel ihre seit Jahren erprobte Strategie aufgeben müssen, in Krisen und Konflikten dem Medientenor zu folgen. Deshalb hat Merkel zunächst nicht gehandelt. Als der Druck auf die Grenze eine Entscheidung unausweichlich machte, folgte sie erneut dem Medientenor. Begünstigt wurde ihre Strategie durch die atypische Mediennutzung und durch typische Fehlurteile von Politikern über Medienwirkungen. Ein lange absehbarer Effekt des Medientenors und der Strategie Merkels war die extreme Polarisierung der Bevölkerung.

Hans Mathias Kepplinger

Kapitel 23. Arbeitszeugnisse – eine Geheimwissenschaft?

Was gibt es beim Thema Arbeitszeugnis alles zu beachten? Warum gibt es Zeugnisse? Wann haben Arbeitnehmer Anspruch auf ein Zeugnis? Wie sind die Formalien? Wie sollte es aufgebaut sein? Wie kann man es formulieren? Was hat es mit der „Zeugnissprache“ auf sich?

Urs Peter Janetz

Empirie

Der Einsatz von Fallstudien eignet sich vorwiegend, wenn ein bisher unzureichend ergründetes, zeitgenössisches Phänomen in seiner Ganzheit und Komplexität unter Berücksichtigung seines spezifischen Kontexts intensiv erforscht werden soll (vgl. Yin 2009: 18; Siggelkow 2007: 21). Das heißt, Fallstudien können zur induktiven Theoriebildung (vgl. Eisenhardt/Graebner 2007: 25), für beschreibende und erklärende Zwecke (vgl. Yin 2009: 6) sowie zur Hypothesentestung eingesetzt werden (vgl. Eisenhardt 1989: 535). Das Ziel besteht stets darin, aus realen Fällen der Praxis zu lernen (vgl. Maurer 2003: 78).

Anna Osterspey

3. Vorgehen bei der Gestaltung und Einführung von leistungsförderndem Entgelt

Die in Abb. 3.1 dargestellten und nachfolgend beschriebenen acht Prozessschritte haben sich in der betrieblichen Praxis als zweckmäßig erwiesen, um leistungsbezogene Entgeltsysteme erfolgreich zu gestalten und einzuführen. In Abhängigkeit vom jeweiligen konkreten betrieblichen Projekt können die Schritte methodisch und inhaltlich unterschiedlich komplex sein.

Sven Hille, Amelia Koczy, Martin Fityka, Axel Hofmann, Dirk Zündorff

Kapitel 12. Der Zauberlehrling 4.0 – Arbeiten in der digitalen Welt

Denkimpulse für das Management im Wandel

Das Thema der Automatisierung und Digitalisierung wirkt sich direkt auf unser tägliches Leben und unsere Arbeitswelten aus. Zukunftsprognosen prophezeien einerseits viele neue Geschäftsmöglichkeiten und einen neuen Aufschwung in den Industrieländern, denen es durch Einsatz der neuen Technologien gelingen könnte, die Produktion aus den Billiglohnländern zurückzuholen. Andererseits liegen Studien vor, nach denen in den nächsten 50 Jahren die Hälfte aller Jobs durch die fortschreitende Technologisierung wegfallen wird. Schnellere, stabilere, bessere Maschinen – einerseits, treffen auf einen kulturellen und demografischen Umbruch, die steigende Destabilisierung von Sicherheit und sozialen Systemen – andererseits. In unseren Arbeitswelten trifft Management auf einen Generationenmix mit völlig unterschiedlichen Erwartungen und Zugängen zum Thema Leben, Arbeit, Leistung und Technik. Und der Fortschritt, den wir so gern und oft spielerisch nutzen und zur Kostenminimierung herbeigezaubert haben, scheint eine Eigendynamik zu entwickeln, die häufig als Bedrohung wahrgenommen wird. Die Herausforderung für das Management in der Arbeitswelt der Industrie 4.0 wird darin liegen, die Verbindung zwischen Mensch und Maschine so zu gestalten, dass das Potenzial, welches in diesem Fortschritt liegt, verantwortlich genutzt wird. Es geht vorrangig darum, so zu managen, dass jene Risiken, die die Menschen fürchten, möglichst verringert werden. Als Beispiele zu nennen wären Geschäftsverdrängung, alle Macht bei Großkonzernen und die Markteliminierung der kleineren Unternehmen, dauerhafte sozialstaatliche Abhängigkeit, Kaufkraftverlust durch Einkommens- und Jobverlust, Perspektivlosigkeit und Verlust von Selbstwert als Krankheitsauslöser oder Boden für sozialen Unfrieden. Wie aber schaffen wir es, dass wir selbst und unsere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen user-fit genug sind und es bleiben, um die „entfesselten Besen“ zu beherrschen, anstatt von ihnen weggekehrt zu werden?

Sabine Unterlerchner

1. Einführung in die Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie

Im 1. Kapitel werden Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen der Arbeits-, Organisations-, Personal- und Wirtschaftspsychologie herausgestellt. Fragen, denen arbeits- und organisationspsychologische Forschung und Praxis nachgehen, werden aufgezeigt und methodische Zugänge beschrieben. Sie lernen Arbeitsfelder der Wirtschaftspsychologie kennen und bekommen einen Eindruck vom Verhältnis von Wissenschaft und Praxis in der Wirtschaftspsychologie. Darüber hinaus gewinnen Sie einen Einblick in die Fachverbände und die Zeitschriften, in denen Arbeits- und Organisationspsychologen aktiv sind.

Prof. Dr. Simone Kauffeld

5. Führung

Was muss eine Führungskraft können? Jeder Chef und jede Chefin hat sich gegen Konkurrenz durchgesetzt und hohe Fachkompetenz bewiesen. Diese Fähigkeiten haben dabei geholfen aufzusteigen. Doch in der Rolle der Führungskraft sind neue Kompetenzen gefordert: Mitarbeitende müssen motiviert und inspiriert werden, um die beste Leistung zu bringen. Im Kapitel Führung werden deshalb theoretische Ansätze vorgestellt, die unterschiedliche Einflussfaktoren auf den Führungserfolg in den Mittelpunkt stellen. Diese reichen von Persönlichkeitseigenschaften und Verhaltensweisen der Führungskräfte über situative Bedingungen im Arbeitsalltag bis hin zu Interaktionsansätzen. Zudem wird zusätzlich ein Einblick in den Arbeitsalltag von Führungskräften gegeben. Welchen Dilemmata stehen sie gegenüber?

Prof. Dr. Simone Kauffeld, Prof. Dr. Patrizia M. Ianiro-Dahm, Dr. Nils Christian Sauer

Kapitel 5. Projekte als Kern organisationaler Veränderungsstrategien

Die folgenden Ausführungen zum Projektmanagement basieren auf der Überzeugung, dass trotz neuerer Methoden und Verfahren zur Initiierung von Veränderungsprozessen in Organisationen (z. B. Großgruppenverfahren) Projekten und damit Instrumenten des Projektmanagements bei der Konkretisierung und Umsetzung von Veränderungsideen zentrale Bedeutung für OE-Prozesse zukommt (Kapitel 5.1). Die Durchführung von Projekten erfordert eine spezifische Organisationsform (Kapitel 5.2). Darunter sind jene Regeln und Normen zu verstehen, die dazu beitragen, die Zusammenarbeit aller am Projekt Beteiligten miteinander sowie mit den übrigen Mitgliedern der Organisation möglichst effizient zu gestalten (z. B. Arbeitsweise des Projektteams, Rolle des Projektsprechers).Die Bearbeitung eines Projektes durchläuft verschiedene Phasen, die wiederum als Problemlöseprozess dargestellt werden können (Kapitel 5.3). Als Referenzrahmen für die Gestaltung des komplexen Projektbearbeitungsprozesses wird das in Kapitel 3 erläuterte Konzept einer systemischen Problemlösemethodik und der Wirkprinzipien zugrunde gelegt. Dieses unterstützt das Projektteam dabei, die Projektbearbeitung fachlich und methodisch selbstorganisiert durchzuführen. Die Tatsache, dass der Projektablauf nicht auf den sachlogischen Verlaufsprozess beschränkt ist, sondern auch eine soziale Dimension enthält und sich im Zuge der Projektarbeit in der Regel aus einer Arbeitsgruppe ein Team entwickelt, wird im Kapitel 6 näher diskutiert. In Kapitel 10 gehen wir der Frage nach, wie mit Konflikten im Rahmen von organisationsbezogenen Projekten umgegangen werden kann. Im Kapitel 5.4 werden ergänzend mit Scrum und Design Thinking zwei derzeit in Mode gekommene Varianten des Projektmanagements im engeren Sinne bzw. auf Innovationen ausgerichtete Strategien beleuchtet. Sie verstehen sich als Antwort auf die Notwendigkeit, gegenwärtig schnell und agil auf Herausforderungen reagieren zu müssen.

Christiane Schiersmann, Heinz-Ulrich Thiel

Kapitel 3. OE als Förderung von Problemlöse- und Selbstorganisationsprozessen

Nachdem wir in Kapitel 2 die Gestaltung der Rahmenbedingungen einer OE betrachtet haben (Auftragsklärung, Aufbaustruktur und Prozessarchitektur), vertiefen wir im Folgenden konzeptionelle Überlegungen zu den Prinzipien der Gestaltung des OE-Prozesses, die die Grundlage bilden für alle in den Kapiteln 4 bis 10 dargestellten Veränderungsstrategien. Zunächst skizzieren wir, in welcher Weise gesellschaftliche Entwicklungstendenzen die Organisationen beeinflussen und damit auch die OE (Kapitel 3.1). Angesichts der zu konstatierenden Zunahme der organisationsinternen und -externen Komplexität im Sinne einer Vielzahl interagierender Einflussfaktoren auf das organisationale Geschehen gehen wir davon aus, dass das systemische, vernetzte Denken und Handeln eine angemessene Grundlage für organisationale Veränderungsprozesse bildet. Nach der Vorstellung spielerischer Illustrationen zum systemischen Erleben, Denken und Handeln (Kapitel 3.2.1) werden zwei zentrale systemische Ansätze zur Gestaltung von OE-Prozessen dargestellt: Zum einen handelt es sich dabei um das phasenorientierte Prozessmodell für das Lösen komplexer Probleme/Aufgaben (Kapitel 3.2.2) und zum anderen um die Wirkprinzipien zur Förderung von Selbstorganisationsprozessen, die auf der Theorie der Synergetik basieren (Kapitel 3.2.3). Im Kapitel 3.3 steht die Verknüpfung dieser beiden systemischen Zugänge zu einem integrativen Prozessmodell für die Beratung von Organisationen im Mittelpunkt. Dabei begründen wir zunächst die gewählte Kombination dieser beiden metatheoretischen Ansätze (Kapitel 3.3.1). Sie ermöglicht auf der einen Seite – trotz der unwägbaren Zukunft, des ständigen Wandels von Organisationen und der komplexen Beratungsprozesse – eine vorläufige, iterative Planung und trägt auf der anderen Seite dem Phänomen Rechnung, dass Veränderungsprozesse nicht linear, sondern sprunghaft verlaufen können. Hieraus leitet sich ein integratives Modell zur Gestaltung der Verlaufskomplexität von OE-Prozessen ab (Kapitel 3.3.2) – einschließlich einer Systematik von Interventionsmethoden und -ebenen. Angesichts von Komplexität und damit einhergehenden Unsicherheiten betonen wir die zentrale, kreative Bedeutung von Reflexion für erfolgreiche organisationale Lernprozesse und entwickeln hierfür eine Reflexions-Matrix. Mit diesem systemischen, ressourcenorientierten Gesamtansatz befinden wir uns auf dem Weg zu einer allgemeinen Theorie der OE-Beratung.

Christiane Schiersmann, Heinz-Ulrich Thiel

10. Engagement und Loyalität

Dieses Kapitel befasst sich mit Aspekten des Personalmanagements rund um Engagement, Zufriedenheit, Commitment und Loyalität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Der erste Teil beschreibt die Relevanz von Arbeitsbedingungen auf die erlebte Arbeitgeberattraktivität. Der zweite Teil konzentriert sich auf das Thema Mitarbeiterbefragungen als am meisten verbreitetes Instrument in diesem Kontext. Schließlich wird das Thema der Mitarbeiterbindung differenziert beleuchtet. Bezogen auf alle Aspekte wird diskutiert, wie sich der Umgang mit diesen in einem hierarchischen, stabilen versus einem agilen, vernetzten Umfeld darstellt.

Armin Trost

7. Lernen und Wissen

In diesem Kapitel geht es um die kurz- und mittelfristige Aneignung von Wissen und Fähigkeiten. Dabei richtet sich der Fokus auf die berufliche Ausbildung, auf die Entwicklung von Führungskräften, auf kontinuierliches Lernen und auf Wissensmanagement. Es wird deutlich, dass in einem hierarchischen, stabilen Kontext Lernen eher geplant und in einem formalen Rahmen fern von der Arbeitsrealität stattfindet. In agilen und vernetzten Welten ist eher von selbstgesteuerten, eigenverantwortlichen Ansätzen auszugehen, die nah an der betrieblichen Realität angesiedelt sind.

Armin Trost

Kapitel 13. Qualitätspartnerschaften

Unternehmen können nur dann ein hohes Niveau an Leistungsqualität erreichen, wenn auch ihre Partner entlang der Wertschöpfungskette in der Lage sind, ihre Leistungen in der entsprechenden Qualität zu liefern. Unternehmen, die Qualitätspartnerschaften eingehen, unterstützen sich gegenseitig dabei, die Qualität ihres Handelns und die Qualität ihrer Ergebnisse laufend zu verbessern. Ein qualitätsorientiertes Partnermanagement ist darauf ausgerichtet, anhand von Qualitätskriterien die richtigen Partnerunternehmen auszuwählen, bewusst Maßnahmen zu setzen, um eine vertrauensvolle langfristige Beziehung zu Partnerunternehmen aufzubauen, den Partnern über eine qualitätsorientierte Partnerbewertung unterstützendes Feedback zu geben, und gemeinsam mit ihnen Qualitätsentwicklungsinitiativen zu vereinbaren und umzusetzen. Wesentliche Voraussetzungen für den Erfolg einer qualitätsorientierten Partnerentwicklungsstrategie sind das Commitment des Top Managements aller beteiligten Unternehmen sowie deren Bereitschaft, in qualitatives Wachstum zu investieren und von- bzw. miteinander zu lernen.

Dietmar Sternad, Gernot Mödritscher

Kapitel 2. Was ist Qualität?

Im Kontext des qualitativen Wachstums von Unternehmen steht ein wertender Qualitätsbegriff im Mittelpunkt (Qualität im Sinne einer besonderen Güte). Ob ein Unternehmen als qualitativ hochwertig angesehen werden kann, hängt vor allem vom Wert und von den Ergebnissen ab, die das Unternehmen für verschiedene Anspruchsgruppen schafft. Die Ergebnisqualität eines Unternehmens zeigt sich in der Qualität der Leistungen, die es für Kunden erbringt (Produkt-, Dienstleistungs- und Erlebnisqualität) sowie in seiner sozialen und ökologischen Nachhaltigkeit und im nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg. Um qualitativ hochwertige Ergebnisse zu erzielen, müssen Unternehmen die richtigen Dinge in der richtigen Art und Weise tun, sich also um eine besondere Qualität des Handelns bemühen. Die Basis für eine hohe Qualität des Handelns liegt in einer guten Führung, die es ermöglicht, dass Mitarbeiter und externe Partner des Unternehmens engagiert und produktiv zusammenwirken, um Prozesse effektiv zu gestalten und täglich mit hohem Qualitätsanspruch mit Leben zu erfüllen. Qualität – als ein mehrdimensionales Phänomen – ist dabei nur zum Teil anhand objektiver Standards messbar. Eine darüber hinaus gehende ganzheitliche Qualitätsbetrachtung kann auch durch einen intersubjektiven, diskursiven Prozess erfolgen.

Dietmar Sternad, Gernot Mödritscher

Kapitel 7. Dienstleistungsqualität

Die Dienstleistungsqualität ist ein zentraler Bestandteil der Leistungsqualität eines Unternehmens. Sie spielt daher auch eine wesentliche Rolle bei der Qualitätswahrnehmung der Unternehmensleistungen durch die Kunden. Kaum ein Unternehmen baut seine Vermarktungsaktivitäten nur mehr ausschließlich auf physischen Produkten auf. Ebenso vielschichtig wie die Produkt-Dienstleistungs-Kombinationen sind auch die Merkmale bzw. Ausprägungsformen von Dienstleistungen sowie jene Konzepte, mit denen die Qualität von Dienstleistungen gemessen werden kann. In diesem Kapitel werden zunächst die wesentlichen Charakteristika von Dienstleistungen sowie die einzelnen Dimensionen von Dienstleistungsqualität vorgestellt. Anschließend werden Konzepte zur Analyse und Weiterentwicklung von Dienstleistungsqualität diskutiert.

Dietmar Sternad, Gernot Mödritscher

Kapitel 1. Einleitung: Unternehmenswachstum neu denken

Wachstum wird im Kontext der Unternehmensführung bisher meist nur als Größenwachstum verstanden. Es gibt aber auch eine zweite, ebenso wichtige Bedeutung des Wachstumsbegriffs: Wachstum als Entwicklungsprozess, durch den eine Qualitätssteigerung erreicht werden kann. Der Begriff des „qualitativen Wachstums“ wird auf volkswirtschaftlicher Ebene schon seit einiger Zeit verwendet. In diesem Kapitel wird er in seiner einzelbetrieblichen Bedeutung näher beleuchtet. Unternehmen, die qualitativ wachsen, durchlaufen Entwicklungsschritte, durch die sowohl die Qualität der Ergebnisse, die sie für verschiedene Anspruchsgruppen erzielen, als auch die Qualität ihres Handelns gesteigert werden. Qualitatives Wachstum kann Wettbewerbsvorteile schaffen, zusätzlichen Kundennutzen erzeugen, zu höheren durchsetzbaren Preisen und Deckungsbeiträgen führen, Unternehmen nachhaltiger machen und nicht zuletzt auch Sinn stiften. Dabei unterscheidet sich das Konzept des qualitativen Wachstums klar von klassischen Qualitätsmanagementansätzen. Das Ziel des qualitativen Wachstums liegt darin, durch umfassende Qualitätsführerschaft Alleinstellungsmerkmale zu erreichen, und nicht wie im Qualitätsmanagement sonst meist üblich durch Konformität mit Standards bestimmte Anforderungen zu erfüllen.

Dietmar Sternad, Gernot Mödritscher

Kapitel 12. Arbeitsqualität

Eine hohe Arbeitsqualität ist eine wesentliche Voraussetzung für das Erzielen von hoher Ergebnisqualität. Der Begriff „Arbeitsqualität“ kann dabei sowohl im Sinne der Qualität der Arbeitsausführung als auch im Sinne guter Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter verstanden werden. In diesem Kapitel stehen beide Bedeutungen von Arbeitsqualität gleichermaßen im Fokus. Zunächst werden die Einflussfaktoren erörtert, welche eine Ausführung der Arbeit (und damit auch Arbeitsergebnisse) in hoher Qualität ermöglichen. Im Anschluss daran wird analysiert, was „gute Arbeit“ aus der Mitarbeiterperspektive ausmacht. Für beide Aspekte werden Instrumente vorgestellt, mit denen sich Arbeitsqualität bewerten lässt, um so mögliche Ansatzpunkte für deren Verbesserung im Sinne eines qualitativen Wachstums zu identifizieren.

Dietmar Sternad, Gernot Mödritscher

Kapitel 5. Kontinuierliche Qualitätsentwicklung

Die kontinuierliche Weiterentwicklung von Produkten, Dienstleistungen, Strategien, Strukturen, Systemen und Prozessen in kleinen Schritten ist ein Ansatz, der bereits tief in der Managementliteratur und -praxis verankert ist. Viele Organisationen schätzen es als risikoloser ein, Verbesserungen laufend und in „kleineren Dosen“ umzusetzen als in großen, potenziell disruptiven Entwicklungsschritten. Das laufende Streben nach Qualität und die dafür schrittweise gesetzten Aktivitäten sind wesentliche Elemente des Total Quality Managements und ähnlicher Ansätze wie Lean oder Kaizen. Das kontinuierliche Wachsen und Gedeihen von Unternehmen ist – so wie man es auch bei Organismen gut beobachten kann – eine positive und für viele Menschen auch „sympathische“ Vorstellung, die sowohl für das Management als auch für die Mitarbeiter gut bewältig- und gestaltbar erscheint. In diesem Kapitel stehen Konzepte im Mittelpunkt, die Unternehmen bei der kontinuierlichen Weiterentwicklung der Qualität der Ergebnisse, insbesondere aber auch der Qualität ihres Handelns, unterstützen können. Mit der „qualitativen Entwicklungsspirale“ stellen wir auch einen neuen Ansatz vor, der als konzeptionelle Grundlage für die Gestaltung kontinuierlicher Entwicklungsprozesse im Rahmen von qualitativen Wachstumsinitiativen dienen kann.

Dietmar Sternad, Gernot Mödritscher

Kapitel 14. Führungsqualität

Führungsqualität, sowohl von individuellen Führungskräften als auch einer gesamten Führungsmannschaft eines Unternehmens, wird bestimmt von der Qualität der Ergebnisse der Führung, von der Qualität des Führungshandelns und der Qualität der Führungskompetenzen. Es gibt verschiedene Ansätze zur Analyse von Führungsqualität, die sich aus der Perspektive verschiedener Personengruppen (z. B. Mitarbeiter, Vorgesetzte) unterschiedlich darstellen kann. Die Weiterentwicklung von Führungsqualität ist ein andauernder Prozess, bei dem es insbesondere auch um das Identifizieren von Entwicklungsprioritäten und das Setzen geeigneter Entwicklungsmaßnahmen geht. Führungsqualität entwickelt sich vor allem dadurch weiter, dass Führungskräfte lernen, ihre Führungsrolle effektiver zu gestalten. Sie können dabei entweder von und mit anderen lernen (z. B. von Vorbildern oder im Rahmen von Führungslehrgängen) oder durch eigene Erfahrungen, die vor allem dann gemacht werden können, wenn sie entsprechende Herausforderungen meistern müssen und anschließend das Ergebnis ihrer Handlungen (z. B. mit Coaching-Unterstützung) reflektieren.

Dietmar Sternad, Gernot Mödritscher

Kapitel 4. Qualitative Entwicklungssprünge

Es gibt verschiedene Möglichkeiten für Unternehmen, in relativ kurzer Zeit größere qualitative Entwicklungssprünge in der Qualität ihrer Ergebnisse bzw. ihres Handelns zu machen. Zum Beispiel kann sich ein Unternehmen auf das Bedienen eines Premiumsegmentes im Markt spezialisieren, neue Leistungsangebote entwickeln, in den Ausbau seiner Infrastruktur investieren, weitreichende Prozessinnovationen oder einen grundlegenden Wandel in der Führungs- und Organisationskultur anstoßen, oder einen Markenbildungsprozess zur Etablierung einer Qualitätsmarke initiieren. Dazu bestehen auch noch Möglichkeiten, sich über die Bewältigung neuer Herausforderungen im Rahmen von Referenzprojekten oder durch eine enge Zusammenarbeit mit Partnern, die selbst auf einem hohen Qualitätsniveau arbeiten, weiterzuentwickeln. Nach einer Einführung in die Grundtypen von qualitativen Entwicklungssprüngen wird in diesem Kapitel eine strukturierte Vorgangsweise zu deren Planung und Umsetzung vorgestellt. Aufbauend auf einer Analyse relevanter Umfeldentwicklungen und der aktuellen Qualität der Ergebnisse und des Handelns im eigenen Unternehmen können verschiedene Alternativen zur qualitativen Weiterentwicklung des Unternehmens identifiziert und evaluiert werden, um in weiterer Folge die erfolgversprechendsten Entwicklungsideen in die Umsetzung zu bringen.

Dietmar Sternad, Gernot Mödritscher

Kapitel 4. Die Macht der Signale

„Wie Du kommst gegangen, so wirst Du auch empfangen“, diesen Kernsatz bürgerlicher Erziehung haben sicher viele noch im Ohr, zumal man ihn vor allem in der pubertären Trotzphase zu hören bekam. Trotzdem trifft die Aussage zu, und wer im Beruf ernst genommen werden will, muss sie beherzigen. Heute mehr denn je, denn gerade in vermeintlich lockeren Zeiten lauern viele Fallstricke.

Imme Vogelsang, Eva Barth-Gillhaus

Kapitel 4. Grundlagen der Organisationslehre

Neben der effizienten Bearbeitung einzelwirtschaftlicher Aufgaben, beispielsweise der Auswahl von Handlungsalternativen, ist vor allem die Gestaltung der Organisation ein wichtiger Erfolgsfaktor für wirtschaftliches Behördenhandeln. Dabei ist Organisation sehr umfassend und vielschichtig: Eine wichtige Organisationsaufgabe im Rahmen der Aufbauorganisation ist die Arbeitsteilung, d. h. das Verteilen der Aufgaben einer Behörde auf verschiedene menschliche Bearbeiter. Die wichtigsten Spezialisierungsformen sowie – als Alternative – die Mengenteilung werden anhand von Beispielen vorgestellt. – Gegenpol zur Aufbauorganisation ist die Ablauforganisation, deren Ziel die Optimierung sämtlicher Arbeitsabläufe bzw. Arbeitsprozesse ist.

Andreas Lamers

2. Fallstudie AeroLas GmbH: State of the Art

Bei dem Businessplan des CEO des Unternehmens AeroLas GmbH, Michael Muth, handelt es sich um eine bereits in der Ursprungsversion bewährte und dennoch mehrfach weiterentwickelte Version eines Business‑/Geschäftsplans aus dem laufenden Geschäft heraus. Dieser Business‑/Geschäftsplan wurde für unternehmensinterne und ‑externe Zwecke erstellt. Intern dient er als Planungsinstrument zur Festlegung und Abstimmung von Einzelaktivitäten und als Diskussionsgrundlage im erweiterten Führungskreis. Extern ist dieser Business‑/Geschäftsplan das Instrument, um derzeitige und zukünftige Geschäftspartner und Kapitalgeber auch unter Basel III‐Aspekten von dem Geschäftsmodell der AeroLas GmbH zu überzeugen.In der vorliegenden Version des Business‑/Geschäftsplans der AeroLas GmbH sind die umfangreichen Erfahrungen der beim größten deutschen Gründerwettbewerb „Start-up“ prämierten Ursprungsversion sowie die mit der Prämierung einhergehende einjährige Beratung durch McKinsey & Company eingearbeitet.

Anna Nagl

14. Prozessleistungsmessung und -controlling

In diesem Kapitel mit Masterplanschritt 11 wird der Aufbau eines prozessorientierten Controllingsystems zur Prozesssteuerung und -überwachung der Prozessleistung entsprechend der im Masterplanschritt 6 vorgegebenen Sachziele mit dem dazu erforderlichen Kennzahlensystem erklärt.Weiter eine systematische Prozesskostenrechnung, eine systematische Zielbewertung beim Produkterstellungsprozess sowie systematische Prozessnutzen- und -reifegradbewertungen. Den Abschluss bildet die Beschreibung eines systematischen IT-Security-Prozessaudits.

Hartmut F. Binner

2. Modelle, Methoden, Vorgehensweise und Tools des Organisation 4.0-Konfigurationsmanagement-Ansatzes

In diesem Kapitel wird der MITO-Konfigurationsansatz mit den in ihm enthaltenen Modellen, Methoden, Vorgehensweisen und Tools vorgestellt, der den Changemanagementprozess von der funktions- zur prozessorientierten Organisation, d. h. zur Organisation 4.0-Implementierung erfolgreich gestalten soll. Damit werden die Voraussetzungen für die ganzheitliche Businessmodelltransformation mit der darin enthaltenen organisatorischen, wertekulturbezogenen und digitalen Transformation methodengestützt geschaffen.

Hartmut F. Binner

Kapitel 3. Gute Arbeit, wie sie entsteht oder wie wir sie verhindern

Die verschiedenen Diskurse zum Thema haben letztlich eines gemeinsam zum Ziel: die Hervorbringung von Voraussetzungen und Entstehungsbedingungen für gute Arbeit. Diese stehen untereinander in einem engen Wirkungszusammenhang. Aus diesem Grund entwickeln wir in diesem Kapitel ein Wirkungssystem, welches sowohl die Voraussetzungen als auch die Wirkungen guter Arbeit miteinander in Beziehung setzt. Da wir den Primärfokus auf die Erwerbsgesellschaft der Mitarbeitenden 50+ setzen, interessiert uns in unserem Wirkungssystem besonders, was Mitarbeitende der letzten Berufsphase benötigen, um einerseits eine hohe Kapazität zur Erfüllung der Arbeitsanforderungen und andererseits eine hohe Leistungsfähigkeit und -bereitschaft erhalten zu können. Weiter geht dieses Kapitel entlang des Diskurses zum Fachkräftemangel und dem Phänomen der Frühpensionierung der Frage nach, wie die Wirkungszusammenhänge auf einen langen Verbleib im Erwerbsleben wirken. Alle diese Zusammenhänge gehen von der nicht unbegründeten Annahme aus, dass der Mensch unter guten Rahmenbedingungen gerne arbeitet und damit auch im Erwerbsleben freiwillig bleiben möchte. So gesehen trägt gute Arbeit zu einer vita activa bei. Es liegt nun an den Organisationen, die von ihnen beeinflussbaren Rahmenbedingungen im Sinne guter Arbeit zu gestalten. Es liegt aber auch an den Individuen, die sich ergebenden Chancen für „gute Arbeit“ zu nutzen und verantwortungsvoll die eigene Berufsbiografie bis zu einem selbst gewählten Abschluss zu gestalten.

Sebastian Wörwag, Alexandra Cloots

9. Führung und Führungskräfteentwicklung als Beitrag zum Unternehmenserfolg und zum Personalentwicklungscontrolling

Die Führungskräfte sind die „Personalentwickler vor Ort“. Sie haben eine feste Rolle bei der Qualifizierung der von ihnen geführten Mitarbeiter und sollten Hand-in-Hand mit dem hauptamtlichen Personalentwickler arbeiten. Ihre Rolle in der Personalentwicklung ist gleichzeitig eine ihrer Führungsrollen. Mitarbeiterführung und Personalentwicklung sind daher eng verbunden. Für beides werden aber Führungskräfte in Deutschland i.d.R. gar nicht ausgebildet. Die Folgen sind dann im mangelhaften Führungsverhalten zu sehen und an der fehlenden Übernahme der geforderten Rolle als Personalentwickler. Wer sich für seine Mitarbeiter nicht interessiert bzw. mit ihnen nicht kommuniziert, sie nicht fördert und fordert, der sollte nicht überrascht sein, dass die eigenen Mitarbeiter nicht die Leistung bringen, die man sich vorstellt, sondern dass sie Dienst nach Vorschrift betreiben oder gar in die „Innere Kündigung“ abdriften (wenn sie nicht vorher tatsächlich kündigen). Hiergegen hilft nur eine Verpflichtung von Führungskräften auf ihre Rolle und eine grundständige Führungsausbildung. Auch für letzteres ist wiederum die Personalentwicklung zuständig.

Erwin Hoffmann

Kommunikative Markenführung im B-to-B-Bereich

Dieser Überblicksartikel verdeutlicht die Notwendigkeit und die Barrieren einer professionellen und strategisch ausgerichteten B‐to‐B‐Markenkommunikation. Dazu werden zunächst sieben Erfolgsfaktoren abgeleitet und erläutert: Interne Markenverankerung, Organisatorische Verankerung der Markenführung, Klarheit über die eigene Identität, Fokussierung der Botschaften, Evaluierung der Kommunikationsarbeit, Dachmarkenstrategie und Integrierte Kommunikation. Abgerundet wird der Beitrag durch drei Best‐Practice‐Beispiele (ebm‐papst, MDC Power und BAU), die die praktische Anwendung der Erfolgsfaktoren verdeutlichen.

Frank Merkel

Kapitel 3. Existenzberechtigung: aufgeben, erhalten oder gestalten

Wir können heute von einer Dekonstruktion bzw. Auflösung von Dörfern sprechen, die auch die fünf herkömmlichen Lebensspender eines Dorfes nicht aufhalten können. Diese fünf Institutionen beleuchten wir in diesem Kapitel und fragen uns anschließend: Brauchen wir heute noch Dörfer (cui bono?), bzw. können diese fünf Treiber wieder mit entsprechender Energie aufgeladen werden, um darüber Dörfer neu aufzustellen?

Clemens Renker

Wert(e)orientierte Führung

Beziehungskultur schafft nachhaltige Lernkultur – Eine Leitbildanalyse

Gerade an Organisationen im Gesundheitswesen wird, im Sinne einer Corporate Social Responsibility, der Anspruch eines einfühlsamen und wohlwollenden Miteinanders gestellt, der das Ziel hat, Menschen zu unterstützen. Sei dies innerhalb ihres Fürsorge- und Heilauftrages, einen ganzheitlichen Dienst am Patienten zu leisten, oder auch im Rahmen ihres (Aus-)Bildungsauftrages gegenüber Mitarbeitenden. Gleich ist beiden Aufträgen das Ziel, die Leistungspotenziale der Organisation durch spezifische Werte im Verhalten des Einzelnen zu manifestieren und in das kollektive Potenzial zu überführen. Die durch Leitbilder an die Organisationsmitglieder transportierte Transparenz impliziter wie expliziter Verhaltenserwartungen, scheint zur Identifikation, Motivation und Eigenverantwortlichkeit und Partizipation von Mitarbeitenden beizutragen. Vorausgesetzt wird, dass eine Transparenz nicht alleine auf Ebene eines statischen Papierstücks verweilt, sondern durch aktives (Vor-)leben im Führungsverhalten von Führungskräften des organisationalen Managements verkörpert wird.Der nachstehende Beitrag beschäftigt sich mit der Fragestellung, inwiefern Leitbilder Werte und Verhaltenserwartungen in Form von Anerkennungssystemen transportieren und dadurch eine nachhaltige und wertschöpfende Führungskultur mit einer resultierenden Lernkultur ermöglichen.

Martin Müller, Prof. Dr. Henning Pätzold, Prof. Dr. Katrin Keller, Eva Hasske

Kapitel 3. Mitarbeitende finden und fördern

Mitarbeitende finden und fördern konzentriert sich auf Suche, Auswahl und Beurteilung von Mitarbeitenden und stellt dabei weniger ein integriertes Vorgehen in den Vordergrund, sondern beschreibt konkrete „Tools“, die auf die Verhältnisse von kleinen Unternehmen angepasst sind.Es wird gezeigt, wie mit einem systematischen Vorgehen die Attraktivität als Arbeitgeber gesteigert und nach innen und außen kommuniziert werden kann. Ausgangpunkt ist das „Arbeitgeberversprechen“, durch das sich auch ein kleines Unternehmen erfolgreich von der Konkurrenz auf dem Arbeitsmarkt abheben kann.Wenn sich hinreichend qualifizierte Bewerbende auf die ausgeschriebene Stelle melden, gilt es, die richtige Person auszuwählen. Die Fehlbesetzung einer Stelle kann schnell Kosten in sechsstelliger Höhe nach sich ziehen. Ein „normales“ Einstellungsinterview, wie es in vielen kleinen Unternehmen durchgeführt wird, ist ein denkbar schlechtes Auswahlinstrument. Wesentlich bessere Ergebnisse sind mit strukturierten, sogenannten „multimodalen“ Interviews zu erzielen, die auch in Kleinbetrieben ohne externe Unterstützung geführt werden können. Es wird praxisgerecht beschrieben, wie ein multimodales Interview realisiert werden kann.Auch in kleinen Betrieben sollten regelmäßig formale Mitarbeitendengespräche (MAG) zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten stattfinden. Im Kapitel wird das „Warum“ und „Wie“ eines MAG erläutert und ein Instrument vorgestellt, das jedes kleine Unternehmen übernehmen kann.

Ulrich Pekruhl, Christoph Vogel, Oliver Strohm

18. Glückliche/zufriedene Mitarbeiter – eine in jeder Hinsicht „entscheidende“ Herausforderung für Führung in Zeiten der Digitalisierung

Digitalisierung wird zu einem Wegfall von manuellen und kognitiven Routinen führen, aber kaum zu einer Rationalisierung von einfachen oder komplexen interaktiven Tätigkeiten und von wissensintensiven und kreativen Tätigkeiten. Die Ansprüche an kognitive und soziale Fähigkeiten werden zunehmen – so das Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit in Nürnberg. Gute Führungskräfte, die Empathie und Vertrauen ausstrahlen und so die Leistungsfähigkeit des Unternehmens steigern, werden daher in Zukunft umso wichtiger („knapper“) werden. Bereits heute nehmen Unternehmen große Anstrengungen auf sich, um gute Mitarbeiter an sich zu binden. Dazu reicht es nicht alleine aus, fair zu bezahlen, d. h. ein faires Vergütungssystem zu haben. Eine faire Bezahlung ist allerdings eine unverzichtbare Voraussetzung. Wie lange gute Mitarbeiter – bei fairer Bezahlung – im Unternehmen bleiben hängt aber vom Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten ab. So ist es nicht eine überdurchschnittliche Vergütung, die Mitarbeiter an ein Unternehmen binden, sondern vielmehr das Führungsverhalten selbst. Gute Führungskräfte schaffen Transparenz und binden ihr Team so ein, dass jeder Einzelne das Gefühl eines hohen Grades an Gestaltungs- und Einflussmöglichkeiten hat und für seine persönliche Leistung Wertschätzung erfährt. Außerdem fördert eine gute Führungskraft gezielt Talente sowohl fachlich als auch persönlich. Gute Führung orientiert sich demnach vor allem am Menschen und ist weniger ein an der Sache orientiertes Management. Ein Umdenken in diese Richtung setzt sich gegenwärtig zunehmend in Unternehmen durch. Aktuelle Bespiele bei großen Unternehmen in Deutschland sind etwa SAP, Siemens, VW, Infineon oder die Deutsche Bundesbank. Entscheidend wird in Zukunft auch sein, bereits auf das Führungspotential von Bewerbern, also auf die ethischen Werte – wie Fairness, Ehrlichkeit und Zuverlässigkeit – und soziale Kompetenz zu achten. Gute Führung bedarf allerdings (auch) einer ethischen Unternehmenskultur, die im Unternehmen gelebt wird. Beispielhaft ist hier etwa die Hotelkette Upstalsboom.

Karlheinz Ruckriegel, Christian Ruckriegel, Eva-Regina Ruckriegel

10. Stressoren identifizieren – die Gefährdungsbeurteilung

In diesem Kapitel werden die rechtlichen Grundlagen der Gefährdungsbeurteilung dargestellt sowie die Vorgehensweisen und Probleme bei der psychischen Gefährdungsbeurteilung. Abschließend geben wir Empfehlungen für eine erfolgreiche Umsetzung.

Dr. Peter Stadler, Dr. Julia A. M. Reif, Prof. Dr. Erika Spieß

Fußball EM mit Sportwetten

Ein besonderes Ereignis im Sport wie eine Fußball-Europa- oder Weltmeisterschaft löst oft bei vielen Menschen, die sich sonst weniger um diesen Sport kümmern, erhöhtes Interesse oder sogar Begeisterung aus. Der hier vorgelegte Vorschlag für eine Unterrichtseinheit im realitätsbezogenen Mathematikunterricht will auf der einen Seite diese Motivation für den Mathematikunterricht nutzen und auf der anderen Seite den Schülerinnen und Schülern durch eine realitätsnahe Übung zu Sportwetten helfen, zu erkennen, weshalb im Durchschnitt der Wettanbieter gewinnt und die Wettenden oft viel Geld verlieren. Einschlägige Untersuchungen zeigen, dass gerade bei Wetten im Internet bereits Kinder als Zielgruppe von besonderem Interesse sind. Außer elementarer Mathematik, wie Prozentrechnung, Schlussrechnung bzw. Dreisatz werden noch Grundbegriffe der Wahrscheinlichkeitsrechnung benötigt, um vertiefte Überlegungen zu Gewinnerwartungen zu modellieren.

Prof. Dr. Hans-Stefan Siller, Prof. Dr. Jürgen Maaß

Rechtskompetenz als Teil unternehmerischer Führungsqualität Reformvorschläge für ein Studium des Rechts in den Wirtschaftswissenschaften

Das Studium der Rechtswissenschaften ist als eigenständiger Bestandteil in den meisten deutschen Studiengängen der Wirtschaftswissenschaft fest verankert. Dieses Kapitel hat zum Ziel, die Inhalte und Lehrmethoden kritisch zu prüfen, die mehrheitlich in den juristischen Pflichtveranstaltungen im Wirtschaftsstudium verwendet werden. Sowohl Inhalte als auch Methoden der Lehre werden in der Regel aus der Ausbildung der Volljuristen übernommen. Ob aber Verfahren der Lehre, die für die Ausbildung von Juristen entwickelt worden sind, uneingeschränkt auch für Wirtschaftswissenschaftler geeignet sind, wurde im deutschsprachigen Raum bisher kaum diskutiert. Im Weiteren wird gezeigt, zu welchen Problemen die unreflektierte Übernahme von Lehrinhalten und Lehrmethoden ohne zielgruppengerechte Anpassung führt. Auf dieser Basis wird ein Vorschlag für die praxisorientierte Lehre rechtswissenschaftlicher Inhalte entwickelt. Es gilt, die in den Rechtswissenschaften bewährten Konzepte der Lehre den Bedürfnissen der Wirtschaftswissenschaftler/innen anzupassen und weiterzuentwickeln. Danach werden der rechtliche Lebenszyklus eines Unternehmens und Management-Fallstudien zu rechtlichen Problemen als didaktische Modelle vorgestellt und praktische Fragen der Lehre diskutiert. Ziel ist es, die Studierenden für die rechtlichen Probleme zu sensibilisieren, die in der betrieblichen Praxis von Bedeutung sind, und ihnen Kompetenzen zu vermitteln, mit deren Hilfe sie die in ihrem späteren beruflichen Alltag auftretenden Probleme erfolgreich bewältigen können.

Alexander Wulf

Ausblick: Der Beitrag von ökonomischen und institutionenökonomischen Analysen zum Verständnis der Bedeutung des Wirtschaftsrechts für die volkswirtschaftliche Entwicklung

Auf der Grundlage der vorgestellten Untersuchungen sollen nun die Möglichkeiten des Beitrages der Institutionenökonomik und der ökonomischen Analyse des Rechts zum Verständnis der Bedeutung des Wirtschaftsrechts für die volkswirtschaftliche Entwicklung im deutschsprachigen Raum und in Europa diskutiert werden. In den vorgestellten empirischen Analysen wurde deutlich, dass ökonomische Untersuchungen einen Beitrag zu einer evidenzbasierten Wirtschaftswissenschaft und Wirtschaftspolitik leisten können. Im Umkehrschluss wurde auch gezeigt, dass komplexe volkswirtschaftliche Prozesse nur angemessen erforscht werden können, wenn auf die Erkenntnisse der für die Volkswirtschaftslehre relevanten „Hilfswissenschaften“ in den hier vorgestellten Beispielen also insbesondere auf die Rechtswissenschaften zurückgegriffen wird.

Alexander Wulf

Einleitung:

Die Bedeutung des Wirtschaftsrechts für die volkswirtschaftliche Entwicklung

In diesem Buch soll mit Hilfe ökonomischer Methoden die Bedeutung des Wirtschaftsrechts für die volkswirtschaftliche Entwicklung und das Wirtschaftsleben betrachtet werden. Um die historische und gegenwärtige Entwicklung des öffentlichen Wirtschaftsrechts, des Wirtschaftsprivatrechts und des Wirtschaftsstrafrechts zu untersuchen, folgt die Untersuchung den Ansätzen der Neuen Institutionenökonomik (New Institutional Economics) und der ökonomischen Analyse des Rechts (Law & Economics), d. h. sie verwendet quantitative Verfahren, ökonometrische Modelle und ökonomische Fallstudien. In dieser Einleitung werden die Fragestellung, der Forschungsansatz und der Gang der Untersuchung entwickelt.

Alexander Wulf

10. Gruppen- und Teamarbeit

Merkmale (definitorisch) von Gruppen- und Teamarbeit (= Synonyma) sind (mindestens zur Identifikation und Gestaltungsvariation):1. Ein gemeinsamer artteilig ausführbarer Auftrag für Arbeitspersonen für mehr als zwei Personen mit Vollständigkeitscharakteristik,2. eine gemeinsame Handlungsorganisation (Selbstorganisation der Aufgabenteilungs-zuordnung),3. gemeinsame Entscheidungen mit zeitlichen und inhaltlichen Tätigkeitsspielräumen, die partizipativ abgehandelt werden,4. Verantwortung für den Ressourcen-Einsatz und das Arbeitsergebnis,5. Möglichkeiten zur Verwirklichung personeller Entwicklungsziele (Kompetenz- und Persönlichkeitsaufbau),6. Kommunikationschancen & geteilte Ziele und Werte mit Arbeitssystem-Kenntnissen (shared mental models),7. emergente Gruppenstrukturen mit autonomem Verhalten und8. Identitätsprinzipien (Wir-Gefühl intern & kohärentes Bild extern).Die Gestaltung von GA als Organisations- und Arbeitsform richtet sich an Zielbündeln aus betrieblicher und personeller Sicht aus, die den Einführungsprozess leiten. GA ist nach Branchen, Betriebstypen und betrieblichen Funktionsbereichen weit verbreitet und kann demnach auch nach spezifischen Formen folgend Zielprioritäten, Integrationsansatz, betrieblichen Funktionen und Mitgliedsfunktionen differenziert werden. Klassische Konzepte der Arbeitsstrukturierung (Job Rotation, Job Enlargement, Job Enrichment) münden historisch in teilautonomer Gruppenarbeit. Im Gestaltungsansatz werden alle Merkmale als gestaltungsleitend begriffen, wobei auf Modelle und Methoden aus der Arbeitsanalyse (Job Characteristics Model, TBS-Familie), Bewertungsinstrumente (modellbasiertes System zur Gruppengestaltung, Modellsystem (quantitativ) zur prospektiven Arbeitsgestaltung) und spezielle Instrumente für Gruppenarbeitsformen u. a. referenziert werden kann. Etliche Modelle zielen auf Teameffektivität, auf Management-Prinzipien und Prozessgewinne. Kritisch werden u. a. mangelnde Studien zur Evidenz der Wirkungen von GA sowie mangelnde Studien zum Belastungs- Beanspruchungsbild gesehen.Exemplarisch vertiefend zu den Grundlagen werden Applikationen des Konzeptes in der Produktion (Teilautonomie versus Lean), in der Produkt- und Prozessentwicklung (Concurrent Engineering Teams für komplexe Produkte und modulare Produktionsstrukturen), in Dienstleistungs- / Service-Bereichen (Planungsinseln für durchgängig Produkt- und Kundenorientierte Integration „indirekter“ Funktionen von der Projektierung über das Auftragsmanagement bis zur Logistik), sowie im Qualitätswesen (KVP-Qualitätszirkel z. B. im Toyota-Produktionssystem) näher ausgeführt.Zumeist normative Phasenmodelle zur Einführung von Gruppenarbeit mit Prozessen des Projektmanagements, der Organisationsentwicklung, der Gruppenentwicklung und der Personalentwicklung sowie Konfigurationsmodelle mit aufbauorganisatorischen Komponenten und Komponenten organisatorischer Unterstützungssysteme ergänzen die Typologien. Die Phasen- und Konfigurationsmodelle enthalten zwar „Evaluation“, zumeist jedoch lediglich als Zielerreichungsgrade, nicht wissenschaftlich-methodisch nach Einwirkungs-Auswirkungs-Analysen, da dies komplexe Studien-Designs (Solomon-6-Versuchspläne) erfordern würde, die in der Praxis kaum realisierbar erscheinen.

Christopher Schlick, Ralph Bruder, Holger Luczak

Kapitel 6. Sichere Leidenschaft – das Leiden schafft …

Sicherheit, ein Wort, das heutzutage immer mehr mit Emotionen verknüpft ist, jedoch nicht für alle Menschen mit den gleichen. Manche sind der Meinung, dass Sicherheit ein schon immer da gewesener Grundzustand in der heutigen Zivilisation oder Arbeitswelt darstellt. Sie betrachten diesen als gegeben. Wiederum andere sind der Ansicht, dass Sicherheit eine Gefahr, eine Einschränkung für die eigene oder gesellschaftliche Freiheit bedeutet. Es gibt sogar Menschen, denen ist es egal, was es mit der Sicherheit auf sich hat. Sie haben nur ein müdes Schulterzucken für dieses Wort übrig. Es gibt aber auch jene, die ihre ganze Zeit diesem wichtigen, überlebensnotwendigen Thema widmen, um das Leben anderer zu schützen, sei es im politischen, beruflichen oder privaten Bereich. Sicherheit ist ein Zustand, der sich ständig verändert und stark vom Betrachtungswinkel der betroffenen Personen oder Gesellschaft abhängig ist. Wie stehen Sie persönlich zum Thema Sicherheit?

Anton Dörig

Kapitel 7. Sag dem Management (nicht) die Wahrheit!

Gehören Sie bereits heute zum Management, zum unteren, mittleren, oberen oder gar zum Top-Management, das das Unternehmen mit seinen übergeordneten Entscheidungen steuert? Oder sind sie noch eine Fachkraft, die weiß, wovon Sie redet, wenn es um ihr Spezialgebiet geht? Es ist entscheidend zu wissen, auf welcher Führungsstufe man angesiedelt ist und welche Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten damit verbunden und auch erwartet werden. Das obere Management entscheidet und das untere setzt um. Manchmal ist es nicht leicht, sich auf die eigene Führungsebene zu beschränken, wenn man naturgemäß über die Grenzen hinaus immer wieder das Ganzheitliche im Fokus hat.

Anton Dörig

Kapitel 8. Gelernt ist gelernt und in der Ruhe liegt die Kraft

Sicherlich haben auch Sie schon das eine oder andere an Aus- und Weiterbildung in den verschiedensten Bereichen hinter sich und konnten hoffentlich viel vom theoretisch vermittelten Wissen praktisch umsetzen. Ist es so? Oder haben Sie festgestellt, dass die Theorie immer einfach klingt, man es aber in der Praxis anders anzugehen hat? Ohne Frage, es braucht beides, es ergänzt sich. Das Wort Führung könnte man grundsätzlich, wie viele Dinge, ebenfalls in zwei grobe Bereiche aufteilen: Unternehmensführung und Menschenführung. Jedoch sind hier die Grenzen meines Erachtens nicht ganz scharf zu ziehen, da sie miteinander verbunden und abhängig voneinander sind. Auch hier braucht es beides. Oder haben Sie je ein Unternehmen gesehen, dass ohne Zutun von menschlichem Engagement, Menschenführung entstanden ist und sich weiterentwickelt hat?

Anton Dörig

Differenzierung der askriptiven Solidarität

Das Gesellschaftssystem als ein selbstselektives System ist nicht von außen zu beobachten. Es unterliegt der strukturellen Evolution, über die Gesellschaftsmitglieder nicht zu disponieren vermögen. Insofern stellt sich für die Analyse seiner Evolution der Problembezug der Positionierung des Beobachters. Die strukturelle Evolution unterliegt Kompatibilitätsbeschränkungen, welche die Mitglieder sozialer Systeme nicht negieren können.

Gerhard Preyer

Die Relevanz von emotionaler Intelligenz für den Erfolg von Organisationen – der Blick in die Gegenwart, Vergangenheit und Zukunft

Emotionale Intelligenz ist aktueller denn je. Besonders seit der Zusammenhang von Emotionen mit Achtsamkeit (vgl. Marturano 2015; Goleman, Lippincott 2017) und sinnerfülltem Leben und Arbeiten (vgl. Sinek 2011; Bailey, Madden 2016) beleuchtet wurde. Dennoch ist das Konzept von emotionaler Intelligenz nicht neu, und manchmal hat man das Gefühl, es braucht Zeit, bis die Dinge reifen und den Platz in der Gesellschaft und in Organisationen einnehmen können. Bereits 1997 charakterisieren Mayer und Salovey emotionale Intelligenz mit vier Fähigkeiten: Emotionen wahrnehmen, einsetzen, verstehen und steuern (mehr Details dazu in diesem Beitrag später).

Petra Meyer, Herbert Gölzner

4. Implikationen von Arbeit 4.0 auf die Personalarbeit

In diesem Abschnitt wird eine Verknüpfung zwischen Arbeit 4.0 und der Personalarbeit in Unternehmen hergestellt. Ob Agilität, People Analytics, Strategie oder Design Thinking - Arbeit 4.0 spielt bei jedem dieser wichtigen Trends eine große Rolle.

Stephan Fischer, André Häusling, Daniel Mühlbauer, Julian Huff, Julian Süß, Christian Vetter, Laura Bruckner, Simon Werther

5. Arbeitswelten 2025

Konkrete Implikationen von Arbeit 4.0 für die Personalarbeit werden in diesem Abschnitt auch anhand von Praxisbeispielen dargestellt: von Recruiting über Personalentwicklung bis hin zu Organisationsentwlcklung und -strukturen sowie betrieblichem Gesundheitsmanagement.

Peter M. Wald, Maja Roedenbeck Schäfer, David Maurer, Antje Haberkorn, Simon Werther, Laura Bruckner, Hannelore Diertl-Deskovic, Christian Drongowski, Hannes Schwarz

2. Zusammenhänge: Ich – Mensch, Führungskraft, Vorbild

Über allen Veränderungen steht die gesellschaftliche Veränderung im 6. Kondratjieff Zyklus, dort geht es um die verstärkte Förderung der psychosozialen Gesundheit. Diese ist für die Realisierung und Umsetzung der Digitalisierung besonders wichtig. Die Führungskraft von morgen benötigt neue Schlüsselwirkungen bzw. Verhaltensmuster als Vorbild, in ihrer Kommunikation und in ihren Handlungen, um in ihren Führungsaufgaben langfristig zu überzeugen. Darüber hinaus zeichnet sich eine neue Ausprägung zurück zu mehr Menschlichkeit ab, die wir mit dem CHO, als Chief Heart Officer, bezeichnen.

Peter Buchenau, Claus Walter

Kapitel 3. Über Konflikte

Überall wo Menschen miteinander zu tun haben, kann es zu Konflikten kommen, und der öffentliche Bereich ist dementsprechend auch nicht davor gefeit.

Christa Fischer-Korp

Kapitel 15. Talent Management in Zeiten von VUCA

Swisscom

„Ein fallender Baum macht mehr Lärm als ein nachwachsender Wald“. Dieses tibetanische Sprichwort beschreibt bildhaft das Spannungsfeld des Talent Managements zwischen langfristiger Ausrichtung und kurzfristigen Entwicklungen in einem wirtschaftlichen Umfeld, das von hoher Dynamik, rasantem technologischen Fortschritt, zunehmender Digitalisierung und damit verbunden einschneidendem gesellschaftlichem Wandel geprägt ist. Vor diesem Hintergrund ist es zentral, durch nachhaltig orientiertes Talent Management den Verlust von Schlüsselpersonen zu vermeiden und tragfähige Lösungen vorzubereiten.

Mania Hodler, Günter Pfeiffer

Kapitel 4. Neue Talente braucht das Amt

Traineeprogramme im öffentlichen Sektor

Stellenabbau und demografischer Wandel führen zu Rekrutierungsschwierigkeiten und einem Mangel an talentierten Nachwuchskräften in der öffentlichen Verwaltung. Gleichzeitig stellen sich neue Anforderungen an öffentliche Behörden, die eine andere Qualifikation der Beschäftigten nach sich ziehen. Gerade öffentliche Dienste mit geschlossenen Personalsystemen brauchen daher eine stärkere Flexibilität in der Nachwuchsrekrutierung und -ausbildung. Traineeprogramm können hier Abhilfe schaffen.

Caroline Fischer

Kapitel 1. Einführung in die psychologische Sprachanalyse

Sprache ist komplex! Im Allgemeinen wird die Möglichkeit zur verbalen Kommunikation als ein Alleinstellungsmal des Menschen verstanden. Denn diese unterscheidet ihn selbst von seinen nahen Verwandten aus dem Tierreich, den Primaten, mit denen der Mensch ansonsten – genetisch betrachtet – erhebliche Parallelen aufweist. Dabei kann das Spektrum der nonverbalen Kommunikationsmöglichkeiten von Mensch und Tier noch als einigermaßen vergleichbar betrachtet werden, zum Beispiel in Form von Drohgebärden oder Enttäuschung.

Klaus P. Stulle, Svenja Thiel

Kapitel 1. Systemische Konzepte für das Projektmanagement

Wir befinden uns im Zeitalter eines noch nie dagewesenen Fortschritts, in dem moderne Kommunikations- und Transportmittel weltweiten Handel möglich machen. Künstliche Intelligenz, billige Speicherkapazitäten, lernende Systeme und allumfassende Vernetzung – all das machen sich Menschen zunutze, um miteinander in Kontakt zu treten und ihren Alltag zu erleichtern, Produkte günstiger oder individueller anzubieten, Prozesse zu optimieren oder auch um neue Märkte zu erobern. Die Digitalisierung bietet völlig neue Chancen für Unternehmen.

Simone Gehr, Joanne Huang, Michael Boxheimer, Sonja Armatowski

Kapitel 8. Führung des Vertriebs und Marketings 4.0

Das Thema „Führung“ hat einen sehr hohen Stellenwert in einer Marketing- und Vertriebswelt 4.0, unter anderem aufgrund der ständig steigenden internen und externen Vernetzungsdichte und der damit einhergehenden Erhöhung der Komplexität in der Steuerung von Organisationen und Mitarbeiterführung. Das Kapitel zeigt, dass ein Paradigmen-Wandel erforderlich ist, um die Zukunftschancen am Markt zu nutzen. Leadership 4.0 setzt auf Netzwerke, in denen Ideen und Erfahrungen als Grundlagen für Führungsentscheidungen zusammenfließen. Entscheidend für Zukunftserfolge sind nicht mehr Individual-, sondern Teamleistungen. Wir beschreiben die zukünftige Rolle von Führungsverantwortlichen als Kommunikatoren und Dirigenten eines Netzwerks. Beziehungspflege und Motivation der Mitarbeiter zur Entwicklung eigener Ideen werden in Zukunft erfolgreicher sein als ein veraltetes Top-down-Denken. Klarheit und Sicherheit kann kein Unternehmen mehr umfassend unter den Rahmenbedingungen der Digitalisierung bieten. Wir beschreiben, warum es wichtig ist, die Zukunftsängste von Mitarbeitern ernst zu nehmen, und bieten Ideen, um eine digitale Vision zu formulieren, die Mitarbeiter neugierig zu machen und für etwas Neues zu begeistern.

Hartmut Biesel, Hartmut Hame

Inspiration

Der erste Teil, Inspiration, zeigt, wie und wovon sich Künstler anregen lassen, neu zu beginnen. Künstler gehen mit wachen Sinnen durch die Welt, sind empfänglich für das, was auf sie zuströmt und greifen Impulse auf, ohne sie zu bewerten oder zu interpretieren. Sie beachten Details und haben gleichzeitig einen Blick für das Ganze. Sie folgen ihrer Neugier, ihrem Interesse, ihrer Leidenschaft. Das Wissen über das vermeintlich Neue stellen sie bewusst in den Hintergrund. So schaffen sie eine offene Situation. Sie erwarten nichts und definieren kein Ergebnis, sondern machen sich erst einmal leer im Kopf, damit das Neue Platz hat.

Berit Sandberg, Dagmar Frick-Islitzer

Kapitel 1. Wissensmanagement für agile Organisationen

Dieses Kapitel beschreibt, was agile Organisationen kennzeichnet und wie Wissensmanagement zur Agilität beiträgt. Sie erfahren, was lernende und agile Organisationen verbindet und was dies für die Führung bedeutet. Sowohl strategische als auch operative Agilität sind eng mit dem Konzept der „Dynamischen Fähigkeiten“ verbunden, das im Kapitel praxisbezogen erläutert wird. In einem immer turbulenter und komplexer werdenden Umfeld unterstützt Wissensmanagement einerseits eine schnelle Reaktionsfähigkeit und Problemlösung im operativen Geschäft, andererseits trägt Wissensmanagement dazu bei, das zukünftig benötigte Wissen bzw. die Kompetenzen zu entwickeln. In diesem Sinne hat Wissensmanagement sowohl eine stabilisierende als auch eine dynamisierende Funktion. Sie erfahren, wie diese Aufgaben in der Praxis realisiert werden können.

Klaus North

Der Faktor „Führung“: Unternehmerische vs. politische Führung

In Politik und Politikwissenschaft wie auch in Wirtschaft und Wirtschaftswissenschaften wird dem Faktor „Führung“ eine hohe Bedeutung beigemessen. Dabei handelt es sich um ein vielgestaltiges Phänomen, dessen theoretische wie empirische Erfassung mit erheblichen Herausforderungen einhergeht. Der vorliegende interdisziplinäre Beitrag nähert sich dem Gegenstand „Führung“ aus beiden Wissenschaftsperspektiven, um die Gemeinsamkeiten und Unterschiede von in modernen, demokratischen und marktwirtschaftlich organisierten Gesellschaften anzutreffenden Konzeptionen unternehmerischer und politischer Führung herauszuarbeiten.

Manuela Glaab, Jochen Koch

Kapitel 7. Die zeitliche Entwicklungsdynamik von Familienunternehmen

In der Gründungsphase eines Unternehmens sind zunächst alle Energien darauf gerichtet, den Beweis für seine Lebensfähigkeit anzutreten. In dieser Zeit gilt die gebündelte Aufmerksamkeit der Eroberung eines Marktsegmentes durch die Kreation eines erfolgreichen Produktes. Die Orientierung am jeweils aktuellen Kundenauftrag dominiert das organisationsinterne Geschehen, im Verhältnis zu diesem ist alles andere nachrangig.

Rudolf Wimmer, Ernst Domayer, Margit Oswald, Gudrun Vater

Kapitel 17. Führen mit Augenmaß: Vertrauen und Kontrolle

Effizienter Vertrauens-/Kontroll-Mix als HR-Kompetenz im internationalen Kontext

In internationalen Teams oder Projekten können bessere Ergebnisse in der Zusammenarbeit durch Beteiligung erzielt werden. Es benötigt zum einen Richtung und Klarheit, zum anderen trifft man bewusst Entscheidungen mithilfe von Vertrauen und Kontrolle. Entscheidend ist die richtige Wahl von Zielen und Organisationsstrukturen. In Beziehung und Kommunikation schafft Vertrauen die Voraussetzung für mehr Motivation und Produktivität. Das richtige Maß an Motivation muss bewusst von Person zu Person bzw. Fall zu Fall eingeschätzt werden. Die Indikatoren Integrität, Wohlwollen, Kompetenz und Verantwortung helfen die Vertrauenswürdigkeit zu kontrollieren. Eine Vertrauenspraxis bedeutet Handlungsspielräume zuzulassen. In der Unternehmenskultur traut man sich selbst und anderen etwas zu. Besonders wichtig sind gemeinsame Werte, da diese zukünftige Handlungen nähren. Im internationalen Kontext sind Vertrauensfallen und Kulturunterschiede zu beachten.

Günther Kainz

9. Betriebliches Gesundheitsmanagement ist Führungsaufgabe und Erfolgsfaktor

„Mitarbeiter werden gesucht, Menschen aber werden kommen.“ Dieses Max Frisch zugeschriebene Zitat fasst bestens zusammen, weshalb betriebliches Gesundheitsmanagement wichtig und schon heute unumgänglich ist. Mit dem viel zitierten Fachkräftemangel und dem Phänomen der alternden Belegschaften bei zugleich schrumpfender Bevölkerungszahl und sinkender Geburtenrate wird auch deutlich, dass zukünftig betriebliches Gesundheitsmanagement mehr noch an Bedeutung gewinnt. Diese Hauptfaktoren machen deutlich, dass die Gesundheit und damit die Arbeitskraft und Leistungsfähigkeit sowie Leistungsbereitschaft der Menschen in Unternehmen unerlässlich sind für den Erfolg eines Unternehmens. Hier wird deutlich, dass betriebliches Gesundheitsmanagement mehr ist als die Förderung und das Bewusstsein für die körperliche Gesundheit des einzelnen Mitarbeiters. Betriebliches Gesundheitsmanagement ist vor allem eine Führungsphilosophie, welches Elemente der Organisations- und Personalentwicklung umfasst wie auch das Verständnis für Kommunikation und Transparenz über alle Hierarchiebenen im Unternehmen. Gesundheit in Unternehmen ist Chefsache, wobei die Führungskräfte Unterstützung und Coaching benötigen, um den Anforderungen, die an Sie gestellt werden, gerecht zu werden und um diese moderne Unternehmensphilosophie leben zu können.

Axel Olaf Kern

1. Mitarbeiterbefragung als Instrument der Unternehmensführung

Motivierte Mitarbeiter sind für Unternehmen sehr wichtig und i. d. R. produktiver als weniger motivierte Mitarbeiter. Doch wie kann eine Organisation die produktive Mitarbeitermotivation messen und steuern? Die moderne und effektive Mitarbeiterbefragung (MAB) stellt ein integriertes Managementinstrument dar. Es nutzt die Befragung der Mitarbeiter und die Arbeit mit den Befragungsergebnissen gezielt zur Erreichung von Managementzielen. Im vorliegenden Kapitel werden die Inhalte, Ziele sowie die Potenziale und Risiken vorgestellt. Folgende Fragen stehen im Vordergrund: Wo liegt der Vorteil einer integrierten MAB gegenüber einer „Stand-alone“-Befragung? Wie sieht der inhaltliche Bezugsrahmen für eine klare Ausrichtung der Mitarbeiterbefragung aus? Welche störenden bzw. moderierenden Einflüsse müssen beachtet werden? Welche Impulse kann die aktuelle Forschung geben?

Prof. Dr. rer. pol Ralf Linke

2. Ansatzpunkte zur Optimierung bestehender Mitarbeiterbefragungen

Das vorliegende Kapitel soll eine schnelle und problemorientierte Unterstützung von zahlreichen Optimierungsanliegen auf hohem Niveau bieten. Dafür ist das Kapitel in vier „Problemzonen“ unterteilt. Zunächst steht die operative Durchführung mit und ohne externe Partner unter Nutzung internationaler, mobiler und dynamischer Methoden im Mittelpunkt. Der zweite Abschnitt des Kapitels gibt Hinweise, die Mitarbeiterbeteiligung und -begeisterung zu optimieren. Auch die Erhöhung der Wirksamkeit der MAB auf Unternehmensebene wird thematisiert. Im dritten Abschnitt werden die MAB Zielgrößen gezielt hinterfragt und vertikale sowie horizontale Lernprozesse diskutiert. Neben der Unternehmensebene existieren vielfach dezentrale Potenziale durch effektive lokale Nachfolgeprozesse. Die lokalen Bereiche bzw. Führungskräfte werden dafür mit relevanten Ergebnissen ausgestattet und in die Lage versetzen, einen effektiven dezentralen Nachfolgeprozess zu leiten. Praxisbeispiele tragen jeweils zur Veranschaulichung bei.

Prof. Dr. rer. pol Ralf Linke

3. Selbstevaluation – Wo stehen Sie mit Ihrer MAB?

Am Anfang der Optimierung einer Mitarbeiterbefragung sollte immer eine Standortbestimmung stehen. Die Selbstevaluation durch die Projektbeteiligten dient als Informationsgrundlage bei der Suche nach Verbesserungen im MAB-Ablauf. Sie sollte alle Akteure einbeziehen und eine Kostenanalyse beinhalten. Eine wichtige Rolle spielen bei der Evaluation die integrierten Feedback-Fragen. Wie beurteilen die Mitarbeiter Ihre MAB. Mögliche Fragen und Hinweise zur analytischen Auswertung der entsprechenden Ergebnisse werden im vorliegenden Kapitel ausführlich diskutiert. Äußerst hilfreich für die Selbstevaluation ist auch eine Wirtschaftlichkeitsmessung (Evaluation durch Erfolgsmessung). Welche Leistungskennzahlen eignen sich grundsätzlich hierfür?

Prof. Dr. rer. pol Ralf Linke

Lean Leadership

Die Führung in einer Lean Organisation unterscheidet sich von einer herkömmlichen Organisationsform in der weniger hierarchischen als mehr teamorientierten Herangehensweise. Ein Management Commitment von der obersten Führungsebene einer Organisation unterstreicht die neue Form der Führung und den Anspruch den Wandel hin zu einer Lean Organisation konsequent umzusetzen. Ziel des Lean Leadership ist es von einer Problem- zu einer Lösungsorientierung zu kommen und alle Mitglieder des Teams darauf hin zu trainieren nach einfachen und nachhaltigen Lösungen auf direktem Weg zu finden. Hindernisse werden gemeinsam identifiziert und aus dem Weg geschafft.

Christoph Marquardt

11. Digitales BGM-Controlling 2.0: online, mobil und intelligent

Modernes Betriebliches Gesundheitsmanagement beruht auf drei Säulen, die für den Erfolg eines BGM‐Programms alle gleichermaßen wichtig sind: Die Analyse der Ist‐Situation und der Zielsetzungen, die Umsetzung der Maßnahmen im Programm und zuletzt die Überprüfung des Maßnahmenerfolges, die Evaluationsphase. Durch diesen Dreiklang wird im BGM‐Prozess möglich, was in praktisch allen anderen Managementprozessen zum Standard gehört: Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess, in dem zum einen die Ausgangslage gut analysiert wird und zum anderen die Erfahrungen aus früheren Maßnahmenwellen in das Design künftiger Projekte einfließen können. Aus diesem Ziel ergibt sich, welche Funktionen neben einer großen Expertise im Design und in der Auswahl von Gesundheitsmaßnahmen noch notwendig sind, um BGM erfolgreich zu machen: Eine solide Qualitätssicherung als Garant für die hohe Prozessqualität und Controlling als Grundlage für die Analyse und die Überprüfung des Erfolges. In diesem Beitrag geht es um die Rolle und die Möglichkeiten des Controllings und seiner digitalen Hilfsmittel.

Prof. Dr. Arnd Schaff

6. Arbeits- und Gesundheitsschutz

Jedes Jahr bringen mehrere Krankenkassen jeweils einen Gesundheitsreport heraus, der die häufigsten Krankheiten auflistet, die zur krankheitsbedingten Abwesenheit von Arbeitnehmern führen. In den letzten Jahren waren neben Atemwegserkrankungen, Erkrankungen des Muskel-Skelett-Systems und Verletzungen insbesondere psychische Erkrankungen immer häufiger der Grund für die Arbeitsunfähigkeit von Arbeitnehmern. Dass psychische Erkrankungen bald sogar den nicht unbedingt rühmlichen ersten Platz für krankheitsbedingte Abwesenheit vom Arbeitsplatz einnehmen werden und man auch in Zeitungen immer häufiger vom Burnout-Syndrom liest, zeigt, dass eine dringende Notwendigkeit besteht, solchen Erkrankungen aktiv vorzubeugen.

Cornelia Schneider

Kapitel 58. Herausforderungen und Inhalte der PersonalentwicklungPersonalentwicklung im Messewesen

Die Personalentwicklung als Teilbereich der Personalwirtschaft umfasst alle Maßnahmen zur Erhaltung und Verbesserung der Qualifikationen der Mitarbeiter eines Unternehmens. Zielsetzung ist es, die richtigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit der passenden Qualifikation zur rechten Zeit in der benötigten Anzahl und am richtigen Platz zur Verfügung zu stellen.

Iris Konetzny

6. Der Objektivierungsprozess

Objektivierung ist der Prozess in dem ein de-subjektivierter, entscheidungsrelevanter Informationsumfang in der Betriebswirtschaft abgeleitet wird. Ziel ist es im Weiteren, den Informationsumfang für Entscheidungen so zu bestimmen, dass subjektive Wahrnehmungen und Einflüsse eliminiert werden. Zur Zielerreichung wird der Prozess in zwei Phasen unterteilt:1. Objektivierung ersten Grades: umfasst die grundsätzliche Voraussetzung zur Objektivierung, die intersubjektive Nachvollziehbarkeit. Die notwendigen Merkmale zur Sicherstellung dieser sind Dokumentation, Belegbarkeit, Differenzierbarkeit und Umfänglichkeit.2. Die Objektivierung zweiten Grades: umfasst den Prozess der Entsubjektivierung und ist gekennzeichnet durch die Merkmale Verwendung anerkannter Methoden, Plausibilität und Berücksichtigung der Unsicherheit von Prognosen in Form von Bandbreiten.

Olaf B. Mäder

Google Work Rules – Nichts für Copy & Paste, aber unbedingt Testen!

Wenige Unternehmen haben uns – im Berufsleben wie auch privat – in den letzten 15 bis 20 Jahren so stark beeinflusst wie Google. Grundlage dafür sind sicherlich bedürfnis- und marktrelevante Leistungen. Leistungen, die für das Know-how unserer Zeit stehen, wie wir intelligent mit Informationen umgehen.Hinter diesen Leistungen stehen heute mehr als 50.000 Mitarbeiter. Und Google hält mit den dafür wichtigen Erfolgsfaktoren nicht hinter dem Berg, nämlich wie es Mitarbeiter rekrutiert, entwickelt, bindet und Leistung vergütet. Laszlo Bock (2016) hat in seinem Buch „Work Rules: Wie Google die Art und Weise, wie wir arbeiten und leben, verändert“ dargelegt, welche Haltungen und Methoden dem Personalmanagement bei Google zu Grunde liegen. Er zeigt aber auch die Lernprozesse und Entwicklungsschritte, die dafür vollzogen wurden und die kontinuierlich stattfinden.Das Buch stellt keinen abgeschlossenen Ansatz eines „digitalen Personalmanagements“ dar, aber es finden sich viele Facetten, die für Unternehmen in Zeiten der Digitalisierung interessant sein können:Start-ups, die ein disruptives Geschäftsmodell etablieren, mögen vielleicht die Regel übernehmen „Stellen Sie ausschließlich Leute ein, die besser sind als sie selbst“ (Bock 2016, S. 323).Unternehmen, die sich strategisch vorgenommen haben, ihre Innovationskraft zu stärken, sollten sich das Konzept der zeitlichen Freiheitsgrade für die Mitarbeiter und das Führungsprinzip „Kontext statt Kontrolle“ anschauen.Führungskräfte, die die unternehmerische Kompetenz der Mitarbeiter und die Identifikation mit dem Unternehmen stärken möchten, sollten sich Googles Ideen zur Transparenz und zur Mitarbeiterbeteiligung ansehen.Für Berater und Führungskräfte, die Veränderung fördern und managen wollen, wird der Ansatz zum pilothaften Ausprobieren und Evaluieren von kleinen Veränderungsschritten interessant sein.Vorstände, die tief verankerte patriarchalische bzw. hierarchische Unternehmenskulturen infrage stellen wollen, finden sicher Anregungen in Konzepten, wie sich ungewünschte Machtausprägungen von Führungskräften beschränken lässt und multiple Feedbackprozesse etabliert werden können.Dieser Beitrag liefert eine kurze Beschreibung der Konzepte im Buch von Bock (2016). Dann werden wir Bekanntes dem eher Unbekanntem gegenüberstellen und prüfen die Anwendbarkeit in deutschen Unternehmen. Grundlage unserer Bewertungen ist weniger eine umfassende wissenschaftliche Analyse als der Abgleich mit eigenen Erfahrungen als Personalleiter und Berater.

Rüdiger Goyk, Sven Grote

5. Führungskraft als Erfolgsfigur

Wenn man jemandem vertraut, akzeptiert man ihn in seiner Person. Vertrauen ist die Basis für Akzeptanz. Für Führungskräfte im Ehrenamt ist es daher wichtig, dass ihnen von den von ihnen geführten freiwilligen Mitarbeitern oder den Mitgliedern ihrer Organisation Vertrauen entgegengebracht wird. Vertrauen ist meistens nichts, was auf den ersten Blick entsteht, sondern sich erst zwischen den Beteiligten bildet und zwischen ihnen wächst. Bestimmte Faktoren, die im Folgenden erläutert werden, tragen dabei zu einer Vertrauensbildung bei, deren Wegfall im Umkehrschluss zu einem Vertrauensverlust führen kann.

Britta Redmann

4. Führung als Erfolgsfaktor

Was bedeutet es zu führen? Im normalen Sprachgebrauch wird der Begriff „Führung“ erklärt mit „leiten“, „die Richtung bestimmen“ oder „in Bewegung setzen“. In den Sozialwissenschaften wird Führung beschrieben als „planende, koordinierende und kontrollierende Tätigkeiten in Gruppen und Organisationen“. In der Psychologie umfasst Führung alle Maßnahmen von Vorgesetzten, welche „auf die Kooperation, Koordination und Kommunikation aller Angehörigen einer Organisation einwirken“.Egal, welche Begriffserklärung zugrunde liegt, lässt sich zusammenfassend feststellen, dass Führung immer dann zum Tragen kommt, wenn es darum geht, andere zu einem bestimmten Ziel zu führen. Bei Führung geht es also nicht um eine reine Vorgabe. Wer führt, sollte Menschen für Ziele begeistern und auf dem Weg zu deren erfolgreichen Erfüllung mitnehmen. Zu führen bedeutet, Einfluss auf das Verhalten von anderen zu nehmen.Wichtig erscheint in diesem Zusammenhang, den Begriff der Führung von dem der Manipulation abzugrenzen. Rein von der Begriffsbestimmung ist Manipulation der lateinische Begriff für „Handgriff“. Der negative Beigeschmack kommt aus seiner Verwendung in der Psychologie, Soziologie und Politik, wo er für eine gezielte und verborgene Einflussnahme benutzt wird. Dies ist bei Führung aber gerade nicht der Fall: Hier geht es um eine offene Beeinflussung eines bestimmten Verhaltens.

Britta Redmann

„Kurs halten beim Driften“ – Komplexität als stark steigende Anforderung an Unternehmen und einige kulturelle Antworten darauf

Welche Rolle wird das Thema Komplexität in der Zukunft für Unternehmen spielen, und welche Auswirkung hat externe Komplexität auf das Innenleben von Organisationen? Welche Fehler entstehen, wenn Führungskräfte nicht klar zwischen kompliziert und komplex unterscheiden, und kann es so etwas wie „Komplexitätsmanagement“ überhaupt geben? Warum Führungskräften die Dichotomie zwischen Komplexitätsreduktion und Komplexitätserhöhung als Steuerungsinstrument geläufig sein sollte, und welche Rolle in diesem Zusammenhang Entscheidungen als notwendige „Trittsteine im Fluss des Unternehmensgeschehens“ spielen? Welchen Einfluss hat dabei unsere Abstammungsgeschichte, und was hat es in diesem Kontext mit dem Verhältnis von Gefühl und Verstand für eine Bewandtnis? Könnte es in komplexen Situationen sinnvoll sein, eher über Lösungen zu reden, als Probleme zu analysieren, und warum hat eine Kultur des Vertrauens Einfluss auf die Selbstorganisationsfähigkeit und das Bewältigen von Komplexität in einem Unternehmen? Welche Rollen könnten dabei Intuition und Palaver auch im westlichen Kulturkreis spielen? Dieser Beitrag geht der Frage nach, warum die Kultur mehr und mehr zu einem Schlüsselfaktor für Organisationen wird, wenn in einer vernetzten, globalisierten Welt die Komplexität rasant ansteigt. Es werden einige „weiche“ Lösungsansätze zur Komplexitätsbewältigung und ihre Wechselwirkung mit der Unternehmenskultur vorgestellt.

Herbert Strobl

Leitprinzip Kundenbegeisterung

Schaffung einer kundenorientierten Unternehmenskultur

Welche Rolle spielt Unternehmenskultur bei Kundenbindung und -begeisterung? Was erhöht die Chance, dass Kunden nicht zur Konkurrenz wechseln? Wie kann Corporate Identity als Konzept für die Schaffung einer kundenorientierten Unternehmenskultur dienen? Welche Handlungsfelder sind dabei am relevantesten? Wie unterstützen interne Kommunikation sowie Marketing nach innen kundenorientierte Unternehmenskultur? Wie können Balanced Scorecard und andere Tools eingesetzt werden, um kundenorientierte Ziele zu erreichen? Wie ist der zukünftige Stellenwert einer kundenorientierten Unternehmenskultur zu beurteilen?Firmen sehen sich einem zunehmend scharfen Wettbewerb um Kunden und Marktanteile ausgesetzt. Welche Unternehmenskultur sie in diesem Umfeld langfristig erfolgreich unterstützt, beschreibt dieser Beitrag. Es wird ersichtlich, dass nur die marktkonforme Ausrichtung aller Unternehmensbereiche gewährleistet, dass Kundenbedürfnisse wirklich erfasst, unternehmensintern abgebildet und Kunden begeistert werden können.

Konrad Noé-Nordberg

Kapitel 6. Führungskultur: Management und Leadership getrennt sehen

Manager sind typischerweise Menschen, die mit fachlichem Know-how punkten. Ihnen ist Wissensvorsprung, analytischer Verstand und strategisches Denken zumeist elementar wichtig. Oft sind Manager gut strukturiert und ebenso gut durchorganisiert. Sie bewegen sich bevorzugt auf der rationalen Ebene im Denken, im Handeln und ebenso in ihrem Kommunikationsstil.

Wolfgang Saaman

Kapitel 5. Manager sind Statiker der Leistung – Leader sind Architekten der Kultur

Typische Manager beherrschen Strategieentwicklung und Strategieumsetzung, sind zahlenaffin und analytisch fit in der Durchdringung von Komplexität, haben Prozesse im Griff und behalten stets den Überblick, formulieren unmissverständliche Ziele, die sie konsequent verfolgen. Management ist Arbeit an und mit der Organisation. Das ist und das bleibt wichtig.

Wolfgang Saaman

17. Projektmanagement – Implementation im Betrieb

Die Einführung von Projektmanagement in einem Unternehmen stellt in der Regel einen Wandel der Unternehmenskultur dar. Es setzt einen längeren Prozess der Organisationsentwicklung voraus, bei dem es vor allem um Schulung und Überzeugung der Beteiligten geht.

Bernd-J. Madauss

18. IT-Unterstützung in Projekten: Projektmanagement-Software

Projektmanagement funktioniert prinzipiell auch ohne IT-Unterstützung. Es wäre aber nicht zeitgemäß und auch nicht effizient. Im Zeitalter der Globalisierung kommt es darauf an, dass Projekte unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten geleitet werden, damit sie wettbewerbsfähig sind und mithilfe einer entsprechenden Software ist das am besten möglich. Wichtig ist aber, dass man einerseits die passende und andererseits das richtige Maß an PM Software einsetzt. Mit den Ausführungen dieses Kapitels wird versucht, dem Leser eine entsprechende Hilfestellung bei der Beschaffung von PM-Software zu geben.

Bernd-J. Madauss

1. Der Energiesektor

Führung unter der Bedingung von Aufstieg und Abstieg!

In ihrer langen Geschichte haben sich in der deutschen Energiewirtschaft zwei Wesenszüge herausgebildet, die auch die Führungskultur prägen: Energieunternehmen streben nach souveräner Beherrschung mächtiger Naturkräfte. Aus dieser technisch-ökonomischen Perspektive heraus wird auch Führung definiert. Versorger betreiben auch menschliche Vorsorge und Fürsorge. In dieser sozialpolitischen Perspektive wird ein solidarisches Moment deutlich. Führung bringt die verschiedenen Perspektiven zusammen und dient so dem gemeinsamen Wirkungsgrad. Sie will Mitwirkende gewinnen, ihnen Selbstbewusstsein und Motivation geben. Als Archetypen braucht man sowohl den Spezialisten, der jede Schraube kennt, als auch den Generalisten mit breiter Kompetenz. Die verbindenden Ideen sind die Vorbildrolle der Führungskraft und deren persönliche Souveränität, um jede Lage adäquat zu beherrschen.

Uwe Böning, Brigitte Fritschle, Stefan Oefner-Py

5. Präventionsansätze im privaten Bankgewerbe: Differenzierter Blick

Im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung verändern sich Jobprofile, Führungsanforderungen, Teamstrukturen und Arbeitsformen in der Büro- und Wissensarbeit. Der Beitrag zeigt am Beispiel des privaten Bankgewerbes, wie sich Arbeitsgestaltung und Prävention schon heute auf die neuen Bedingungen einstellen und wo sich noch Fragen und Handlungsbedarf abzeichnen. Aus umfangreichen Erhebungsdaten lässt sich ablesen, dass es keine pauschalen Lösungen gibt, sondern Prävention 4.0 einen differenzierten Blick erfordert: Es gilt, Führung neu zu denken und Vertrauenskultur zu fördern, einzelne Mitarbeitergruppen stärker in den Blick zu nehmen, schnell und transparent zu kommunizieren, Digitalkompetenz bedarfsgerecht zu vermitteln und Arbeitszeitautonomie zu fördern, wo immer dies möglich und sinnvoll ist.

Carsten Rogge-Strang

18. Interessenvertretungen und Beschäftigte in der digitalen Transformation

Wie Arbeiten 4.0 konkret aussehen wird, ist ein viel diskutiertes Thema. Die möglichen Auswirkungen der digitalen Transformation auf die Beschäftigten werden zunächst kurz auf der Makro-, Meso- und Mikro-Ebene diskutiert und gefragt, inwiefern neue ‚digitaler‘ Arbeitsstandards bzgl. kooperativer Interaktionskompetenzen, Arbeitsgestaltung, Zeitdispositionen, Qualifikationen und Erfahrungswissen vorliegen. Aus den empirischen Erhebungen v. a. von Interviews mit Betriebsräten wird eine Typologie des Betriebsratshandeln zur Digitalisierung nach deren Formen der Wissensaneignung und Mitbestimmungsverhalten erarbeitet. Dort, wo gestaltungsorientierte Betriebsräte stabil in der Belegschaft verankert sind, haben sie eigene Lösungsvorschläge eingebracht und versucht das Erfahrungswissen der Beschäftigten zu nutzen.

Arno Georg, Kerstin Guhlemann und, Olaf Katenkamp

Die digitale Zukunft wird nicht von alleine gut – Der essenziell menschliche Faktor der Digitalisierung und Führung in digitaler Transformation

Die Zukunft ist nicht (mehr) eine lineare Fortschreibung der Vergangenheit; mehr als um Optimierung dessen, was ist, geht es um Gestaltung von Neuem. Mit zunehmender Digitalisierung steigt die Möglichkeit der Entfaltung, aber vielfältige, exponentielle Möglichkeiten sind an sich noch nicht „gut“. „Gut“ wird es erst, wenn wir bewusste Entscheidungen treffen. Digitalisierung bringt es mit sich, dass Entscheidungen in vorhersehbaren Konstellationen ohne unser Zutun getroffen werden können. Aber bei komplexen Entscheidungen und der Qual der Wahl ist der Mensch gefragt, die menschliche Abwägung oder genauer: die Einwertung. Gute Führungskräfte müssen dies (vor)leben.Die Arbeitswelt verändert sich und vorherige Konstanten lösen sich auf: Arbeitszeit, Arbeitsort, Arbeitnehmer- und Arbeitgeberstrukturen. Führungskräfte gestalten die Schnittstelle zwischen dem realen Leben und der digitalen Anwendung. Der Sinn rückt als Konstante in den Mittelpunkt. Dies gilt für den Arbeits- und im Privatkontext.Führungskräfte sind die Menschen, die Leben und Arbeit gestalten. Wenn das Ziel ein „gutes“ vernetztes Leben ist, besteht die Herausforderung darin, weiterhin selbstorganisiert und selbstbestimmt zu sein – und dies als Führungskraft auch den Menschen, die man führt, zu vermitteln und zu ermöglichen.

Nanne von Hahn

4. Die Säule der Führung und Zusammenarbeit

Um deutlich zu machen, dass es sich lohnt, in Führungsqualität zu investieren, zeige ich in einem Überblick die wesentlichen Forschungsergebnisse auf – auch im Hinblick auf die zunehmende Digitalisierung. Beschrieben werden die vier Felder „gesunder“ Führung in ihrer praktischen Umsetzung in den Alltag. Das beginnt bei der Selbstführung, der Rolle und dem Vorbild von Führung. Den Umgang mit überlasteten Mitarbeitern sowie die Prävention von Überbelastungen zeige ich anhand von Checklisten und Fallbeispielen. Dabei greife ich auf die in Kap. 2 beschriebenen neurobiologischen Zusammenhänge zwischen Grundbedürfnissen und Wohlbefinden zurück. Ich zeige Ihnen dazu konkrete Handlungsempfehlungen aus der Unternehmenspraxis auf. Aus meiner Sicht sind eine konstruktive Fehlerkultur sowie der Aufbau einer Gesundheitskultur wesentliche Meilensteine für nachhaltige Veränderung im Unternehmen. Das Fallbeispiel zeigt gelebte Führungsverantwortung.

Petra Bernatzeder

Kapitel 16. Anreizsysteme: Eine Diskussion über den Versuch, Motivation und Leistung zu beeinflussen

Eine der häufigsten Fragen, die sich Entscheider in Unternehmen und anderen Organisationen stellen, lautet vermutlich: Wie bringe ich meine Mitarbeiter dazu, dass sie sich im Sinne der Organisation verhalten? Wie kann ich ihre Motivation und damit letztlich ihr Verhalten so beeinflussen, dass sie bestmögliche Leistung bringen und das Unternehmen nicht aus Unzufriedenheit verlassen? Roland Hormel und Claus Hunert diskutieren das Für und Wider von Anreizsystemen.

Roland Hormel, Claus Hunert

Kapitel 31. Praxisbeispiel: Agiles Qualitätsmanagement der Siemens AG – Wie wir künftig Qualität managen

Traditionelle Unternehmen stehen heute vor großen Herausforderungen, denn die Märkte entwickeln sich dynamisch, und Geschäftsmodelle ändern sich grundlegend. In etablierten Branchen stockt die Entwicklung, Wachstumsmärkte sind kaum vorhersagbar und wechseln schnell. Innovation und Entwicklungszyklen sind drastisch verkürzt. Die oft langsamen und festgefahrenen Unternehmensstrukturen, Prozesse und Verhaltensweisen sind nicht mehr in der Lage, schnell genug auf diese radikalen Veränderungen zu reagieren. Sie müssen sich ändern. Das neue Paradigma der Agilität stellt auch neue Anforderungen an das Qualitätsmanagement und macht es selbst zu einem Veränderungsthema. Markus Stelzhammer und Olaf Wolter zeigen, wie die Siemens AG Qualität agil managt.

Markus Stelzhammer, Olaf Wolter

Kapitel 8. Kulturentwicklung und -veränderung

Die geplante Kulturentwicklung und Kulturveränderung ist Thema von Kap. 8. Zunächst wird die Problematik von Veränderungen in Humansystemen aufgezeigt. Anschließend wird das Instrument der Risikoanalyse dargelegt und dann zwei mögliche Vorgehensweisen bei der Kulturveränderung diskutiert. Dieses sind ein revolutionärer und ein evolutionärer Ansatz, die mit ihren jeweiligen Charakteristika und Vorgehensweisen im Veränderungsprozess behandelt werden. Da Organisationen Humansysteme sind, werden einige ihrer Besonderheiten besprochen, die für Kulturveränderungen im Kontext von Organisationen relevant sind. Mögliche Maßnahmen, die für eine Kulturveränderung eingesetzt werden können, setzten einerseits bei den Organisationsmitgliedern und andererseits bei den Kontextbedingungen an. Bei den personenbezogenen Maßnahmen werden die Personalplanung und -selektion, die Einführung neuer Mitarbeiter, Beförderung und Versetzung, Job-Rotation sowie Aus- und Weiterbildung besprochen. Bei den Kontextbedingungen werden das Unternehmens- und Job-Design, Entlohnungssysteme und -praktiken, Führungssysteme und -instrumente sowie Technologien, Architektur und Raumgestaltung behandelt.

Sonja Sackmann

4. Change Management aus hypnosystemischer Sicht

Für die Gestaltung von Veränderungsprozessen verändern sich die Kontextbedingungen radikal. Das Akronym V. U. C. A. beschreibt diese Bedingungen, unter denen mittel- und langfristige Planung kaum noch auf der Basis von Erfahrungswissen stattfinden kann. Ungewissheit, Veränderung und Geschwindigkeit tangieren jedoch gleich mehrere menschliche Grundbedürfnisse; sie auch in Unternehmen explizit zu beachten, hat sich zu einem erfolgskritischen Faktor bei Veränderungsprozessen entwickelt. Dies wird bereits konsequent von sog. Neuroleadership-Ansätzen aufgegriffen. Aus hypnosystemischer Sicht handelt es sich um einen unerlässlichen Erfolgsfaktor, einen Diskurs in Management und Führung hierarchieübergreifend über die Zusammenhänge von wissenschaftlichen, neurobiologischen und psychologischen Erkenntnissen und Unternehmenssteuerung einzuführen. Es ist entscheidend, inwieweit sich die wissenschaftlich etablierten Grundannahmen auf das Grundverständnis von Unternehmern und Management übertragen lassen. Der vorprogrammierte Zielkonflikt: Erreichen des linear geplanten Betriebsergebnisses vs. einer sich zu keinem Zeitpunkt linear entwickelnden Veränderungslogik von Menschen und Unternehmen. Die sich automatisch ergebende Soll-Ist-Diskrepanz muss durch eine konsequente Anpassung auch der Steuerungsparameter, z. B. der betriebswirtschaftlichen Planung, idealerweise vermieden bzw. aufgefangen werden. Das verlangt ein Umdenken vor allem in den klassischen Managementdisziplinen. Agilität im Management heißt u. a. die Sicherheitszonen von linearer Planung und Controlling zu verlassen, der Intuition Raum zu geben und Führungs-Kraft zu entwickeln. Der hypnosystemische Ansatz bietet diverse Ansätze dafür, wie dieser grundlegende Wandel im Management erfolgreich gestaltet werden kann. Nun sind es nicht nur die Mitarbeiter und „die Organisation“, die sich verändern müssen. Der Schwerpunkt liegt in der Veränderungsbereitschaft und -kompetenz des oberen Managements. Sie stellt die größte Herausforderung der sich verändernden Kontextbedingungen dar.

Vera Starker, Tilman Peschke

6. Ausblick

Aus hypnosystemischer Sicht determiniert die Vergangenheit nicht die Zukunft. Also wird nicht gefragt, warum die Dinge sind wie sie sind, sondern vielmehr, wofür eine Weiterentwicklung sinnvoll wäre. Dieses Kapitel bietet daher einen Ausblick auf künftige Veränderungsprozesse und die ihnen innewohnenden Chancen. Vorausgesetzt, dass allen zur Verfügung stehenden Interventionsebenen unter strikter Kompetenz- und Ressourcenorientierung bei gleichzeitiger Würdigung bisherigen Vorgehens in Zukunft Rechnung getragen wird, sollte auch Unternehmensentwicklung in deutlich kürzerer Zeit möglich sein, als man das zunächst vermuten würde. Dabei gilt jede Change-Anforderung erstmalig nicht mehr nur der Organisation, sondern mindestens ebenso sehr dem Management. Experimentierfreude und Innovation müssen im gesamten Unternehmen zur Kultur gehören, um den neuen Herausforderungen begegnen zu können; erläutert werden hierzu die von Matthias Varga von Kibed und Insa Sparrer entwickelten Grundsätze zum sog. Tetralemma.

Vera Starker, Tilman Peschke

2. Aktuelle Perspektiven im Change Management

Reorganisation und Umstrukturierung stellen die mit Abstand häufigsten Auslöser für Change-Management-Prozesse dar. Die aktuelle Management- und Fachliteratur liefert zum Thema „ErfolgsfaktorenErfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen“ eine Reihe von Konzepten mit den Schwerpunktthemen Führung, Planung, Projektleitung, Projektmanagement, Widerstände und Einbindung der Mitarbeiter. Methodenkritisch betrachtet lassen sich jedoch in einer dynamisierten (Arbeits-)Welt die Ergebnisse von Veränderung kaum eindeutig auf bestimmte (Erfolgs-)Faktoren zurückführen, dennoch werden methodisch in sich geschlossene (Erfolgsfaktoren-)Ansätze weiterhin zur Planung von Veränderungsprozessen genutzt. In diesem Kapitel wird daher das „Modell der acht Erfolgsfaktoren“ nach J. P. KotterKotter, J. P. vorgestellt, da sich vor allem sein „DringlichkeitspostulatDringlichkeitspostulat“ tief in den Köpfen von Managern und Führungskräften verankert hat. Im Anschluss daran wird dargelegt, wie die Ergebnisse der empirischen Forschung zum Thema Change Management aussehen – unter besonderer Beachtung der Aspekte Orientierung und Ziele, Motivation, Kommunikation, Management, Erwartungen an Führung, Methoden, Erfolgs- und MisserfolgsfaktorenMisserfolgsfaktoren. Da alle Studien einen übergeordneten Trend zur Steigerung der Wichtigkeit des Themas Change im Unternehmenskontext ausweisen, gleichzeitig aber die Erfolgswahrscheinlichkeit von Change-Management-Prozessen im unteren prozentualen Bereich liegt, liegt es nahe, bislang allgemeingültige Grundannahmen zum Change Management, nach denen nach wie vor auf Management-Ebene geplant und gesteuert wird, zu hinterfragen.

Vera Starker, Tilman Peschke

Innovative Entwicklung von Führungspersönlichkeiten durch Neuroleadership am Beispiel des Land- und Forstwirtschaftlichen Versuchszentrums Laimburg in Südtirol

Im Beitrag wird das innovative FAST-Leadership-Modell zur Entwicklung von Führungspersönlichkeiten durch Neuroleadership am Beispiel des Land- und Forstwirtschaftlichen Versuchszentrums Laimburg in Südtirol vorgestellt. Führen durch Fokussierung, Accountability, Self Management und Teamarbeit erhöht dabei die Klarheit und Ergebniskonzentration der Führungskräfte und der gesamten Organisation. Nach der Erläuterung der Grundlagen von Neuroleadership wird das FAST-Leadership mit seinen vier Säulen vorgestellt. Anschließend wird die Implementierung der Führungskräfteentwicklung mithilfe des FAST-Leadership-Modells beim Versuchszentrum „Laimburg“ dargestellt sowie die Veränderungen der Führungsqualität diskutiert.

Jennifer Berger, Sabine Fischer

Chapter 2. Dem Guten verschrieben: Normunternehmer in den Internationalen Beziehungen

Ihre Anfänge nahm die sozialkonstruktivistische Normenforschung in den späten 1980er Jahren im Zuge der konstruktivistischen Wende in den IB. Diese hatte die Einsicht salonfähig gemacht, dass ideelle Faktoren, wie Ideen, Normen oder Weltbilder das Miteinander kollektiver Akteure prägen und maßgeblich auf die Struktur des internationalen Systems einwirken (einschlägig Wendt 1992).

Carmen Wunderlich

1. Philips Medical Systems

Unter der Schirmherrschaft des CEO Frans van Houten stieß Philips im Jahr 2011 ein umfangreiches Transformationsprogramm an, um die Zeit von der Produktidee bis zur Vermarktung zu verkürzen. Die Konzernzentrale in Amsterdam realisierte, dass wettbewerbsfähige Innovationen in der Zukunft auch auf eine schlanke Produktion angewiesen sind.Dieses Kapitel gewährt Einblicke, wie die japanische Verbesserungsphilosophie bei einem führenden Anbieter für Gesundheitstechnologie eingeführt wird. Die Aufmerksamkeit gilt einer Produktionsstätte für Röntgenröhren in Hamburg. Beteiligte Führungskräfte und Mitarbeiter berichten, wie sie Lean Management anwenden, was sie mit Lean erreichen, vor welchen Herausforderungen sie stehen und was sie gelernt haben. Die Wertstromanalyse, das Shopfloor Management, Kaizen, Poka Yoke, Hoshin Kanri und Kreativitäts-Tools gehören zum festen Repertoire der Lean-Einführung und werden separat erläutert. Thomas Schlösser, Senior Partner der Staufen AG, beurteilt abschließend die Fallstudie aus seiner Sicht.

Markus H. Dahm, Aaron D. Brückner

4. Persönlichkeitsbereiche

In diesem Kapitel werden inhaltliche Ergebnisse der empirischen Persönlichkeitspsychologie zu verschiedenen Persönlichkeitsbereichen exemplarisch dargestellt. Es geht also nicht darum, eine ausgewogene Übersicht über die inzwischen gewaltige Literatur zu einzelnen Persönlichkeitsbereichen zu geben, sondern an ausgewählten Beispielen typische Konstrukte, Ergebnisse und methodische Probleme darzustellen. Bisher gibt es in der Persönlichkeitspsychologie kein funktionsorientiertes Gliederungsschema, das sich allgemein durchgesetzt hätte. Um den Einstieg in die weiterführende Literatur zu erleichtern, orientiert sich die hier vorgenommene Gliederung an traditionellen persönlichkeitspsychologischen Forschungsthemen, z. B. physische Merkmale, Temperament und Fähigkeiten.

Franz J. Neyer, Jens B. Asendorpf, Jens B. Asendorpf

2. Kompetenzentwicklungsbedarfe in der Sozialwirtschaft: Das Belastungs- und Beanspruchungserleben bei freien Trägern in Südwest-Sachsen

Das Tätigkeitsfeld der Sozialwirtschaft erfordert hochkompetente Fachkräfte, die künftig möglichst lange, gesund und motiviert im Job bleiben sollen. Demgegenüber stehen jedoch ein Mangel an strukturierten und erprobten Instrumenten der Personal- und Organisationsentwicklung (vor allem im Vergleich zu profitorientierten Unternehmen) sowie wachsende Herausforderungen im Rahmen des demografischen Wandels. In diesem Beitrag wird die Situation der Beschäftigten der Sozialwirtschaft Südwest-Sachsens charakterisiert, die im Rahmen des Verbundprojektes be/pe/so („Berufswege und Personalentwicklung in der Sozialwirtschaft“) untersucht wurde. Am Beispiel ausgewählter Unternehmen werden wahrgenommene Belastungen, Ressourcen und das Beanspruchungserleben der Beschäftigten skizziert und korrespondierende Kompetenzentwicklungsbedarfe abgeleitet. Daneben werden zentrale Erkenntnisse zur Vorbereitung, Durchführung und Rückmeldung von Mitarbeiterbefragungen in der Sozialwirtschaft dargestellt.

Stefan Uhlig, André Körner

1. Die Arbeitswelt 4.0 kompetent gestalten

Strategien zur Stärkung von Industrie-4.0-Unternehmen lassen sich auf alle Branchen übertragen. Die Merkmale sind: Komplexität, Investitionskosten, Wissenszuwachs, Digitalisierung, Wandel, Risiken. Sie stellen hohe und neue Anforderungen an Führung, Experten und Hochqualifizierte. Die Arbeitswelt 4.0 wird durch fünf Beispiele illustriert: SCM, ICT, Banking, Governance und Workspace. Die digitale Strategie wird durch das Management-Tool Strategie 4.0 konkretisiert mit sieben Erfolgsfaktoren oder Organisationskompetenzen: Leadership, Teamleistung, Produktivität, Innovation by Design for Value, rationale Denkprozesse, Kompetenzen und Stärken. Außerdem wird die Umsetzungskompetenz berücksichtigt. Soll- und Ist-Zustand werden erfasst, in der Gap-Analyse dargestellt und im Strategie-4.0-Index ausgedrückt. Wissen fußt auf Messen: Der Index hilft, Handlungsprioritäten zu erkennen. Es werden beispielhaft viele neue Möglichkeiten für die Praxis gezeigt: Wo und wie müssen wir innovativ besser werden, um zu den Besten zu gehören? http://digitalstrategie4.com/

Arnulf D. Schircks

Chapter 5. Besondere Ziele der Governance im Familienunternehmen

Führung dient dazu, eine Organisation zu befähigen, die ihr gesetzten Ziele zu erreichen. Der Führungsstil wird dabei maßgeblich von den jeweiligen Zielen beeinflusst. Wenn über die Führung von Familienunternehmen gesprochen wird, müssen daher zunächst die spezifischen Ziele dieser Unternehmen erfasst werden. Als „Führung der Führung“ wirkt die Governance regelmäßig nicht direkt auf die Verfolgung der Ziele ein, sondern nur indirekt, in dem sie die Voraussetzungen für eine gute Führung schafft.

Hermut Kormann

Kapitel 3. Die übergeordneten Charaktere

Wie erleben wir die Menschen, welche sich in einer übergeordneten Position befinden? Wie erleben wir die Vorgesetzten, wie verhalten sich Eltern oder welches Benehmen können wir in unseren Netzwerken bei Freunden oder Bekannten beobachten, welche sich situations- oder charakterbedingt im übergeordneten Bereich befinden?

Jürg Isenschmid

Kapitel 1. Hey, it’s crazy out there!

Deutschen Unternehmen geht es derzeit gut. Die Auftragsbücher sind gefüllt, wir sind immer noch Exportweltmeister, die Binnennachfrage läuft, die Arbeitslosenquote ist niedrig wie lange nicht. Wenig Anlass zur Sorge also. Gilt das auch für die Zukunft?

Peter Kinne

Kapitel 4. Erforderliche Fähigkeiten des Managers

In diesem Kapitel wird neben der Bedeutung fachlicher und methodischer (analytischer, logischer und argumentativer) Fähigkeiten insbesondere erläutert, wie sich zutreffende Urteilskraft aus gewonnenen Erfahrungen speist,wie essenziell soziale Fähigkeiten für das Management sind, insbesondere die Bedeutung der Kommunikation, und des „Empfängerhorizonts“,wie sich Beziehungsstörungen auf die Kommunikation von Sachthemen auswirken,warum deswegen ein aktives Konfliktmanagement für Manager und Unternehmen wichtig ist,wie mit Krisen und Konflikten umzugehen ist,welche persönlichen Fähigkeiten und Voraussetzungen Manager mit einbringen müssen,ohne dass sie „Charismatiker“ sein müssen,dass sie Verantwortungstugenden entwickeln müssen,dass sie ein geeignetes „Self-Management“ entwickeln müssen, um sich selbst vor zu großen Belastungen schützen zu können,wie man diese sozialen und persönlichen Fähigkeiten beim Wildwasserfahren erlernen kann.

Gerrit Horstmeier

Kapitel 3. Wählerwanderung

Dieses Kapitel stellt die zentralen Annahmen der großen Theoriestränge zur Erklärung von Wählerverhalten allgemein und wechselndem Wahlverhalten im Besonderen vor und beleuchtet die Erklärungskraft der beiden Ansätze der soziologischen Schule sowie des sozialpsychologischen und des rationalistischen Ansatzes im Hinblick auf die Wählerwanderung. Aus einem empirischen Blickwinkel heraus werden schließlich die Möglichkeiten der Messung eines solchen Wählerverhaltens diskutiert.

Mirjam Selzer

Chapter 2. Stereotype

Wie dargestellt beginnt die Arbeit mit einer Darstellung der sozialpsychologischen Forschung zu Stereotypen. In diesem Kapitel soll der Begriff des Stereotyps und der Prozess der Stereotypisierung näher erläutert werden. Es beginnt mit einer kurzen Einführung in die Definition von Stereotypen (Kapitel 2.1) und geht daraufhin auf die Motivation ein, Stereotype im Alltag bei der Eindrucksbildung zu anderen Personen und Personengruppen anzuwenden (Kapitel 2.2).

Katharina Sommer

Kapitel 4. Coaching

Eines dürfen Sie von einem Coaching nicht erwarten: Dass es Ihnen hilft, Ihnen Lösungen präsentiert und dass es Ihnen zeigt, wie Sie das Ganze umsetzen. Das kann ohnehin niemand leisten außer Sie selbst. Dabei wird das Coaching Sie allerdings unterstützen – mit Erfahrung.

Lothar Volkelt

Ergebnisse der Studie

Um diese Fragen zu klären und für die betriebliche Praxis der Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen in Deutschland ableitbare Erkenntnisse zu gewinnen, erschien ein qualitativer Forschungsansatz am sinnvollsten.

Hanna Janetzke, Michael Ertel

Kapitel 2. Homo Economicus Reloaded

Um über diejenigen Schlüsselkompetenzen zu verfügen, die für nachhaltigen Erfolg in unserer neuen Wirtschaftsrealität notwendig sind, müssen wir Organisationsorganismen schaffen, die intrinsisch motivieren und gleichzeitig ein Engagement im Sinne des Gesamtsystems fördern. In diesem Kapitel wird ein ganzheitliches Organisationsmodell vorgestellt, welches alle wesentlichen Randbedingungen, die für intrinsische Motivation entscheidend sind, mit einem kollektiven Fokus auf das Gesamtsystem integriert. Auf dieser Grundlage wird gezeigt, welche positiven Konsequenzen eine solche „Bionische Führung“ nicht nur für unternehmerische Entscheidungsprozesse, sondern auch für Krisenmanagement, Bilanzierung und Unternehmensbewertung hat. Am Ende wir der Leser nicht nur ein Werkzeug in der Hand halten, mit dessen Hilfe jede Organisation erfolgreich umgestaltet werden kann, sondern auch über ein umfangreiches Verständnis der wesentlichen Mechanismen verfügen, die den Update des Home Economicus charakterisieren.

Rüdiger Fox

4. Management-Coaching unter besonderer Berücksichtigung narzisstischer Phänomene

Im vierten Kapitel werden die theoretischen Hintergründe für ein Management-Coaching unter besonderer Berücksichtigung narzisstischer Phänomene im Management aufgezeigt, wie die Psychoanalyse und Psychodynamik, die Betriebswirtschaft- und Managementlehre, die Verbindung von Prozess- und Fachberatung, die Humanistische Psychologie sowie systemisch-konstruktivistische Ansätze. Daran anschließenden werden die Prozessphasen eines Management-Coachings in einer vertikalen (Ablauf) und einer horizontalen (Vertiefung) Dimension aufgezeigt. Den Hauptteil bildet die Darlegung der Besonderheiten eines Management-Coachings unter besonderer Berücksichtigung narzisstischer Phänomen in den Prozessphasen Kontakt, Situationsanalyse, Begleitung und Abschluss. Die Ausführungen machen deutlich, dass ein Management-Coaching unter Berücksichtigung narzisstischer Phänomene selbstverständlicher Bestandteil einer guten Corporate Governance (und daher im Corporate Governance Kodex auch aufgeführt) und verpflichtendes Element für jede D & O-Versicherung (und daher auch im Wording einer jeder Versicherung genannt) werden sollte.

Christof Schneck

Kapitel 5. Die Kernaufgabe des Höheren Polizeivollzugsdienstes – Dienststellenentwicklung

Dieser Beitrag beschäftigt sich mit den spezifischen Gestaltungsaufgaben einer Führungskraft des Höheren Polizeivollzugsdienstes, die mit der Leitung einer Polizeiinspektion, eines Polizeikommissariats, mithin einer Organisationseinheit in der Größenordnung von 50 bis 150 MitarbeiterInnen, betraut ist. Es handelt sich hierbei um eigenständige Dienststellen, die oft auch als Basisorganisationseinheiten verstanden werden, da sie die operative polizeiliche Verantwortung für eine Gebietskörperschaft (beispielsweise einen Landkreis) tragen. Diskutiert wird eine inkrementelle und zugleich zielorientierte Entwicklung der jeweiligen Dienststelle – und zwar jenseits groß angelegter Reform-, Innovations- und Change-Programme. Im Mittelpunkt steht also ein „Management of Change“, d. h. der kontinuierliche und zugleich flexible Umgang mit den externen und internen Gestaltungszumutungen, die die Organisation insgesamt sowie die besondere Führungsprofessionalität der Mittleren Managementebene fordern.

Christian Barthel, Dirk Heidemann

Kapitel 7. Das Cross Mentoring im Projekt GenBa – Erfahrungen von Führungskräften

Der beschleunigte demografische Wandel stellt eine besondere Herausforderung dar, bietet aber auch Lerngelegenheiten und Chancen. Um den demografiebedingten Veränderungen zu begegnen, wurden im GenBa-Projekt in Zusammenarbeit mit Betrieben innovative Instrumente für das Personalmanagement zum ganzheitlichen Umgang mit dem beschleunigten demografischen Wandel in Ostdeutschland entwickelt, erprobt und für eine nachhaltige Anwendbarkeit vorbereitet (www.generationenbalance.de). Cross Mentoring ist hier ein Instrument zur Unterstützung junger Führungskräfte bei der Steuerung erfahrener Teams. Es ist ein von den Beteiligten gesteuerter Entwicklungsprozess, bei dem Mentees von Mentoren über einen längeren Zeitraum in ihrer beruflichen und persönlichen Entwicklung gezielt unterstützt werden. Das GenBa-Projektteam hat einen solchen Prozess erprobt und implementiert und begleitete diesen durch ein flankierendes Rahmenprogramm. Der Artikel fokussiert die berichteten Erwartungen und Erfahrungen der Teilnehmer.

Christina Buchwald, Ute Schlegel, Ingo Wiekert

Kapitel 4. Personal – Eine Schlüsselfunktion im Umgang mit Komplexität

Die Herausforderungen zunehmender Komplexität betreffen die Personalarbeit in besonderem Maße. Zum einen als selbst betroffene Funktion auf der Suche nach den richtigen Strukturen, Geschäftsmodellen und Abläufen, um die große Bandbreite ihrer Leistungen sowohl qualitativ als auch unter Kostengesichtspunkten optimal zu erbringen. Mit der daraus resultierenden Binnenkomplexität ringen auch heute noch viele Personalbereiche; birgt sie doch das Risiko einer zu hohen Beschäftigung mit sich selbst. Zum anderen ist die Landschaft der heute anzutreffenden Personal- und Führungsinstrumente durch ein hohes Maß an Kompliziertheit und administrativem Aufwand gekennzeichnet. Der Beitrag diskutiert kritisch, inwieweit hier nicht deren ursprünglichen Ziele aus dem Auge verloren werden und es stattdessen an der Zeit ist, diese durch pfiffige, smarte Konzepte zu ersetzen. Der Beitrag endet mit einem Ausblick auf die zukünftige Rolle der Personalfunktion. In dessen Zentrum steht die Forderung, deren originäre „People-Kompetenz“ wieder mehr in den Vordergrund ihres Handelns zu stellen.

Rita Scheinpflug

Kapitel 10. Führung internationaler Teams: Erfahrungsbericht aus der Leitung einer europäischen Marketing- und Vertriebseinheit eines Global Players

Die Führung internationaler und zum Teil dezentral aufgestellter Teams ist durch Parameter bestimmt, die sämtliche VUCA-Merkmale (Kap. 2), nämlich Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität, enthalten: Nicht alle Mitarbeiter arbeiten am selben Standort, Rohstoffpreisentwicklung, die Kundennachfrage und die Marktbedingungen ändern sich monatlich und unterliegen Schwankungszyklen und – last, but not least – erwarten speziell Mitarbeiter im Marketing und Vertrieb gewisse Freiheiten in ihrem Alltag, die die Führungskraft positiv oder negativ beeinflussen kann. Instrumente strategischer und operativer Führung müssen folglich so gestaltet sein, dass sie den sich schnell verändernden Marktbedingungen Rechnung tragen und andererseits die gewünschten standortübergreifenden Standards eingehalten werden. Dieser Erfahrungsbericht aus der Sicht einer Führungskraft eines Global Players beschreibt, welche Führungsinstrumente sich in ihrer persönlichen Führungspraxis wirksam erwiesen haben und leicht adaptierbar sind. Was Sie dazu wirklich benötigen, ist: das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter.

Carsten Lohmann

2. Verhandeln wie eine Königin

Frauen sind bei Gehaltsverhandlungen weniger erfolgreich als Männer. Das zeigen viele Untersuchungen und die in der Praxis erkennbaren Einkommensunterschiede. Frauen bitten, beschwichtigen, verstehen und kooperieren meistens sehr gut. Doch Verhandeln gehört selten zu ihren Fähigkeiten. Dieser Geschlechtsunterschied ist jedoch situations- und personenabhängig und keinesfalls manifestiert. Er stellt sich zudem als eine eher psychologische Komponente dar, denn Frauen sind definitiv kommunikationsstärker und erlernen das Harvard-Business-Prinzip wesentlich schneller! Und so sind auch Gesprächsführung und Verhandlungstechniken erlernbar und der Weg von einer Prinzessin zur Königin der Verhandlungsführung gangbar. Wie auch Sie die Kompetenz erwerben können, überzeugend und souverän aufzutreten, und wie das Ihre Führungsqualitäten enorm beeinflussen wird, lesen Sie in: Verhandeln wie eine Königin!

Beatrice Buch

6. Aus dem Schatten ins Rampenlicht

In diesem Kapitel lernen Sie meine Geschichte kennen, die Ihnen aufzeigen kann, wie Sie unabhängig von Ihrer Vergangenheit jederzeit im Leben neu starten und erfolgreich sein können. Was unmöglich zu sein scheint, wird zur Realität. Es wird beleuchtet, was Erfolg ist und welche fünf Gesetze für Ihren Erfolgsweg aus meiner Sicht ganz entscheidend sind. Sie erfahren, warum es so wichtig ist, Ihr eigenes Motiv zu kennen, um der Stimme Ihres Herzens überhaupt folgen zu können. Mit konkreten Tipps lernen Sie im Alltag Kleinigkeiten zu verändern, die eine große Wirkung haben. Am Ende wird Ihnen bewusst sein, wieso Sie sich immer nur selbst im Weg stehen und es allein in Ihrer Hand liegt, der Schöpfer Ihres Erfolges zu sein! Denn dann sind Wunder keine Wunder mehr, sondern die logische Folge aus der Anwendung einfacher Lebensgesetze.

Antje Kehl

Kapitel 3. Unternehmenstheater als Improvisationstheater

Unternehmenstheater als Improvisationstheater als Unternehmenstheater. Das ist letztlich die Quintessenz unserer Überlegung. Unternehmenstheater ist in unserer Zeit mit den stärksten Unternehmenseffekten als Improvisationstheater zu machen, weil Improvisation die gesamte Unternehmenswirklichkeit verändert und von allen Akteuren, vor allem den Führenden, eine rasante Umstellung ihres Denkens und Verhaltens erfordert. Ein neuer konzeptioneller Ansatz dazu wird in diesem Kapitel vorgestellt.

Hans Joachim Hoppe, Jürgen Jünger, Tilo Esche

3. Gesundheitsorientierte Führung

Das in diesem zentralen Kapitel beschriebene KIIGA-Modell integriert in 4 Feldern die relevanten Aspekte gesundheitsorientierter Führung. Es sind:das kulturelle Felddas intraindividuelle Felddas interindividuelle Felddie gesunde Gestaltung der ArbeitDas kulturelle Feld stellt die Bedeutung der Kulturentwicklung in den Mittelpunkt und wie diese in Bewegung gebracht werden kann.Das intraindividuelle Feld beschäftigt sich mit gesundheitsorientierter Selbstführung. Denn nur eine Führungskraft, die sich selbst gesund führt, wird auch die Gesundheit ihrer Mitarbeiter in den Blick nehmen.Das interindividuelle Feld setzt an der Vorbildwirkung der Führungskraft an, der Bedeutung von Wertschätzung, sozialer Unterstützung und welcher allgemeine Führungsstil eine gute Passung mit dem gesundheitsorientierten Führungsstil finden kann.Das letzte Feld zeigt schließlich auf, nach welchen Kriterien gesundheitsorientierte Arbeit gestaltet werden kann, wie so die Grundbedürfnisse befriedigt und die Gesundheitsressourcen gestärkt werden.

Karin Struhs-Wehr

Kapitel 11. Dienststellenentwicklung – die Aufgabe des Höheren Polizeivollzugsdienstes

Die Dienststelle ist als Subsystem der umfassenden Polizeiorganisation zu verstehen – seine relevante Umwelt sind demnach übergeordnete Behördenebenen, aber auch das regionale Handlungsfeld, in dem die Dienststelle agieren muss. Die Führung einer Basisorganisationseinheit muss dabei zwei zentrale Aufgaben bewältigen: a) das sensible Management ihrer Umwelt bzw. ihres Kontextes sowie b) die Bearbeitung der internen Organisationsanforderungen, der dabei auftretenden Spannungen, Widersprüche und oft schlecht definierten Situationen. Diese beiden Handlungsfelder bestimmen in ihrer jeweiligen Eigenlogik sowie ihrer Spannung zueinander die Führung der Dienststelle. In diesem Sinne nimmt der Beitrag eine dezidiert organisationssoziologische Perspektive ein. Die zentrale Grundannahme lautet: Gerade die Organisationssoziologie kann die Komplexität, Widersprüchlichkeit und Dynamik der gelebten Alltagsorganisation verständlich machen und für die Professionalität der hier notwendigen Führungsarbeit a) Orientierungswissen, b) brauchbare Führungsinstrumente sowie c) die notwendige Rollenreflexion bereitstellen. Der hier dargelegte Ansatz unterscheidet sich demnach von organisationspsychologischen Angeboten und klassischen Managementkonzepten, die eher von einem (motivations-)technischen Steuerungsoptimismus geprägt sind als von der unmittelbaren Erfahrung der Führung in komplexen Organisationen wie der Polizei. Zielgruppe dieses Textes sind Dienststellenleitungen im Gehobenen wie im Höheren Polizeivollzugsdienst.

Christian Barthel, Dirk Heidemann

Kapitel 14. Anforderungen an eine moderne Führungskonzeption der Polizei

Seit mehr als 30 Jahren ist das „Kooperative Führungssystem“ (KFS) nach Altmann & Berndt die verbindliche Führungskonzeption in der deutschen Polizei. Es hat wesentlich dazu beigetragen, das autoritäre Führungsverständnis der Polizei der Nachkriegszeit abzulösen zugunsten einer kooperativen, partizipativen Zusammenarbeit von Führungskräften und Mitarbeitern. Aber die Zeit ist darüber hinweggegangen. Neuere Erkenntnisse der allgemeinen Führungsforschung ermöglichen ein besseres Verständnis von Führung in Organisationen und auch die Polizei hat sich mit der Gesellschaft verändert. Ausgehend von einer Analyse aktueller Führungstheorien und -konzeptionen einerseits und der Spezifika der Polizei andererseits werden die Anforderungen an eine neue, moderne Führungskonzeption für die Polizei definiert sowie dazu vorhandene Vorschläge bewertet.

Klaus Neidhardt

Management altersgemischter Teams

Altersgemischte Teams haben sowohl Vor- als auch Nachteile, wobei letztere im Arbeitsleben wahrscheinlicher sind. Die neuere Forschung hat daher untersucht, welche Faktoren solche Teams effektiver machen. Dieser Beitrag fasst die aktuellen Befunde zusammen und beschreibt klare Anforderungen an die alter(n)-sgerechte Führung und Gestaltung der Arbeitsumgebung von jüngeren und älteren Mitarbeitern. Zudem werden zwei Instrumente vorgestellt: Der Fragebogen FAF-16 als Diagnosetool für die Qualität alter(n)sgerechter Führung und ein Training zur Führung von altersgemischten Teams, das bereits in Verwaltung und Produktion erfolgreich umgesetzt wurde.

Jürgen Wegge

Kapitel 11. Personalinformationswirtschaft

Personalinformationswirtschaft ist die Gesamtheit der routinemäßig anfallenden Tätigkeiten im Personalwesen, bei denen Datenaufbereitung, -ablage und -wiedervorlage zwecks Ableitung von Informationen für Entscheidungszwecke im Vordergrund stehen. Personalverwaltung hingegen bezeichnet die Personalführung unterstützende Tätigkeiten bzw. Prozesse, die grob mit „Unterlagen in Ordnung und à jour halten“ umschrieben werden können.

Helmut Siller

Kapitel 3. Integre und strategische Unternehmensführung

Personal braucht zur vollen Entfaltung seiner Fähigkeiten, Fertigkeiten und seines Commitments einerseits geordnete Strukturen, d. h. eine professionelle Corporate Governance, zudem eine Unternehmenskultur, die Innovation und Integrität fördert und Gemeinsamkeiten betont sowie eine faszinierende Vision seitens der Führung, die sich in herausfordernden Unternehmenszielen und wettbewerbsfähigen Strategien übersetzt.

Helmut Siller, Jürgen Stierle

Kapitel 2. Grundlagen des Qualitäts- und Risikomanagements

In diesem Kapitel werden die wesentlichen Grundlagen des Qualitäts- und Risikomanagements vertiefend zu den Ausführungen in Kap. 1 „Einführung“ als fachliche Basis für die nachfolgenden Kapitel aufbereitet.

Peter Kuntsche, Kirstin Börchers

Kapitel 9. Einordnung und Übersicht einschlägiger Normen, Konzepte und Verfahren im Gesundheitswesen

Dieses Kapitel gibt einen gesamtheitlichen Überblick in das Neue St. Galler Management-Modell (NSGMM), das in eine systemische und integrierende Sichtweise bei dem Aufbau von Managementsystemen und eine Synergie fördernde Integration verschiedener Systeme einführt,in tabellarischer Form als Kurzzusammenfassungen jeweils der aktuellsten Fassungen der im Buch beschriebenen Systeme und Verfahren im Bereich Qualitäts- und Risikomanagement,als komprimierte Aufbereitung von 12 weiteren, ausgewählten relevanten Managementsystemen (Umweltmanagement,…, Informationssicherheit,…, Energiemanagement) für eine Einordnung, Sensibilisierung und inhaltlichen Einstieg bzw. Vertiefung. Diese 12 Systemkapitel sind strukturell-methodisch symmetrisch aufgebaut und vermitteln im Wesentlichen einen Zugang in die Thematik und Bedeutung/Aktualität, die wichtigsten Begrifflichkeiten, Nutzen bzw. Vorteile und stellen das Managementsystem aus System- und Anwendungssicht dar. Sie enthalten jeweils abschließend eine Übersichts- und Supporttabelle u. a. mit praktischen Hinweisen zur Anwendung sowie wichtigen Quellen bzw. Hilfsmitteln. Mit einem derartigen Blick auf diese 12 Systeme – über den „Tellerrand des Gesundheitswesens“ hinaus – wird der Entscheidungsprozess des Managements und der Spezialisten für eine eventuelle Auswahl und Umsetzung ggf. relevanter Systeme im Spektrum von Orientierung ggf. bis zur Zertifizierung unterstützt. Diese ausführliche Zusammenstellung branchenübergreifender und tangierender Managementsysteme in einem QMRM-Fachbuch ermöglicht dem Leser eine Gesamtübersicht („Luftbildaufnahme“) mit Bezugnahme auf das Gesundheitswesen. Sie kann als Querschnitts- und Erstinformation in einem ersten Schritt das Studium einer Vielzahl einschlägiger Quellen der verschiedenen Managementsysteme oder Einzelberatungen reduzieren und somit die notwendige detaillierte und aktuelle, einrichtungsspezifische Aufbereitung auf ausgewählte Systeme konzentrieren sowieüber die wichtigsten Normen, Konzepte und Verfahren im Bereich Projektmanagement, die dem Leser fachliche und einsatzorientierte Informationen über die wesentlichsten nationalen bzw. internationalen Standards für eine strukturierte und effektive Projektarbeit vermittelt. Diese Ausführungen und Orientierungen unterstützen die Arbeit im Rahmen von Projekten, die im Gesundheitswesen für die Abwicklung komplexer, teilweise interdisziplinärer und einrichtungsübergreifender Aufgabenstellungen eine wichtige und oft zum Einsatz kommende Arbeitsweise darstellt.

Dr.-Ing., Dr.sc.oec. Peter Kuntsche, Dr. med. Kirstin Börchers

A1 Telekom: Mit neuen Arbeitsweisen das Wachstum der Zukunft sicherstellen

Unternehmen, die sich durch schnelles Handeln und einfache Prozesse auszeichnen, werden die Marktführer von morgen sein. Im Einklang damit verfolgt die international aufgestellte Telekom Austria Group das Ziel, ein produktives, aber auch bereicherndes Arbeitsumfeld zu schaffen. Dabei stehen unkomplizierte Abläufe und „Employee Experience“ im Fokus, um unser Leistungsversprechen als attraktiver Arbeitgeber zu stärken. To live what we sell steht dabei stark im Vordergrund: In einem offenen und transparenten Umfeld wollen wir intern vorleben, was wir unseren Kunden und Kundinnen versprechen. Wir arbeiten eng mit unseren Länderorganisationen in Süd-Ost-Europa zusammen und setzen dabei bereits seit Längerem auch auf virtuelle Zusammenarbeit. Skype for Business, Collaboration Tools und Videokonferenzen sind für uns ausgezeichnete Möglichkeiten, um diese Verbindungen so persönlich wie möglich zu gestalten – ohne dabei Zeit und Ressourcen für häufige Reisetätigkeiten einzusetzen. Mit grenzüberschreitender Zusammenarbeit ebenso wie mit flexiblen und modernen Arbeitsweisen fördern wir Vielfalt, steigern die Motivation und leben eine interkulturelle, moderne Arbeitsweise. Wir unterstützen unsere Mitarbeiter, Mitarbeiterinnen und Führungskräfte dabei, in diesem Umfeld erfolgreich zu sein und fördern ihre Talente. Dabei hat learning on the job einen hohen Stellenwert für uns. Unsere Bestrebung ist es, gruppenweite Kompetenzen aufzubauen, die auch bei der Erschließung neuer Geschäftsbereiche genutzt werden können und so unser Unternehmensziel unterstützen – das gemeinsame internationale Wachstum.

Karin Köhler, Viktoria Schmutzer-Sommerer

Chapter 2. New-Work-Anforderungen und Management-Implikationen

Große Veränderungen auf Unternehmensebene bedeuten große Herausforderungen für das Management. In diesem Kapitel beschreiben die Autoren auf Basis eigener Studienergebnisse Umsetzungsvoraussetzungen und Erfolgswirkungen von New-Work-Instrumenten. Daraus entwickeln sie zentrale Management-Implikationen, die Impulse und Anregungen geben, um als Unternehmenslenker den eigenen Weg nach New Work zu finden.

Benedikt Hackl, Marc Wagner, Lars Attmer, Dominik Baumann

Der Schnittstellenmanager in der Beschaffung

In Zeiten von global agierenden Unternehmen und immer größer werdendem Konkurrenzdruck zwischen den Anbietern spielen Effizienz und Effektivität eine entscheidende Rolle. Diese können nur durch ein optimiertes Zusammenspiel von allen Funktionen im Unternehmen nachhaltig gesteuert werden. Das gilt insbesondere für den Einkauf, der früher mehr im operativen Bereich angesiedelt war und heute als strategischer Partner im Unternehmen angesehen wird. In diesem Artikel soll das Berufsbild des Schnittstellenmanagers am Beispiel der Beschaffung näher beleuchtet werden und die veränderten Anforderungen an Beschaffungsmitarbeiter und die hierfür benötigten Kompetenzen erläutert werden. Dazu werden die unterschiedlichen Schnittstellen innerhalb des Unternehmens untersucht und ein ausführliches Kompetenzprofil erstellt. Das Ergebnis zeigt ein Netzdiagramm, welches die verschiedenen Kompetenzausprägungen darstellt, damit passende Mitarbeiter für die Stelle als Schnittstellenmanager in der Beschaffung identifiziert und ausgebildet werden können.

Sabine Grimm

Kapitel 36. Ausblick: Personalmanagement – ein Veränderungsprojekt

Der österreichische Komponist Anton Bruckner (1824–1896) soll einmal gesagt haben: „Wer hohe Türme bauen will, muss lange beim Fundament verweilen.“ Das gilt auch, wenn man das Personalmanagement in Firmen neu ausrichten will. Wir brauchen eine gute Basis, um einerseits langfristig Erfolg zu haben und andererseits agil genug zu bleiben, damit wir auch auf kurzfristige Entwicklungen reagieren können.

Bernhard Rosenberger

Kapitel 21. Checkliste Führung

Welche Führungskultur wird innerhalb des Unternehmens überwiegend gelebt und gepflegt? Gilt das Prinzip des situativen Führens, bei dem – je nach Situation und Reifegrad des Mitarbeiters – unterschiedliche Verhaltensweisen der Führungskräfte angezeigt sind? Passen Ihre Führungskräfte zur Unternehmensstrategie und zur Unternehmenskultur?

Bernhard Rosenberger

Kapitel 27. Strategieorientierte Personal- und Managemententwicklung in der Generali Deutschland Gruppe

Auf dem Weg vom HR-Beitrag zur Effizienzsteigerung zum Employability-Ansatz

Vor 180 Jahren als regionaler Feuerversicherer gegründet, ist die Generali Deutschland Gruppe bis heute zum zweitgrößten deutschen Erstversicherer gewachsen. Die Aktivitäten der Generali Deutschland Holding AG und ihrer Tochtergesellschaften sind darauf ausgerichtet, die Marktposition des Generali Deutschland Konzerns im Interesse der Kunden und Aktionäre zu festigen und weiter auszubauen. Grundlagen für die überdurchschnittliche Entwicklung der Gruppe sind die Marken- und Vertriebswegevielfalt. Neben den starken Stammorganisationen, einer Vielzahl von nebenberuflichen Vermittlern, dem Direktvertrieb, sowie einer breiten Verzahnung mit Maklern und Mehrfachagenten ist insbesondere die langjährige Vertriebspartnerschaft mit dem weltweit größten eigenständigen Finanzvertrieb, der Deutschen Vermögensberatung, Garant für den geschäftlichen Erfolg der Gruppe.

Christoph Zeckra

26. Das SEL-Modell als Instrument der strategischen Performancesteigerung

Eine Balanced-Scorecard übersetzt die Strategie des Unternehmens in Ziele und Kennzahlen, wobei sie diese in die vier Perspektiven finanzwirtschaftliche Perspektive, Kundenperspektive, Interne Prozessperspektive sowie Lern- und Entwicklungsperspektive unterteilt wird, die auch als kritische Erfolgsfaktoren zu bezeichnen sind (Kaplan und Norton 1997, S. 23).

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

Chapter 2. Konzeptionelle Grundlagen zur Untersuchung von Vertrauen in der Unternehmenssanierung aus Sicht der kreditgebenden Bank

Bevor im weiteren Verlauf dieses Abschnitts die definitorische Annäherung und semantische Abgrenzung des Konstrukts Vertrauen erfolgt (2.1.2) und die bisherigen Forschungsbemühungen zu Vertrauen systematisch aufgearbeitet werden (2.1.3), sollen im folgenden Abschnitt (2.1.1) die grundlegenden theoretischen Bezugsprobleme von Vertrauen – unsichere Erwartungen und Handlungskomplexität – herausgestellt werden.

Adrian Pielken

5. Was kann die Gesundheitswirtschaft von militärischer Führung lernen?

Das Smartphone ist aus dem Leben eines jeden nicht mehr herauszudenken. Im letzten Jahrzehnt hat es sich stetig weiterentwickelt und dient mittlerweile nicht nur ausschließlich zum Telefonieren und SMS‐Schreiben. mHealth ist eines der Begriffe, welches durch die rasante Entwicklung der mobilen Technologien, insbesondere auch des Smartphones, entstanden ist. mHealth unterstützt und optimiert die Prozesse innerhalb des Gesundheitswesens und birgt viel Potenzial für zukünftige Einsatzmöglichkeiten. So können Patientenentertainment‐Systeme Patienten während des Krankenhausaufenthalts mit Filmen und E‐Books unterhalten, aber auch das Wohlbefinden messen oder Termine für anstehende Untersuchungen und Behandlungen anzeigen und ihn somit aktiv in den Behandlungsprozess einbinden und daran teilhaben lassen. Mitarbeiter können von mHealth ebenfalls profitieren, in dem sie Dolmetscher‐Apps zur besseren Kommunikation mit internationalen Patienten nutzen, die Standardmedikation in einer mobilen Antibiotikafibel abrufen oder die manuelle Dokumentation während der Operation vermeiden können. Diese und viele weitere technologische Möglichkeiten können dem Gesundheitswesen einen hohen Mehrwert bringen. Seitens der Verantwortlichen im Gesundheitswesen erscheint es jedoch sinnvoll, diese Entwicklungen kontinuierlich zu beobachten und den Nutzen für die eigene Institution strategisch sinnvoll zu bewerten. Denn mHealth ist bereits heute ein wichtiger Bestandteil des Gesundheitswesens und wird zukünftig noch mehr an Wichtigkeit gewinnen.

Prof. Dr. André Röhl

Kapitel 4. Das Informationsmanagement zur Transparenzsteigerung

Informations- und Kommunikationsprozesse gewinnen angesichts des gesellschaftlichen und technologischen Wandels in der staatlichen Verwaltung an Bedeutung. Das Informationsbedürfnis der Stakeholder (z. B. Bürger, Parlamentsmitglieder, Leistungsempfänger, Interessengruppen, Nicht-Regierungsorganisationen) steigt laufend, da die Beschaffung sowie der Vergleich von Informationen und Wissen heute einfacher fällt als früher. Technologische Entwicklungen ermöglichen zusätzlich eine qualitativ immer bessere, mengenmäßig breitere, zeitlich raschere und örtlich unabhängigere Informationsversorgung sowohl der Führungsverantwortlichen als auch der Anspruchsgruppen.

Norbert Thom, Adrian Ritz

Chapter 9. Eine Frage von Zeit und Belastung: Führung menschlicher denken

Organisation, Kommunikation und Priorisierung sind die Fähigkeiten, die Alexandra Schömmer besonders gut ausgebildet hat in den letzten Jahren: In einer Dreitagewoche verantwortet die Betriebswirtin als leitende Angestellte beim Triebwerkshersteller MTU Aero Engines die Abteilungen Aus- und Weiterbildung sowie Shared Services. Sie koordiniert und managt drei Teamleitungen und insgesamt 40 Mitarbeitende, außerdem die Lehrwerkstatt mit rund 190 Auszubildenden. In ihrem Verantwortungsbereich teilen sich zwei Mitarbeiterinnen eine Teamleitung.

Simone Schönfeld, Nadja Tschirner

Kapitel 7. Voneinander lernen: Mentoring

„Mein Mentor hat mein Selbstvertrauen gestärkt, mich herausgefordert, über weitere Karriereschritte nachzudenken, und mir geholfen, Führungsfragen zu beantworten und berufliche Probleme zu lösen“, resümiert Inga Stoll, promovierte Werkstoff-Ingenieurin und Senior Managerin bei MTU Aero Engines in München, das Jahr, in dem sie an einem Cross-Mentoring teilgenommen hat. „Ich fand zum Beispiel den Gedanken, mich aus der fachlichen Ecke in höhere Führungsaufgaben zu bringen, bisher eher anmaßend, inzwischen kann ich mir weitere Einsatzfelder sehr viel besser vorstellen und auch die Führung eines größeren Teams.“ Ein Jahr lang traf sich Inga Stoll ein-, zweimal im Monat mit ihrem erfahrenen Ratgeber, einem Direktor aus der Fraunhofer Gesellschaft, begleitete ihn gelegentlich zu Veranstaltungen, diskutierte mit ihm Fachliches oder fragte ihn telefonisch um Rat bei Führungsfragen: „Es war eine bereichernde Zeit“, sagt sie.

Simone Schönfeld, Nadja Tschirner

Kapitel 4. Mitarbeiterinnen befördern – Leistungen und Kompetenzen objektiver beurteilen

Als Mary Teresa Barra Anfang 2014 zum ersten Mal als Vorstandsvorsitzende des US-amerikanischen Autoherstellers General Motors während der Autoshow in Detroit auftrat, standen nicht die neuen Pick-ups und Trucks im Zentrum des Interesses, sondern wie sie aussah. Barra war in einem schlichten Anzug gekommen, trug kaum Schmuck, die Haare zum Pagenschnitt gekürzt, dezentes Make-up. Ein unauffälliger Auftritt und eigentlich keine Rede wert. Die Medien aber kommentierten jedes Detail ihres Erscheinungsbildes.

Simone Schönfeld, Nadja Tschirner

Kapitel 8. Gemeinsam mehr erreichen: Wie Netzwerke Frauen-Karrieren beschleunigen

Diese Zahlen sprechen Bände: Weit mehr als 45 Mio. Einträge verzeichnet die Suchmaschine Google im Jahr 2015 für das Stichwort „Netzwerken“. In den Katalogen von Online-Buchläden sind unter dem Begriff knapp 17.000 deutschsprachige Titel gelistet. Darunter werden sich zwar sicher einige Einträge auf Technik beziehen, aber Netzwerken gehört zu den persönlichen Pflichten – nicht erst seit der Gründung elektronischer Berufsgemeinschaften wie XING, LinkedIn oder sozialen Netzwerken wie Facebook, Instagram oder WhatsApp.

Simone Schönfeld, Nadja Tschirner

Kapitel 5. Diversity erfordert neue Werte: Wie Führungskräfte Vielfalt umsetzen

Führung in der Krise: Das Management von Unternehmen wird kritisiert und verantwortlich gemacht für die Unzufriedenheit der Belegschaft oder wirtschaftliches Scheitern. Führungskräfte sitzen an den Schaltstellen der Unternehmen, sie entscheiden und sind auch beim Thema Diversity diejenigen, die Veränderung zulassen oder bremsen. Doch es wird immer schwieriger, „Führung“ zu definieren.

Simone Schönfeld, Nadja Tschirner

Einheitliche Qualitätspolitik in föderaler Struktur. Langfristige gesamtverbandliche Managementstrategie bei der Arbeiterwohlfahrt

Mit der gesetzlich initiierten Wettbewerbsorientierung der Sozialen Arbeit haben sich die Rahmenbedingungen für Verbände und Träger sozialer Dienste und Einrichtungen grundlegend verändert. Dies ging einher mit enormen Auswirkungen auf die Steuerungsanforderungen innerhalb ihrer Verbände. Wie können denkbare Konflikte zwischen sozialpolitischen Zielen und wettbewerbsbezogenen betriebswirtschaftlichen Erfordernissen austariert werden? Wie kann eine verbandliche Qualitätspolitik organisiert werden, die einem Auseinanderdriften vieler einzelbetrieblicher Wettbewerbsinteressen der Träger eines Verbandes entgegenwirkt? Wie kann eine glaubwürdige Vertretung des Verbandes und seiner Träger in Fragen der Fachlichkeit und Qualität sichergestellt werden? Wie kann ein förderaler Verband wirksam Standardsetzung und Qualitätsdebatten gestalten? Die Darstellung der Steuerungsoptionen eines Wohlfahrtsverbandes mittels des Qualitätsmanagements soll Antworten auf die gestellten Fragen geben.

Ullrich Wittenius

Kapitel 3. Lernen von den Kleinen: Start-ups als Leadership-Vorbild für Großunternehmen

Führung ist einer der Schlüssel für das nachhaltige Wachstum von Unternehmen. Aktuelle Erfolgsfaktoren wie Agilität und Innovationskraft hängen zu einem großen Teil davon ab, wie das Führungsmodell in Unternehmen aussieht und wie gut das Organisationsdesign sowie das Selbstverständnis der Mitarbeiter übereinstimmen. Start-upsStart-up haben dabei gegenüber Konzernen den natürlichen Vorteil, dass sie per se über agile Strukturen und flache Hierarchien verfügen, da sie noch keine lange Unternehmenshistorie besitzen, in der sich Prozesse eingeschliffen haben und Strukturen erstarrt sind. Zudem leben Start-ups eine sehr viel dynamischere Entwicklung als tradierte Unternehmen und sind gezwungen, ihre Leadership-Modelle den jeweiligen Lebensphasen ihres Unternehmens anzupassen. So entsteht eine größere Vielfalt an Führungserfahrung und Führungsformen, die in meinem Beitrag exemplarisch am Beispiel von Haufe-umantis dargestellt werden. Auf Basis seiner 15-jährigen Erfahrungen vom Start-up bis zum etablierten europäischen Innovationsführer für Talent-Managementsoftware hat Haufe-umantis einen Orientierungsrahmen für Unternehmen entwickelt: den Haufe-Quadranten. Er veranschaulicht die Interaktion zwischen den zwei entscheidenden Parametern jedes Unternehmens – den Menschen und dem Organisationsdesign. Abhängig davon, ob das Organisationsdesign stark gesteuert oder selbst organisiert ist und ob die Mitarbeiter eher Gestalter oder Umsetzer sind, zeigt der Haufe-Quadrant vier verschiedene Organisationsformen auf: Weisung und Kontrolle, Schattenorganisation, agile Netzwerke und überforderte Organisation. Erfahrungsgemäß kommen diese Organisationsformen in allen Unternehmen vor – vom Start-up bis zum DAX-Konzern. Mit Prozessen, Leadership-Modellen und Management-Tools wird aber nur eine Organisationsform unterstützt: das klassische Top-Down. Dieses Führungsmodell kennen und beherrschen wir; es ist allerdings viel zu starr, als dass es Freiraum für Innovationen und schnelle Entscheidungen ermöglichen würde. Die Konsequenz: Wollen sich Unternehmen fit machen für die Zukunft, benötigen sie ein breiter angelegtes Managementsystem, das alle Organisationsformen unterstützt. Sie brauchen ein neues Betriebssystem für Unternehmen. Start-ups als Leadership-Vorbild bedeuten also, eine größere Vielfalt an Führungsformen zu implementieren sowie flexibel und individuell zu führen. Für moderne Leader reicht nicht mehr nur ein Upgrade von 2.0 auf 4.0, sie müssen zudem auch Neues lernen. Ganz wie es uns Start-ups weltweit vormachen.

Stephan Grabmeier

Kapitel 10. Human Capital Management

Der in diesem Kapitel unter dem Namen Human Capital Management vorgestellte Ansatz zur Strategieimplementierung basiert auf dem Talentmanagement. Im Gegensatz zu den bisher diskutierten Ansätzen ist das Human Capital Management kein generelles Konzept, sondern die konkrete Umsetzung des strategischen Talentmanagements bei einer Schweizer Großbank. Das Human Capital Management beschreibt eine generische HR-Architektur, die Mitarbeitern und Führungskräften Orientierung darüber geben kann, welche Instrumente seitens des Personalmanagements zu welchem Zweck eingesetzt werden. Anknüpfend an den Gedanken der HR Scorecards ist es auch für das Human Capital Management eine zentrale Annahme, dass das Humankapital des Unternehmens mess- und überprüfbar ist: Nur wenn es gemessen werden kann, kann es auch aktiv gesteuert werden. Wie diese Messung durchgeführt wird und wie die Messgrößen und Instrumente dazu entwickelt bzw. integriert werden müssen, das sind die zentralen Themen dieses Kapitels. Ob und inwieweit der Ansatz auf andere Unternehmen übertragen werden kann, diskutieren wir abschließend.

Christian Lebrenz

Veränderungen tanzen – mit Tango Argentino und Theorie U

„Führung ist eine Frage der Haltung“ – diese Erkenntnis ist nicht nur ein beliebtes und inzwischen weithin bekanntes Credo vieler Managementseminare. Doch wie kommt man zur richtigen Haltung? Welche Faktoren beeinflussen sie? Führungskräften, die Haltung lernen möchten, empfiehlt sich der Schritt auf die Tanzfläche: Der Tango Argentino vermittelt wichtige Kenntnisse für Führungsarbeit, die zu selbstgesteuerten oder evolutionären Organisationen passen. Die Theorie U von Otto Scharmer gibt diesen weichen Führungsfaktoren eine besondere Bedeutung. So verbinden sich Tango Argentino und die Theorie U auf eine wunderbare Weise – die Theorie kann man tanzen, und durch den Tanz die Dimensionen von Führung erleben. Der Aufbau des vorliegenden Beitrags folgt dabei den Lernschritten in einem Tango-Seminar für Führungskräfte.

Anja Stiel

Kapitel 17. Konflikte eröffnen erstaunliche Chancen

Mediation und Konfliktkultur – Wie Top-Manager Konflikte lösen? Meine Hypothese zu Beginn dieses Buches, dass Unternehmen ohne ein tragfähiges und funktionierendes Konfliktmanagement, am besten unter Einsatz von Mediation, am Markt in den nächsten 10 Jahren nicht überleben werden, soll unter Einbezug der gesammelten Daten am Schluss noch einmal kritisch hinterfragt werden. Und es geht maßgeblich um eine Einschätzung des Top-Managements, das die Richtung vorgibt. Ergänzt werden die Eindrücke aus den Interviews und Fachbeiträgen um aktuelle Ansätze aus Theorie und Praxis.

Detlev Berning

1. Einführung

Diese etwas umfassendere Einleitung stellt insbesondere darauf ab, dass jedes Kapitel für sich genutzt werden kann, je nach Überschrift. Von daher werden im Folgenden die Punkte „Nutzungsmöglichkeiten des Buches“, „Personalarbeit – Teil der Führungsleistung“, „Personalarbeit – Markenzeichen eines Unternehmens“, „Zielgruppe dieses Buches“ sowie „Grundsätze professioneller Personalarbeit“ zusammenfassend vorangestellt, um somit dem Leser von vornherein eine Orientierung für die einzelnen Kapitel zu bieten.

Gerhard Hölzerkopf

5. Phase 4 „Schluss jetzt!“

Der Wendepunkt

Nachdem man Bilanz gezogen hat, ist es Zeit, die Ressourcen zu mobilisieren. Der Lebenswille kehrt zurück, man streift die Opferrolle ab und stellt sich mutig dem neuen Leben. Diese Phase ist der Wendepunkt, von nun an geht es bergauf. Doch noch liegt ein Stück Arbeit vor uns. Für die Bankenwelt bedeutet das einen grundlegenden Wandel, der gerade in Gang ist und die Weichen für die Zukunft stellen soll. Die Banker sehen einer ungewissen Zukunft entgegen und schildern in diesem Kapitel, wie es ist, mit der Ungewissheit zu leben, wie es mit ihnen beruflich weitergehen wird. Der Umgang damit erfordert Flexibilität und Veränderungsbereitschaft. Die Bewusstwerdung des endgültigen Abschieds von der Vergangenheit kann dabei eine Trauerreaktion auslösen. In diesem Stadium der Veränderung kann ein Wertewandel der Gesellschaft beobachtet werden. Das Privatleben wird aufgewertet und Work-Life-Balance zunehmend eingefordert und als Kraftquelle zu einer Ressource für zukünftige Herausforderungen.

Silvia Breier

Kapitel 3. Von Selfie zu Self: Achtsamkeit im schnelllebigen Wandel

Das Kapitel „Von Selfie zu Self: Achtsamkeit im schnelllebigen Wandel“ geht auf die Bedeutung von Achtsamkeit im Technologiezeitalter ein. Hierbei werden Auswirkungen ständigen Wandels aufgezeigt, die eine Erhaltung der Souveränität der Menschen erfordert. „The Dignified Self“ – eine Initiative für mehr Achtsamkeit in digitalen Zeiten wird vorgestellt, die 2015 von der Autorin gegründet wurde und Achtsamkeit ein modernes Branding in Zeiten der Digitalisierung verleiht. Es werden Technologie-Trends aufgezeigt, die die Rolle des Menschen federführend beeinflussen. Hierbei finden Themen wie Internet of Things (IoT), Augmented (AR) und Virtual Reality (VR), The Quantified Self und Artificial Intelligence (AI) Erwähnung. Es wird die Bedeutung der Menschlichkeit im Roboter-Zeitalter herausgearbeitet und die Einflüsse, die das Einkehren der Maschinen auf Leben, Beziehungen und Arbeit hat. Die hohe Bedeutung von Achtsamkeit wird dadurch noch verdeutlicht. Es wird auf die Bedeutung menschlicher Werte sowie den Begriff der Würde eingegangen. Zudem wird die Idee von Achtsamkeit im Rahmen des „Human-Scrum-Ansatzes“ als agiles Konzept beleuchtet. Da Kreativität eine immer wichtigere Rolle erhält, wird hierfür das Walt-Disney-Modell als mögliches Werkzeug vorgestellt. Auch die hohe Relevanz und Anwendbarkeit von Achtsamkeit in der Geschäftswelt und in der Führung wird im Rahmen dieses Kapitels herausgestellt. Abschließend liefert das Kapitel eine Liste von Mobile-Mindfulness-Lösungen, die das Erlernen und Praktizieren von Achtsamkeit auf dem Smartphone unterstützen.

Lilian N. Güntsche

Kapitel 7. Stimmen aus der Praxis

Das Kapitel „Stimmen aus der Praxis“ beinhaltet neun Interviews mit inspirierenden Menschen aus der Technologie- und Bewusstseinsszene zum Thema Achtsamkeit in digitalen Zeiten. Selten hat es so viel geballtes Wissen zu diesem Thema gegeben! Gedanke bei den Stimmen aus der Praxis ist es, dass Achtsamkeit vermutlich von jedem individuell anders betrachtet und verstanden wird. Um seine eigene Version der Wahrheit zu finden, ist es daher hilfreich sich verschiedene Sichtweisen dazu anzuhören. Jedes der Interviews ist mit sehr geschätzten Kollegen geführt worden, die unterschiedliche Schwerpunkte in den Gesprächen setzen und wertvolle Einblicke liefern. Themen wie Empathie, emotionale Intelligenz, künstliche Intelligenz, Meditation, Tai-Chi, Energien, Ayurveda, Philosophie, Loslassen und Wertesysteme finden Erwähnung. Auch wird die hohe Bedeutung von Achtsamkeit im schnelllebigen Zeitalter der Information und die Auswirkungen auf die Geschäftswelt und die Führung thematisiert. Die Interviews wurden von Lilian N. Güntsche, Autorin und Gründerin The Dignified Self, geführt und umfassen Gespräche in deutscher und englischer Sprache mit Karina Leute, Jonathan MacDonald, Inmaculada Martinez, Anja Nothelfer, Stefanie Palomino, Heike Scholz, Humberto Schwab, Gabriela Seir und Rudy De Waele.

Lilian N. Güntsche

Kapitel 14. Die Rolle des modernen Personalmanagements für die Förderung von Führungsqualität

Wir leben in einer VUCA-Welt, heißt es immer häufiger in Fachzeitschriften oder auf Managementkongressen. Dies ist eine Welt, die wenig Konstanz und viel Veränderungsdynamik bereithält. Der Begriff VUCA fasst die aktuelle Lage der globalen und digitalen Wirtschaft treffend zusammen und beschreibt deren Konsequenzen anschaulich.

Bernhard Rosenberger

5. Unternehmensspielfelder beherrschen und in Führung gehen

Bei Statusspielen geht es immer um Macht, Wissen, Sympathie und Respekt. In unserem privaten Umfeld als auch im Unternehmenskontext tummeln sich solche Spiele zuhauf. Frauen treten bei Machtspielen im Unternehmenskontext oftmals zum Auswärtsspiel an, erkennen sie zu spät oder versuchen, sie zu meiden.In ein Machtspiel verwickelt zu werden, hat auch positive Komponenten: Ich werde als Sparringspartnerin ernst genommen und möglicherweise als Konkurrenz betrachtet. Um das Spiel zu meinem eigenen zu machen, gilt es, die Spielregeln zu kennen. Welche Strategie ich wähle, hängt davon ab, ob ich die Beziehungsebene zu meinem Spielpartner aufrechterhalten will und ob die Sachebene geklärt werden muss.Bauen Sie vermehrt Ihre eher weiblichen Strategien aus: Machen Sie Ihre Gegner zum Verbündeten!Verbreitern Sie die Basis, und leben Sie damit, dass nicht alle Ihre Ideen und Ziele teilen werden!Überzeugen Sie, statt zu überreden!Verhalten Sie sich so, als hätten Sie Sieg und Macht schon errungen!Handeln Sie nie unter Zwang oder unüberlegt!Erkennen Sie den richtigen Moment für eine Trennung – die Voraussetzung für einen neuen Anfang birgt Potenzial für neue Stärke!Und lernen Sie von den eher männlichen Spielregeln: Es zählt nicht nur Leistung, sondern auch der Bekanntheitsgrad!Unterschätzen Sie nicht die Wirkung Ihres äußeren Auftritts!Verteidigen Sie Ihr Revier!Nutzen Sie die Ihnen zustehenden Statussymbole!Wenn Sie erfolgreich die nächste Karrierestufe erklommen haben und Führungsaufgaben wahrnehmen, dann machen Sie bereits in Ihrer Antrittsrede Ihren Mitarbeitern deutlich, wofür Sie stehen und was Ihnen in der Zusammenarbeit wichtig ist. Nutzen Sie die ersten 100 Tage in Ihrer neuen Rolle für eine Bestandsaufnahme, das Netzwerk und den Ausbau des persönlichen Kontaktes zu Ihren Mitarbeitern, bevor Sie mit nachhaltigen Veränderungen beginnen. Wenn Sie als ehemaliger Kollege in die neue Führungsrolle kommen, dann ist es wichtig, ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Nähe und Distanz zu Ihren Mitarbeitern aufzubauen.

Anja Mahlstedt
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