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05.02.2021 | Führungsqualität | Im Fokus | Onlineartikel

In Restrukturierungsphasen richtig kommunizieren

3:30 Min. Lesedauer

Die wirtschaftlichen Folgen der Corona-Krise werden Unternehmen verstärkt zu Restrukturierungen zwingen. Professionelle interne und externe Kommunikation ist dabei erfolgskritisch. Wie Führungskräften der Spagat zwischen Fakten und Emotionen gelingt.

Die Entscheidung, ein Unternehmen zu restrukturieren, beruht auf betriebswirtschaftlichen Kennzahlen. Sie begründen nicht nur die Notwendigkeit der Restrukturierung, sondern beschreiben auch ihre Ziele – etwa in Form höherer Umsatzrenditen oder operativer Effizienz.

Diese datenfixierte Betrachtungsweise blendet allerdings wichtige Elemente der Wirkungskette aus. Denn für Belegschaft und Öffentlichkeit zählen weniger die logische Herleitung der Maßnahmen als vielmehr deren Auswirkungen auf die betroffenen Menschen. Deshalb ist die Frage "Wie wirkt das?" im Rahmen einer Restrukturierung oft wichtiger als "Wie viel können wir dadurch einsparen?".

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Kompliziertheit und Komplexität wird in Krisen verwechselt

Ein Grund dafür, dass die emotionalen, dynamischen Aspekte in Restrukturierungen so häufig ausgeblendet werden, ist die Verwechslung von komplexen mit komplizierten Problemen. Klassische Management- und Planungsinstrumente sind meist auf den Umgang mit komplizierten Aufgabenstellungen ausgerichtet: Sie setzen große Datenmengen zueinander in Beziehung und erstellen Prognosen darüber, wie die Veränderung einzelner Parameter die Werte der übrigen beeinflusst.

Ein Beispiel dafür ist das Hockey-Stick-Chart, dessen Verlaufskurve aufgrund der kalkulierten Aufwendungen beispielsweise für eine Standortschließung zunächst nach unten absinkt, um später angesichts der erwarteten Kosteneinsparungen zuverlässig in den grünen Bereich zu steigen. Setzt man die Abfindungskosten etwas niedriger an, wird der Break Even schneller erreicht – und umgekehrt. So führen wechselseitige Beziehungen zwischen Daten zu einem Business Case, den das Management anschließend mit operativen Schritten unterlegt.

Emotionales bei Restrukturierung wichtiger als Rationales

Die Umsetzungsphase einer Restrukturierung besteht aber nicht aus abstrakten Berechnungen, sondern aus Entscheidungen und Handlungen, die konkrete Auswirkungen auf die beteiligten Menschen haben. Sie führen zu emotionalen Reaktionen und rufen zusätzliche Interessengruppen auf den Plan, die sich wiederum gegenseitig beeinflussen – Merkmale einer Situation, die nicht nur kompliziert ist, sondern auch komplex.

Entscheidungen, die als provokativ, rücksichts- oder respektlos wahrgenommen werden, führen zu Widerstand, dessen Folgen wiederum messbar sind: Nachlassende Motivation der Belegschaft senkt die Produktivität; Streiks beschädigen die Lieferfähigkeit; kritische Medienberichterstattung verunsichert Kunden und kreditgebende Banken.

Kommunikation in Restrukturierungen ist Führungsaufgabe

Kommunikation ist deshalb in Restrukturierungssituationen eine strategische Führungsaufgabe. Sie kann nicht nachgeschaltet werden, wenn die wichtigen Entscheidungen bereits getroffen sind, sondern muss in die Entscheidungsprozesse eingebunden sein, um die emotionale Wirkung unterschiedlicher Handlungsoptionen zu bewerten und damit sicherzustellen, dass die gefassten Beschlüsse auch vermittelbar sind.

Sechs Schritte zur erfolgreichen Kommunikationsstrategie

Die folgenden Schritte integrieren die Kommunikationsperspektive in die Planung eines Restrukturierungsprojekts:

  1. Ziele klären: Es muss klar definiert werden, welches Ergebnis am Ende des Prozesses stehen soll: die Senkung flexibler Kosten, ein punktueller Personalabbau oder die Schließung eines Standorts? Nur auf dieser Basis lassen sich eine Verhandlungs- und eine damit verbundene Kommunikationsstrategie entwickeln.
  2. Narrativ entwickeln: Eine empathische Erzählung, die die notwendigen Entscheidungen aus den Rahmenbedingungen herleitet und das Zukunftsszenario beschreibt, bildet das Rückgrat der gesamten Kommunikation. Dieses Narrativ zeigt auf, welche Alternativen geprüft wurden, und macht deutlich, wie das Unternehmen negative Auswirkungen auf die Betroffenen abmildern wird.
  3. Individuell kommunizieren: Eine Stakeholderanalyse identifiziert unterschiedliche Gruppen von Betroffenen, deren Eigeninteressen und vordringliche Informationsbedürfnisse. So lassen sich auf Basis des Narrativs Kommunikationsinhalte und -instrumente entwickeln, die diese Bedürfnisse individuell adressieren.
  4. Widerstand antizipieren: Die Stakeholderanalyse dient auch der Abschätzung, welche Organisationen möglicherweise aktiven Widerstand leisten werden. Für den Umgang damit gilt es Strategien zu entwickeln.
  5. Externe und interne Kommunikation verzahnen: Medienberichterstattung beeinflusst die Stimmung innerhalb der Belegschaft; umgekehrt dringen Informationen aus dem Unternehmen nach außen. Deshalb gilt es, interne und externe Kommunikation aufeinander abzustimmen. Grundsätzlich gilt: Die Belegschaft erfährt wichtige Informationen immer direkt vom Arbeitgeber und nicht aus den Medien.
  6. Motivation bewahren: Möglichst früh in der Umsetzung sollte Klarheit darüber geschaffen werden, welche Positionen künftig wegfallen. Die Art und Weise, wie das Unternehmen mit den Betroffenen umgeht, hat Signalwirkung. Parallel dazu muss der verbleibenden Belegschaft eine klare Perspektive aufgezeigt werden – auch durch das Feiern von Meilensteinen, die erreicht wurden. Das lenkt den Blick nach vorne.

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