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13.09.2018 | Führungsqualität | Im Fokus | Onlineartikel

Führung Fehlanzeige

Autor:
Andrea Amerland

Führungskräfte sollen führen und nicht nur managen. Soweit die Theorie. Doch in der Praxis sieht es ganz anders aus. Die individuelle Förderung und Betreuung von Mitarbeitern und Teams bleibt zumeist auf der Strecke. Das hat nicht nur Konsequenzen für die Zusammenarbeit.


Rund 30 Prozent ihrer Arbeitszeit sollten Manager mit der Führung ihrer Mitarbeiter verbringen. So wird es in den Leadership-Seminaren, die jede Führungskraft durchlaufen sollte, vermittelt. Dass bei einer 40 bis 50-Stundenwoche mindestens zwei Arbeitstage für die Betreuung der Teammitglieder eingeplant werden sollten, hat den Springer-Autoren Dietmar Sternad und Gernot Mödritscher zufolge ein guten Grund. "Führungsqualität im Sinne einer "guten" und wirksamen Führung ist das Fundament, auf dem sich qualitatives Wachstum in Unternehmen erst entwickeln kann", schreiben sie in einem Buchkapitel über "Führungsqualität" auf Seite 240.  

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Führungsbarometer zeigt Defizite auf

Für die meisten Teamleiter ist das Wissen um den idealtypischen Zeitaufwand, den sie für Führung erbringen sollen, erst einmal eine bittere Pille. Denn der Unterschied zwischen Führungstheorie und Führungspraxis ist in der Regel groß. Das belegt das Führungsbarometer (PDF), für das vom Meinungsforschungsinstitut Forsa im Auftrag der Change-Beratung Penning Consulting 90 HR-Chefs befragt wurden. 

Die Ergebnisse der Studie sind ernüchternd. Demnach investieren Führungskräfte im mittlerem Management gerade einmal eine Stunde pro Woche für die individuelle Mitarbeiterentwicklung oder das Konfliktmanagement. Der größte Teil ihrer Arbeitszeit fließt bei Mittelmanagern allerdings in operative Managementaufgaben (31 Prozent ihrer Arbeitszeit) sowie Fach- und Sachaufgaben (24 Prozent), anstatt in Führung (21 Prozent), Strategie (15 Prozent) oder Zeit zur Selbstreflexion (zehn Prozent).   

Selbst die geringere Führungszeit fließt in die operativen Aufgaben einer Leitungsfunktion. Mittelmanager koordinieren Aufgaben (24 Prozent), Meetings und managen Ziele (jeweils 18 Prozent) und Personal (14 Prozent).

Reichen die erworbenen Führungskompetenzen?

Das Problem ist nicht nur die große Arbeitslast, die Mittelmanager stemmen müssen. Oft widmen sie ihre Zeit einfach Dingen, die ihnen vertrauter sind als die Mitarbeiterführung. Und das sind in der Regel fachbezogene oder operative Aufgaben. Aber oft sei es auch eine Frage des Selbstverständnisses und der erworbenen Kompetenzen, die den Weg von der operativen Arbeit und Fach- und Sachaufgaben hin zu Führungszeit bestimmen, urteilt Stephan Penning, Geschäftsführer von Penning Consulting und Leiter der Studie. 

Zu diesen Führungskompetenzen gehören laut der Springer-Autoren Simon Carl Hardegger, Patrick Boss und Roberto Siano unter anderem (Seite 97 ff.): 

  • Loyalität
  • Zwischenmenschliche Offenheit
  • Lernbereitschaft
  • Analysefähigkeit
  • Strategisches Denken
  • Planungsfähigkeit
  • Unternehmerisches Handeln
  • Entscheidungsfreude
  • Zielfokussierung
  • Resilienz
  • Durchsetzungsgeschick 
  • Kooperationsfähigkeit
  • Kommunikationsfähigkeit

Transformationale Führung ist am effektifvsten

Bei den Führungskompetenzen wird von CEOs und Gründern, die von Hardegger, Boss und Siano befragt wurden, "sehr deutlich darauf hingewiesen, dass transformationale Elemente wie Motivation, Dialog, Inspiration, Sinnvermittlung, Aufzeigen einer Vision sehr wichtig sind, um den in der Regel hoch qualifizierten Mitarbeitenden gerecht zu werden und die anspruchsvollen Ziele qualitativ, quantitativ und in der vorgegebenen Zeit erreichen zu können" (Seite 108). 

Transformationale Führung, also ein Führungsstil, der Werte und Einstellungen der Geführten umformen will, gilt als ein besonders effektives Tool, da er viele positive Auswirkungen hat, so Springer-Autor Marco Furtner. Denn damit steigen die Leistung, die Zufriedenheit, die Kreativität und Innovationsfähigkeit, aber auch Vertrauen und Loyalität gegenüber dem Vorgesetztem und dem Unternehmen.

Führung zu vernachlässigen, schadet also letztendlich dem wirtschaftlichen Wachstum und somit der Überlebensfähigkeit von Unternehmen. Daher sollten Arbeitgeber Führungskompetenzen besser entwickeln und Freiräume für mehr Führung schaffen.  

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