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24.05.2018 | Führungstools | Interview | Onlineartikel

"Das Silicon Valley ist nicht über Nacht entstanden"

Autor:
Andrea Amerland

Wenn es ein Digitalisierungs-Mekka gibt, in das deutsche Manager pilgern, ist es das Silicon Valley. Was Unternehmen von den US-Vorreitern lernen und ob sie die 180-Grad-Wende schaffen können, beantworten Sven Grote und Rüdiger Goyk im Gespräch.

Springer Professional: Was unterscheidet deutsche Unternehmen von Unternehmen im Silicon Valley?

Rüdiger Goyk: Wenn wir von Unternehmen im Silicon Valley sprechen, dann meinen wir damit häufig Apple, Google, Airbnb und Uber und einige wenige mehr. Diese Unternehmen sind wirklich beispielhaft für das, was wir mit digitaler Revolution umschreiben können. Diese Unternehmen haben nicht nur technische Entwicklungsschritte gemacht, sondern diese technische Entwicklung mit neuen Geschäftsmodellen verbunden. Andreas Syska beschreibt das im Kapitel "Industrie 4.0: zwischen Revolution und Illusion" so: "Die Amerikaner nennen dieses Thema Industrial Internet und denken es horizontal, also vom Kunden her. Sie vernetzen intelligente Produkte, Supply Chains und Fabriken. Das ist auch der richtige Ansatz. Der deutsche Ansatz hingegen ist vertikal – man denkt in technischen Schnittstellen, zum Beispiel von Maschinen zu übergeordneten Steuerungssystemen. Wir sehen hierzulande größtenteils fabrikinterne technische Lösungen." 

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Führungsinstrumente aus dem Silicon Valley

Konzepte und Kompetenzen

​Dieses Werk gibt einen Überblick über neue Managementkonzepte wie Agile Führung, Design Thinking, Scrum oder Holacracy und zeigt anhand vieler Best Cases, wie diese in der Führungspraxis eingesetzt werden können. 


Was macht den Erfolg dieser Unternehmen im Silicon Valley aus? 

Sven Grote: Wir sind uns sicher, weil sie ein gutes Management hatten, aber auch weil die Rahmenbedingungen im Silicon Valley insgesamt gut sind. Wir sprechen ja nicht nur von den Unternehmen im Silicon Valley, sondern vom Cluster Silicon Valley. Eine Veröffentlichung der "Kooperation International" beschreibt dies sehr gut. Das Silicon Valley ist nicht über Nacht entstanden. Ein wirtschaftlicher Schwerpunkt war schon immer der IT-Sektor. Und mit der Stanford University gibt es eine sehr starke wissenschaftliche Einrichtung, die mit diesen Unternehmen kooperiert. Dadurch entstehen wichtige Qualifikationen, aber auch direkt Innovationen. Diese Ideen brauchen unter anderem finanzielle Mittel, um verwirklicht zu werden. Also, was unterscheidet deutsche Unternehmen von Google, Uber, Apple & Co? Es sind die Rahmenbedingungen und die Führung in den Unternehmen. 

Was können hiesige Firmenlenker von amerikanischen Unternehmen vor allem lernen?

Rüdiger Goyk: Wenn wir alles so machen würden, wie die Unternehmen im Silicon Valley, dann wären wir – wenn wir Glück haben – Zweite, Dritte. Wir glauben nicht, dass alle Firmenlenker etwas lernen müssen. Wir kennen Unternehmen, die seit Jahren einen vertikale und horizontale Digitalisierungsstrategie durchlaufen, ohne jemals im Silicon Valley gewesen zu sein. Ein sehr gutes Beispiel ist Kaeser Kompressoren Coburg, die seit Jahren auf dem Weg sind von einem Kompressorenhersteller zu einem Dienstleister für Druckluft, der seine Geräte aus der Ferne mittels Big-Data-Analysen überwacht und wartet. Hier greifen Technikentwicklung und Geschäftsmodellentwicklung ineinander.    

Haben deutsche Unternehmen das nötige Rüstzeug für die Digitalisierung? 

Sven Grote: Es gibt viele Unternehmen, die in Technikentwicklung wie Führung und Management nicht auf die digitale Revolution vorbereitet sind. Unser Buch zeigt, welche Instrumente schrittweise eingesetzt werden können, wenn sich diese Unternehmen auf den Weg machen wollen. Vom ersten Schritt, der Geschäftsmodelle hinterfragt (Business Model Canvas, Lean Start-up), über Innovationsentwicklung (Design Thinking, Lean Start-up), zur Ideenumsetzung (Lean Project Management, Scrum) bis hin zur Schaffung dauerhafter Rahmenbedingungen für nachhaltige Innovations- und Veränderungsfähigkeit in digitalen Zeiten (Agile Führung, Digital Leadership, Holakratie, Google Work Rules). Die meisten dieser Konzepte sind in Unternehmen aus dem Silicon Valley eingesetzt beziehungsweise sogar entwickelt worden, insofern sind sie aus unserer Sicht das Lehrmaterial für deutsche Unternehmer, die bisher noch keine eigenen Erfolge in der Digitalisierung erzielt haben.

Sind viele Führungstools aus Kalifornien nicht doch alter Wein in neuen Schläuchen?

Rüdiger Goyk: Einerseits glauben wir nicht, dass alle Unternehmen nur besser werden, wenn sie sich am Silicon Valley orientieren. Andererseits glauben wir auch nicht, dass bei den Führungsinstrumenten aus dem Silicon Valley alles neu ist. Es geht auch für deutsche Unternehmen sehr selten um eine 180-Grad-Wende, mit der alles anders werden muss. Vieles, was wir heute machen und was uns bis heute erfolgreich gemacht hat, wurde im Silicon Valley weiterentwickelt. Und es geht darum, diese Weiterentwicklungen wahrzunehmen, um den nächsten Schritt zu machen. 

Können Sie dafür ein konkretes Beispiel nennen?

Sven Grote: Beispielsweise nutzen viele Unternehmen seit Jahren Projektmanagement, das die Linienorganisation ergänzt. Neue, komplexe, bereichsübergreifende Fragestellungen wurden und werden in Projekten bearbeitet. Allerdings erleben wir häufig, dass aus Stärken Schwächen werden. Man kann sagen, das Projektmanagement wurde übertrieben. Jede Aufgabe wurde zum Projekt. Projekte wurden tot-organisiert, Projektleiter sehr formal qualifiziert. Die Unternehmen des Silicon Valley kennen dieses Problem auch. Deshalb sind agile, kurz getaktete Formen des Projektmanagements entwickelt worden wie Scrum oder Lean Project Management, die schneller bewertbare Teilergebnisse generieren, die der Kunde fortlaufend gemäß seiner Ziele bewerten und gegenenfalls verändern kann. 

Deutsche Unternehmer schielen beim Thema Innovation oder New Work nach Kalifornien und machen dorthin auch Reisen. Aber lassen sich die amerikanischen Erfolgsmodelle wirklich übertragen? Schließlich lässt sich die Unternehmenskultur nicht einfach so ändern. 

Rüdiger Goyk: "Eine Wand bunt streichen, Hängematte und Tischkicker platzieren – und die Order ausgeben 'Seid agil!', so die ironisierende Anmerkung von Prof. Gunter Dueck in einem Interview – das funktioniert schon mal nicht. Genau, deshalb haben wir einen Beitrag auch überschrieben mit "Google Work Rules – Nichts für Copy & Paste, aber unbedingt testen!" Das kann man im Grundsatz auf alle Konzepte und Erfahrungen anderer übertragen. Allerdings sind wir auch klar in unserer Bewertung: Wer nichts tut, wer sich also nicht mit den Erfahrungen digital erfolgreicher Unternehmen beschäftigt, der riskiert viel, vom größer werdenden und zu groß werdenden Abstand zu anderen Unternehmen, bis hin zur plötzlichen Auslöschung durch disruptive Geschäftsmodelle anderer Unternehmen im eigenen Leistungsbereich.

Können Sie ein Beispiele nennen, bei denen deutsche Unternehmen erfolgreich ein Führungsinstrument aus dem Silicon Valley adaptieren konnten?

Sven Grote: Wir finden in sehr vielen Unternehmen Workshops nach der Design Thinking-Methode, die mit dieser Methode gute Lerneffekte erreichen, die ihnen den nächsten Schritt in Richtung Umsetzung von Veränderungen ermöglichen. Die Firma Fraport konnten wir sogar für eine Beschreibung ihrer Arbeit mit der Design Thinking-Methode und ergänzenden Methoden gewinnen. Mit dem Inno-Lab wurden neue Geschäftsmodelle für die Fraport AG erarbeitet. 

Welche Trends aus dem Silicon Valley sollten sich Führungskräfte unbedingt anschauen und warum?

Rüdiger Goyk: Da müssen wir nun auf unser Buch verweisen. Wir empfehlen allerdings nicht die vollständige Lektüre für jede Führungskraft. Unsere Wirkungsidee ist eher eine "verteilte Beschäftigung" mit den Konzepten, zum Beispiel durch das Lesen einzelner Kapitel und die anschließende Diskussion oder pilothafte Anwendung, damit Lerneffekte möglich werden. Wenn dann durch geeignete Maßnahmen, vielleicht Workshops oder größere Open Space-Formate, eine Diskussion stattfindet, werden die Dimensionen der Veränderung schnell deutlich: Systematisch ausprobieren, etwa durch den Einsatz von Prototypen, permanente Kundenorientierung, Mitarbeiter als Treiber der Digitalisierung verstehen und für diese Rahmenbedingungen schaffen, Geschwindigkeit erhöhen und Verschwendung vermeiden, etwa durch kurze Bearbeitungszyklen. Wenn dann vom Vorstand oder der Geschäftsführung Budgets für Pilotprojekte bereitgestellt wird, das – so unsere Empfehlung – ausgegeben werden muss, dann werden schnell Lerneffekte für die digitale Revolution entstehen.

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