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19.12.2018 | Führungstools | Interview | Onlineartikel

"Ich empfehle einen Fairness Code of Leadership"

Autor:
Andrea Amerland
Interviewt wurde:
Ulrich Wiek

arbeitet als Trainer, Berater und Coach.

Der Schaden, der durch unfaire Strukturen in Unternehmen entsteht, hat Ulrich Wiek bei den Recherchen für sein Buch selbst überrascht. Fairness ist als Führungskompetenz elementar, resümiert der Springer-Autor im Gespräch mit Springer Professional.  

Was verstehen Sie unter Fairness? 

Fairness ist uns Menschen sehr wichtig. Wenn wir das Gefühl haben, es geht im Unternehmen gerecht zu, dann sind wir motivierter, arbeiten gerne und gut zusammen und erzielen bessere Ergebnisse. Gleichzeitig lässt sich Fairness aber nicht in einer einfachen, von allen akzeptierten Definition erklären. Wir interpretieren Fairness sehr individuell, subjektiv und situationsbezogen. Als externer Berater halte ich mich deshalb bewusst zurück, meine eigene Sichtweise voranzustellen. In meinem Buch arbeite ich daher mit einer Arbeitsdefinition, die ich zur Diskussion stelle. Genau diese Diskussion brauchen wir im Alltag. Unternehmensleitungen, Führungskräfte und Mitarbeiter sollten miteinander klären, was sie jeweils als fair, anständig und gerecht empfinden und was eben nicht. In der Praxis bieten sich hier regelmäßige Besprechungen, Workshops oder auch das bekannte wöchentliche Jour Fixe an. 

Empfehlung der Redaktion

2018 | Buch

Fairness als Führungskompetenz

Strategie und Leitfaden für Führungskräfte und Unternehmen der Zukunft

Fairness lohnt sich, Unfairness kostet. Die Bedeutung gerechter Strukturen in Unternehmen wird angesichts komplexer Veränderungsprozesse durch Digitalisierung und unsichere Märkte in Zukunft noch zunehmen. Dieses Buch zeigt, wie sich Fairness in Unternehmen und anderen Organisationen bewusst gestalten und für den Unternehmenserfolg nutzen lässt. 


Wie ist es denn aktuell um die Corporate Fairness bestellt?  

Die Wahrnehmungen hierzu sind natürlich sehr unterschiedlich. Es gibt einzelne Studien, die zum Teil positive Ergebnisse liefern, zum Teil aber auch sehr kritische. Meine Anregung an dieser Stelle lautet: Unternehmensleitungen und Führungskräfte sollten ganz bewusst nachfragen bei den Betroffenen … und damit meine ich nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch Menschen außerhalb der Organisation. Hier bieten sich Instrumente an wie Kunden-, Lieferanten- und Mitarbeiterbefragungen, Feedback, Kummerkasten, Workshops oder Internetforen. Meine eigene Wahrnehmung ist, dass wir Fairness im beruflichen Alltag noch stärker als Orientierungs- und Entscheidungskriterium einsetzen sollten. Viele Führungskräfte und Organisationen nutzen die Potenziale noch nicht ausreichend und gehen durch unfaire Strukturen und unfaire Handlungen große Risiken ein.

Was sind die Folgen von Unfairness im beruflichen Kontext? 

Es kann uns zwar etwas bringen, im Alltag zu tricksen, unfaire Attacken zu reiten, Statistiken zu schönen, Informationen zurückzuhalten. Wir zahlen dafür aber auch einen Preis. Wir sollten deshalb als ordentliche Kaufleute eine ordentliche Doppelte Buchführung sicherstellen, die realistisch die Chancen und Risiken von Fairness und Unfairness abbildet. Auf der Grundlage der heute zugänglichen wissenschaftlichen Erkenntnisse habe ich eine Gewinn- und Verlustrechnung aufgestellt. 

Was ist das konkrete Ergebnis?

Die Ergebnisse haben mich ehrlich gesagt selbst überrascht. Unfairness führt nachweislich unter anderem zu Misstrauen, Verärgerung, geringerer Kooperationsbereitschaft und Zusammenarbeit. Darüber hinaus demotiviert sie, so das Mitarbeiter den berüchtigten Dienst nach Vorschrift machen. Unfaire Strukturen können zudem zu Aggressionen, Rache und geschäftsschädigenden Verhaltensweisen wie etwa Diebstahl, Sabotage oder Betrug führen. Auch gesundheitliche Schäden wie Stress, Herz-Kreislauf-Erkrankungen, Schlafstörungen oder Erschöpfungszustände können auf unfaire Strukturen im Unternehmen zurückgeführt werden.
Betriebswirtschaftlich betrachtet entstehen rechtliche Kosten in Form von Fehlzeiten, Kündigungen sowie Strafzahlungen, Schadensersatz, Rechtsstreitigkeiten, im schlimmsten Fall auch Haftstrafen.

Wie lässt sich Fairness in Unternehmen aktiv gestalten? 

Es ist wichtig, dass wir Fairness nicht nur von Führungskräften oder Mitarbeitern einfordern nach dem Motto "Jetzt seid mal fair", sondern dass die Rahmenbedingungen in der Organisation Fairness auch zulassen, einfordern und fördern. Das beginnt mit der Organisationskultur, die unter anderem durch ein Leitbild mit Zielsetzungen oder den Führungsgrundsätzen geprägt werden kann. Ich empfehle zum Beispiel einen Fairness Code of Leadership. Es geht weiter mit konkreten Ausgestaltungen im Personalmanagement. In jeder Organisation lässt sich Fairness aktiv als Kriterium in die Personalauswahl, die Personalbeurteilung oder insbesondere auch die Anreiz- und Vergütungssysteme einbinden. Wie sieht es bei Ihnen aus? Findet sich Fairness als Stichwort oder Maßstab in Ihren Beurteilungsinstrumenten wieder? An welcher Stelle und mit welcher Gewichtung?

Und wie handeln Führungskräfte fairer?

Ein erster Ansatzpunkt ist es, Fairness als Thema immer wieder anzusprechen. Es ist den Menschen sehr wichtig, aber es wird nur selten offen angesprochen. Wissenschaftliche Studien zeigen übrigens deutlich: Menschen fühlen sich fairer behandelt, wenn sie sich äußern dürfen; wenn ihre Stimme überhaupt gehört wird. Auch wenn die letztliche Entscheidung ihrer eigenen Einschätzung nicht entspricht, fällt die Akzeptanz deutlich höher aus. Dies ist zum Beispiel in Change-Prozessen sehr wichtig. Ein weiterer wesentlicher Aspekt ist der Umgang mit Unfairness. Führungskräfte sollten aus verschiedenen Gründen bei Unfairness wie etwa Mobbing im Team nicht einfach wegschauen. Es gibt ein umfangreiches und wirkungsvolles Instrumentarium, wie wir fair mit Unfairness umgehen können. Strafen und arbeitsrechtliche Konsequenzen sind dabei eher die Ultima Ratio. Vorher bietet es sich unter anderem an, die wahrgenommene Unfairness konstruktiv und konsequent anzusprechen, Ursachen zu klären, Wiedergutmachungen zu ermöglichen und eine Kultur der Entschuldigung zu schaffen. Die Führungskraft ist hier als Vorbild gefordert, aber auch mit großem Einflusspotenzial ausgestattet.

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