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18.01.2017 | Führungstools | Im Fokus | Online-Artikel

Wie Zielvereinbarungen wirklich motivieren

verfasst von: Michaela Paefgen-Laß

3:30 Min. Lesedauer
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Raus aus dem Hamsterrad und mit frischem Schwung lohnenden Aufgaben entgegen – das wünschen sich Mitarbeiter vom Job. Ziele können dabei wie eine Frischzellenkur wirken, wenn sie richtig gestellt sind.

Als grüße sie im nächsten Moment das gefürchtete Murmeltier, so fühlen sich viele Mitarbeiter, wenn sie Anfang Januar zum ersten Mal nach den Feiertagen die Klinke zur Bürotür in die Hand nehmen. Außer der Jahreszahl am Fußende des Tischkalenders, so die Erwartung vieler, wird sich nichts geändert haben. Für Arbeitsunzufriedenheit und innere Kündigung gibt es das ganze Jahr über zahlreiche Gründe. Zum Jahresbeginn drücken sie besonders stark. Großen Einfluss auf die Leistungebereitschaft von Mitarbeitern haben relevante Ziele. Frisch gesteckt, schlüssig dargelegt und bei Erreichen gerecht belohnt, kurbeln sie die Motivation an. Umgekehrt frustrieren schwammig formulierte, sich ständige ändernde oder starre Leistungsvorgaben auf Dauer. Angestellte fühlen sich dann entweder Richtung Burnout oder zum Wechsel des Arbeitgebers gedrängt. Der Personaldienstleister Franz und Wach setzt neuerdings auf flexible Ziele, die vom Mitarbeiter selbst gesetzt werden. 

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Handlungsempfehlungen für Zielinhalte und Zielformulierungen

Eine umfassende Zielvereinbarung mit einem Mitarbeiter sollte verschiedene Arten von Zielen enthalten. Es bieten sich sieben Zieltypen an, die nachfolgend näher erläutert durch ein Beispiel untersetzt werden.


Mitarbeiter bestimmen ihre Ziele selbst

Mitarbeiter sind motivierter, wenn sie ihre Ziele nicht vorgesetzt bekommen, sondern situationsgerecht definieren dürfen, entschied der Personaldienstleister und setzte einen umfangreichen Employer-Branding-Prozess in Gang. In dessen Verlauf wurden die Handlungsprizipien und Werte des Unternehmens mit den Mitarbeitern gemeinsam formuliert. Auf Jahreslänge vorausgeplante Leistungsvorgaben sind jetzt abgelöst von einem mitarbeitergetriebenen Performance Management, die Betrachtungszeiträume auf wenige Wochen zurückgestutzt. Damit soll sich die Zufriedenheit von Personal und Kunden erhöhen. Dezentrale Strukturen und eine Führungsmentalität die zulässt, dass Entscheidungskompetenzen in die Breite verlagert werden, sind wesentliche Voraussetzungen für die Neuausrichtung, wie Geschäftsführer Andreas Nusko zugibt.

Ziele halten den Kern von Unternehmen zusammen, denn sie geben dem Mitarbeiter die Gewissheit, wichtige Beiträge zu einem übergeordneten Ganzen zu leisten. Den aufrichtigen Wunsch mit Zielvereinbarungen die Belegeschaft zu motivieren, haben viele Firmenchefs. Doch wie lässt sich vermeiden, dass der Schuss bei allem guten Willen nicht nach deshalb nach hinten los geht, weil das neue Vereinbarungssystem von Mitarbeitern als ein weiteres modisches Führungsaccessoire wahrgenommen wird? Was bewahrt sie davor, alten Wein in neuen Schläuchen zu wittern? Für Springer-Autor Klaus Watzka lässt sich Motivationssteigerung am ehesten durch klassisches Management by Objectives (MbO) erreichen. 

Smarte Ziele sind akzeptable Ziele

Ihr größte Aufmerksamkeit, so rät Watzka, sollten Führungskräfte  darauf verwenden, Mitarbeitern in Zielvereinbarungsgesprächen die Kausalbeziehungen zwischen den Stellenzielen und den Oberzielen des Unternehmens transparent zu machen (Seite 52). Relevanz, in der Literatur auch als Realisierbarkeit aufgeführt, wird als wichtigster Baustein innerhalb der Smart-Regel empfunden. Sie organisiert die Kausalbeziehungen. Ziele werden nämlich dann am schnellsten akzeptiert, wenn sie specific, measurable, attainable, relevant and trackable sind. Zusätzlich stimulieren partizipativ ausgerichtete, mit dem Mitarbeiter beschlossene Vorgaben den Selbstverpflichtungseffekt. Der Mitarbeiter wird sich an das Ziel binden (committen) und alles dafür tun, dass er es am Ende erreicht. Er steigert sein Engagement unbewusst auch, um kognitive Dissonanzen – unangenehme mentale Spannungen die Auftreten, wenn das Ziel verfehlt wird – zu vermeiden. 

Die logische Kette lautet also: Beteiligung führt zu Selbstbindung und diese zwecks Dissonanzvermeidung zu erhöhter Einsatzbereitschaft. (Seite 53)

Vorsicht vor der Müdigkeit im mittleren Management

Zu den weiteren grundsätzlichen Mechanismen Zielorientierter Führung gehört die Kaskadierung der Ziele in Form einer Pyramide. "Die Oberziele der Organisation werden schrittweise über alle Organisationseinheiten hinweg hierarchieabwärts aufgespalten", erklärt Watzka (Seite 19). Wenn das Topmanagement Oberziele in die unteren Hierarchieebenen kommuniziert, dann ist vor allem zu vermeiden, dass die Kaskade nicht auf der mittleren Managementebene ins Stocken gerät, dort auf der Zwischenebene eine Zielauszehrung (Target-Fatique) stattfindet. Deshalb muss (Seite 22):

  • das Oberziel ausführlich und klar erläutert und begründet sein
  • die Aufmerksamkeit und das Interesse des mittleren Managements auf das Oberziel gelenkt werden
  • das Oberziel eindeutig verstanden werden
  • das Oberziel im Kontext von finanziellen Limits mit dem mittleren Management diskutiert werden
  • das Prozess der Zielkaskadierung durch das Topmanagement bis zum Ende mit begleitet werden

Übrigens: Unerwünschte Nebenwirkungen wie Stress, unethisches Verhalten oder Tricksereien, wenn dass letzte Stückchen des Weges nicht mehr gangbar gemacht werden kann, lassen sich wie bei allen Führungsinstrumenten auch beim MbO-Ansatz nicht komplett ausschließen. Watzka: "Es gilt daher, solche Fehlentwicklungen durch proaktives Denken und richtige Handhabung des Instruments möglichst zu vermeiden" (Seite 35).

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