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30.01.2018 | Führungstools | Im Fokus | Onlineartikel

Der Trend geht zum Teambonus

Autor:
Andrea Amerland

Sie sind seit Jahren ein umstrittenes Management-Tool, um die Performance von Mitarbeitern zu steigern: Zielvereinbarungen. Und doch stehen sie am Jahresanfang in vielen Unternehmen auf der Agenda. Doch wie zeitgemäß ist das Führen mit Zielen noch?

Variable Vergütungssysteme sollen unter anderem die Motivation der Mitarbeiter verbessern, die Ergebnis- und Serviceorientierung stärken und die Vergütungsstruktur im Unternehmen wettbewerbsfähig gestalten, schreiben Eckhard Eyer und Thomas Haussmann im Buchkapitel "Zielvereinbarungssysteme in der Praxis" auf Seite 130. 

Aber es geht auch darum, Leistungsträger nicht zu demotivieren und ihre Abwanderung in andere Unternehmen zu verhindern. Gleichzeitig steht hinter den Mitarbeiter-Boni der Wunsch, die Leistungsbereitschaft zu steigern und die Innovationskraft zu stärken, erläutern die Springer-Autoren. 

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In diesem bewährten Leitfaden zeigen die beiden Experten Eckhard Eyer und Thomas Haussmann Schritt für Schritt, wie das erfolgreiche Konzept von Zielsystem und Zielvereinbarung mit variabler Vergütung zu verknüpfen ist, sei es für einzelne Mitarbeiter oder für Teams.


Extrazahlungen sind stark verbreitet

Zielvereinbarungen und das Führen mit Zielen fußen auf dem Konzept des Managements by Objectives von Peter F. Drucker aus dem Jahr 1955. Der Ansatz ist daher eigentlich ein alter Hut in der Führungstheorie. Sind Zielvereinbarungen also im Zeitalter von New Work und agiler Organisationen überhaupt noch zeitgemäß? 

Wie der Hoyck Monitor "Performance Management" zeigt, sind von 177 Unternehmen, die in der DACH-Region befragt wurden, 40 Prozent mit ihrem Performance-Management-System unzufrieden. Kritikpunkte sind unter anderem, dass sich die individuelle Leistung nicht richtig abbilden ließe und der Zeitraum von einem Jahr, für den die Ziele festgelegt werden, zu lang sei. Denn die Geschäftswelt von heute ist oftmals viel zu schnelldrehend.

Doch noch sind Extrazahlungen in Deutschland in Unternehmen stark verbreitet. 90 Prozent der Top-Manager und 84 Prozent der Führungskräfte im mittleren Management erhalten individuelle Boni, wie eine Studie der Personal- und Managementberatung Kienbaum belegt. 

Die Vorteile von Teamboni

Allerdings geht der Trend zu so genannten Kollektiv- oder Teamboni. So denken laut Studie einige Unternehmen darüber nach, die Boni durch das Team verteilen zu lassen, anstatt durch den Vorgesetzten allein. Doch wie können Teamboni gestaltet werden? Zum Thema "Teamleistung und Vergütung", schreiben Eyer und Haussmann im Kapitel über das Zielvereinbarungsgespräch folgendes: 

Zielvereinbarungen mit Teams sind insbesondere dann sinnvoll, wenn bei individuellen Zielvereinbarungen immer wieder Abgrenzungsprobleme mit Kollegen aufauchen und dadurch bedingt der Eindruck entsteht, dass sich Mitarbeiter aus ihrer Verantwortung stehlen, indem sie die Ursache für das Nichterreichen von Zielen äußeren (Arbeits-)Bedingungen zuschreiben – statt sich selbstkritisch auch an die eigene Nase zu fassen." (Seite 74)

Kollektive Zielvereinbarungen sind auch dann das Mittel der Wahl, wenn der administrative Aufwand für Einzelvereinbarungen einfach zu groß ist. Drei Verteilungsarten können dabei zum Einsatz kommen (Seite 97).

  1. die absolut gleiche Verteilung des Bonus
  2. die relativ gleiche Verteilung des Bonus
  3. die individuelle leistungsabhängige Verteilung des Bonus auf die Mitarbeiter.

Für welche Variante, die auch eine Kombination verschiedener Lösungen sein kann, sich ein Unternehmen letztendlich entscheidet, hängt davon ab, ob eher die Leistung des einzelnen oder die eines Teams gefördert werden sollen.  

Zu den prominentesten Unternehmen, die aktuell bereits kollektive Bonusregeln einsetzen, gehören SAP, die Bahn, Infineon, Daimler und Bosch, heißt es im Buchkapitel "Performance Management in der Praxis". Der Vorteil: Die Zusammenarbeit wird gefördert und gleichzeitig werden Egoismen gemindert.

Performance Management auf dem Prüfstand

Dennoch gehören eine Leistungsbeurteilung und der Wunsch, die Arbeit von Mitarbeitern zu verbessern, für Springer-Autor Thomas Schmidt zu einem hierarchischen Führungsverständnis, "das auf einem negativen Menschenbild fußt". (Seite 44) Er plädiert dafür, den Begriff 'Performance Management' insgesamt infrage zu stellen. 

Denn moderne Führung müsse nicht die Leistung von Mitarbeitern steigern, sondern Bedingungen schaffen, in denen sich die Mitarbeiter entfalten können. Dazu gehöre es, diese gemäß ihrer Stärken einzusetzen, ihnen Handlungsspielräume und Freiräume zu lassen und ihnen anspruchsvolle Aufgaben zu geben, deren Sinn sie verstehen.

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