Unternehmerischer Erfolg ist nicht ausschließlich, aber zum erheblichen Teil durch die Unternehmensstrategie bestimmt. Für den unternehmerischen Erfolg hat deshalb die systematische Entwicklung und konsequente Umsetzung der Unternehmensstrategie eine entscheidende Bedeutung. Auch wenn diese Erkenntnis weder besonders neu noch umstritten ist, weisen insbesondere mittelständische Unternehmen — aber nicht nur diese — immer noch erhebliche Defizite in der Umsetzung der strategischen Manage mentaufgaben auf.
Die Vision als Ausgangspunkt der Gestaltung eines Unternehmens und seiner Strategie — so liest man es in vielen Managementbüchern. Vor dem Hintergrund eines wertorientierten Management-Ansatzes erscheint es jedoch durchaus nicht unbedingt nahe liegend, die den Unternehmen und seine Mitarbeiter begeisternde Vision als Ausgangs punkt für alle weitergehenden Überlegungen zur Gestaltung der Zukunft zu betrachten.
Solide Informationen über die aktuelle Situation des Unternehmens und seines Umfelds sind die Basis für alle Überlegungen zur Gestaltung der Zukunft. Gerade wenn man jedoch versucht, eine möglichst solide Informationsgrundlage für die eigenen Entschei dungen zu gewinnen, setzt man sich potenziell der Gefahr aus, in einer Vielzahl von Detailinformationen den Blick für das Wesentliche und die Gesamtzusammenhänge zu verlieren. Das FutureValue-Modell „Geschäftslogik“ unterstützt daher bei der Fokussierung auf die für den Unternehmenserfolg maßgeblichen Faktoren. Durch die Erarbeitung der Geschäftslogik eines Unternehmens werden die in Zukunft maßgeblichen „Erfolgsfaktoren“ und ihre Ursache-Wirkungs-Beziehungen herausgearbeitet. Auf diese Weise wird es möglich, die entscheidenden Ursachen für zukünftige Erfolge und damit den Unternehmenswert aufzuzeigen und alle weiteren strategischen überlegungen — insbesondere auch die Informationserhebung (vgl. Status-quo-Analyse im Modul 4) — auf diese besonders wichtigen Aspekte auszurichten. Eine Geschäftslogik betrachtet dabei nicht ausschließlich die verengte Sicht eines spezifischen Unternehmens, stattdessen beschreibt sie, welche Erfolgsfaktoren in einem bestimmten Branchensegment prinzipiell besonders wichtig und erfolgsverursachend sind. Durch diese Sichtweise wird das Blickfeld erweitert und alternative, vom Unternehmen selbst nicht verfolgte, Strategievarianten werden ebenso betrachtet wie auch mögliche alternative (Erfolg versprechende) strategische Ausrichtungen von Wettbewerbern erkannt werden.
Den Grundgedanken eines wertorientierten Managements folgend soll ein Unternehmen mit Hilfe der FutureValue-Methodik zukunftsorientiert ausgerichtet werden. Eine Anpassung eines Unternehmens an die aktuellen Umfeld- und Wettbewerbsbedingungen greift hier zu kurz. Strategisches Management ist kein „survival of the fittest“ im Darwin’schen Sinne, dem zu Folge die (zufällig) am besten angepassten Unternehmen überleben. Es ist auch mehr als ein aktives Anpassen des Unternehmens, seiner Struktur und Kompetenzen an die aktuellen Umfeldbedingungen. Zukunftorientiertes, wertorientiertes Management zielt auf die Antizipation der zukünftigen Umfeld- und Wettbewerbsbedingungen und richtet folglich das Unternehmen nicht nur an vorhandene, sondern vor allen Dingen auch an zukünftig erwarteten Anforderungen aus. Wesentliche Mittel hierzu sind Prognosen und Szenarioanalysen. Für unternehmerischen Erfolg ist diese Zukunftssicht zwingend erforderlich, weil sämtliche Anpassungsprozesse eines Unternehmens mehr oder wenig viel Zeit bedürfen und eine Vielzahl unternehmerischer Entscheidungen sogar irreversibel ist.
Unternehmerischer Erfolg hängt nicht zuletzt von der Qualität grundlegender, strategischer Entscheidungen der Unternehmensführung ab. Auch der fähigste Unternehmer wird langfristig nur sein Unternehmen erfolgreich führen können, wenn er dafür aussagefähige Informationen mit hoher Qualität nutzen kann. Erforderlich ist daher eine fundierte Analyse des Unternehmens und seines Umfelds, um mit möglichst geringem Aufwand fundierte, nachvollziehbare und entscheidungsrelevante Informationen bereitzustellen.
Im Rahmen der Shareholder-Value-Ansätze von Rappaport71 und Copeland/Koller/Murrin72 wird mit der Anwendung von Discounted-Cash-Flow-Verfahren insbesondere das Ziel verfolgt, einen Maßstab zur Bewertung unternehmerischer Aktivitäten zu erhalten. Die Zielsetzung des Managements liegt dabei in der Maximierung des Marktwertes des von den Eigentümern bereitgestellten Kapitals.
Jede längerfristige, am Unternehmenserfolg orientierte Planung wird als „strategische Planung“ bezeichnet. Ihr zeitlicher Horizont beträgt meist drei bis zehn Jahre.
Schon im Kontext des Moduls zur strategischen Konzeption wurde deutlich, dass die Kernkompetenzen quasi als Seele und Eckpfeiler der Unternehmensstrategie (Modul 6) angesehen werden müssen. In dem im Folgenden beschriebenen 7. Modul des Future-Value-Ansatzes werden Grundlagen für die Operationalisierung und Beschreibung von Kompetenzen vorgestellt. Darauf aufbauend wird mit dem so genannten „Kompetenz-modell“ ein praxisbewährtes Verfahren erläutert, welches für eine gezielte Weiterent wicklung der Kompetenzen des Unternehmens genutzt werden kann. Das Kompetenz modell stellt dabei die Verbindung zwischen dem Kompetenzprofil des Unternehmens als Ganzes und den Kompetenzprofilen jedes einzelnen Mitarbeiters her.
Der Future Value-Ansatz geht im Grundsatz von einer „Structur-Follows-Strategie“— Hypothese aus, wenngleich die Interdependenz beider Aspekte nicht ignoriert wird. In dem 8. Modul werden die Grundaussage zur Wertschöpfungskette aus der strategi schen Konzeption in ihren organisatorischen Konsequenzen beleuchtet. Ausgangs punkte für die Überlegungen zur strategischen Organisationsentwicklung sind somit zwangsläufig die Fixierung der Geschäftsfelder und die in ihnen jeweils angestrebten Wettbewerbsvorteile sowie die Aussagen über die grundsätzliche Gestaltung der Wert schöpfungskette der betrachteten strategischen Geschäftseinheit.
Das Finanz- und Risikomanagement befasst sich mit den Aktivitäten, durch eine Opti mierung der Finanzierungsstruktur (Passiva) sowie einer Optimierung von Umfang und Struktur der zu tragenden Risiken Unternehmenswert zu schaffen. Da Finanzierungsbedarf und Finanzierungsstruktur vom Kapitalbedarf und daher von Investitionen und dem Vermögensmanagement (Aktiva) abhängen, sind auch diese Themen im Kontext dieses Moduls einzuordnen. Finanz- und Risikomanagement stehen dabei in engem Zusammenhang. Die grundlegendste Entscheidung der Finanzplanung, die über den Verschuldungsgrad (Verhältnis von Eigen- zu Fremdkapital), ist immer eine Entscheidung über die Risikotragfähigkeit des Unternehmens. Finanzierungspolitische Entscheidungen bestimmen daher „das Angebot an Risikotragfähigkeit“, während das Risikomanagement den „Bedarf (die Nachfrage) an Risikotragfähigkeit“ steuert.
Traditionell ist die Marketing-Strategie Kernstück einer Unternehmensstrategie. Auch wenn heute zunehmend erkannt wird, dass beispielsweise Strategien für die Wettbewerbsfähigkeit auf den Kapitalmärkten (Rating) und den Arbeitsmärkten (Kompetenzentwicklung, Humankapital) den unternehmerischen Erfolg maßgeblich mitbestimmen, werden die Marketing-Strategien auch zukünftig ihre große Bedeutung behalten. Dies liegt nicht zuletzt daran, dass bei den meisten Unternehmen die erzielbaren Umsätze bzw. Absatzvolumina der restringierende Engpassfaktor sind und die Wettbewerbsintensität gerade auf den Absatzmärkten hoch ist. Schon im Kontext der strategischen Konzeption (Modul 6) wurde die hohe Erfolgsrelevanz einer konsequenten Konzentration auf Geschäftsfelder aufgezeigt, die auf Grund ihrer Umfeldbedingungen attraktiv sind und zugleich durch die vorhandenen Kernkompetenzen des Unternehmens gut abgedeckt werden können. Im Folgenden sollen die Verfahren bei der Entwicklung einer Marketing- und Vertriebsstrategie im Kontext des Future Value-Ansatzes etwas näher beleuchtet werden. Dazu werden Verfahren der Segmentierung und Positionierung von Märkten, die Messung und das Management der Kundenzufriedenheit ebenso beleuch tet wie ein konkreter Vorschlag für den schrittweisen Aufbau einer Marketing-Strategie.
In den letzten vier Modulen wurde aufgezeigt, wie die grundlegenden Vorgaben der Unternehmensstrategie präzisiert und in konkretere Maßnahmenvorschläge umgesetzt werden können. Bei diesen vertiefenden Betrachtungen der einzelnen Themenfelder kann es vorkommen, dass auf Grund neuer Erkenntnisse die ursprünglichen Vorgaben aus der strategischen Konzeption angepasst werden müssen. In dieser Hinsicht besteht, wie eigentlich bei den meisten Aspekten der Unternehmensführung, eine Rückkopplungsschleife. Veränderungen der Umfeldbedingungen oder neue Informationen aus dem Unternehmen können nicht nur bei der erstmaligen Entwicklung einer Unternehmensstrategie, sondern zu jedem beliebigen Zeitpunkt Veränderungen der strategi schen Ausrichtung erforderlich machen. Unternehmensstrategien, die langfristig ange legt sein müssen, sind somit einem kontinuierlichen Anpassungsdruck unterworfen.
Auch eine fundierte Untemehmensstrategie, die in den Konsequenzen für das operative Geschäft klar beschrieben und durch ein Steuerungssystem im Unternehmen implementiert wurde, wird nicht zwangsläufig effizient umgesetzt. Das letzte Modul des FutureValue-Ansatzes befasst sich daher mit den Herausforderungen bei der praktischen Umsetzung und Implementierung von Strategien. Dabei werden speziell auch kulturelle und personenbezogene Aspekte betrachtet, da auch bei Existenz qualitativ hochwertiger Steuerungssysteme immer der „Faktor Mensch“ berücksichtigt werden muss. Die Menschen in einem Unternehmen sind nicht als vollkommen rationaler Homo Oeconomicus191 zu betrachten, die ausschließlich monetäre Ziele verfolgen. Daher ist es für eine Realisierung der Unternehmensstrategie immer von Bedeutung, neben monetären Anreizsystemen, sich auch mit den Einstellungen der Mitarbeiter auseinander zu setzen und ihr Wertesystem zu betrachten. Die Mitarbei ter müssen motiviert werden, die eingeschlagene Unternehmensstrategie und ihre Konsequenzen für das Tagesgeschäft tatsächlich anzunehmen und zu ihrer eigenen Sache zu machen.
Das FutureValue-Konzept ist ein durchgängiges Konzept für die strategische Ausrichtung von Unternehmen, vor allem für die Entwicklung und Umsetzung wertorientierter Strategien. Es hilft nicht nur, fundierte Informationen über das eigene Unterneh men zusammenzufassen und daraus eine grundlegende Strategie abzuleiten, sondern ist immer auch umsetzungsorientiert: Es zeigt Möglichkeiten, das tatsächliche Handeln im Unternehmen zu verändern, indem geeignete Steuerungssysteme (FutureVa lue Scorecard) implementiert und die Mitarbeiter für die Unternehmensstrategie ein genommen werden. Auch wenn der FutureValue-Ansatz mit seinen 12 Modulen eindurchgängiges, aufeinander abgestimmtes System darstellt, ist es selbstverständlich nicht zwingend erforderlich, sämtliche Module „in einem Zug“ zu realisieren. Die Rahmenbedingungen und Voraussetzungen in den Unternehmen sind unterschiedlich. In dieser Hinsicht ist auch der FutureValue-Ansatz als ein Menü aufzufassen, aus dem unternehmensindividuell — priorisiert nach dem momentanen Handlungsbedarf — ein individueller Vorgehensplan abgeleitet werden kann.
Die folgenden Tabellen stellen Ausprägungen von Kennzahlen für eine Reihe von Branchen dar, an denen man sich orientieren kann, wenn man ein Unternehmen bewerten will.
