6. Ganzheitliches Neuroleadership

Der Wechsel eines Mitarbeiters in eine internationale Niederlassung des Unternehmens kann als eine Variante der Job Rotation angesehen werden. Im Falle eines Auslandseinsatzes ist die Abwechslung für einen Mitarbeiter um ein Vielfaches höher als in der nationalen Niederlassung. Der Mitarbeiter muss sich in einem ganz neuen Umfeld zurechtfinden, wodurch neue Erfahrungen und Fähigkeiten gefördert werden, vgl. Oechsler 2000, S. 606 f.

Ein interessantes Beispiel für die Gestaltung teilautonomer Gruppen stellt die Fahrzeugmontage einer Volvo-Fabrik in der schwedischen Gemeinde Uddevalla dar. 1989 wurde die Arbeitsaufgabe zunehmend umfangreicher gestaltet, indem die Produktionseinheiten mit je acht Gruppen jeweils vier Autos pro Tag zu montieren hatten. Für diese umfangreiche Aufgabe wurden entsprechende Möglichkeiten der Einflussnahme auf die Arbeit gewährleistet. Die Hierarchien wurden flach gehalten und die Anforderungen zur Selbstregulation an die Gruppe fielen hoch aus. In der Zusammenstellung der Gruppen wurde berücksichtigt, dass bestimmte Anteile aus jungen und erfahrenen Mitarbeitern vorhanden waren. Auch der Frauenanteil in der Zusammenstellung wurde berücksichtigt, was insgesamt eine Kultur schuf, die für die Mitarbeiter ein sehr positives und zugleich produktives Umfeld bedeutete, vgl. Ulich und Wülser 2009, S. 249 f.

Zum Flow-Erlebnis und dem Belohnungssystem vgl. Csikszentmihalyi 2004, S. 81 f.

Führungserfolg lässt sich danach beurteilen, wie gut es der Führungskraft gelingt, das Verhalten der Mitarbeiter im Hinblick auf die Unternehmensziele zu steuern, vgl. von Rosenstiel 2009, S. 6 f.

Die New-Leadership-Ansätze entdeckten die Eigenschaftstheorien der Führung neu. Die Theorie der „charismatischen Führung“ weist Parallelen zum klassischen Ansatz der Eigenschaftstheorie auf, indem sie das Verständnis des klassischen Ansatzes mit weiteren Merkmalen ergänzt. Charismatische Führungskräfte formulieren klare Visionen, sind kompetent und stellen ein Vorbild für die Mitarbeiter dar. Zudem stellen sie hohe Erwartungen an ihre Mitarbeiter, wodurch sich die Mitarbeiter motiviert fühlen, sprechen die Motive der Geführten durch ihre Vision an und es gelingt ihnen, dass die Mitarbeiter die Führungskraft nicht mehr als ein Individuum, sondern als ein Element der kollektiven Identität des Unternehmens ansehen, vgl. Lieber 2007, S. 63 f.

Führungsverhalten ist das aktuelle Verhalten einer Führungskraft in der konkreten Situation. Führungsstil bezeichnet typische, überdauernde und in Bezug auf bestimmte Situationen widerspruchsfreie Verhaltensmuster von Führungskräften. Sie stellen eine konsistente Form der Verhaltensbeeinflussung dar, die eine Führungskraft im Interaktionsprozess mit ihren Mitarbeitern anwendet. Zu Führungsstilen vgl. Northouse 2009, S. 40 f.

Ziele sollten nach der SMART-Formel definiert werden, um den Erfolg des Coachings messen zu können. Zielformulierung nach SMART: S (specific) – spezifisch, M (measurable) – messbar, A (achievable) – angemessen/anspruchsvoll, R (realistic) – erreichbar, T (timely) – zeitbezogen/terminiert.

„AKTIV“ setzt sich aus den Anfangsbuchstaben der Schritte „Analyse“, „Konsistenzprofil“, „Transformation“, „Inkonsistenzvermeidung“ und „Vereinbarung“ zusammen.

Vgl. Kap. 3. Die nachfolgend dargestellten Vorgehensweisen reduzieren die neuronalen Vorgänge und Sachverhalte der Konsistenz auf ein anwendungsorientiertes Schema. Die ausgesuchten Items stellen somit beispielhafte Facetten dar, die für das Konsistenzprofil überprüft werden können.

Zu Annäherungs- und Vermeidungstendenzen vgl. Kap. 3. Ein Großteil der Mitarbeiter am Arbeitsplatz lässt sich dem GO-Typ zuordnen. In der Regel kann davon ausgegangen werden, dass ein Mitarbeiter danach bestrebt ist, durch seine Arbeitsbedingungen seine vier Grundbedürfnisse zu erreichen. Durch die Veränderung von Defiziten in den einzelnen Dimensionen kann er aktiv an der Erreichung seiner vier Grundbedürfnisse arbeiten und somit letztendlich das Ziel der Konsistenz erreichen.

Vgl. Abschn. 3.​5: Inkongruenzen, insbesondere Diskordanz.

Ist der Mitarbeiter mit dem vorgeschlagenen Modell nicht einverstanden, sollte die Führungskraft die Gelegenheit des gemeinsamen Gesprächs dazu nutzen, die Beweggründe des Mitarbeiters zu eruieren. Im Anschluss sollte die Führungskraft die Informationen aus dem Gespräch mit der Auswertung des Konsistenzprofils abgleichen und in einem nachfolgenden Gespräch ein neues Modell vorschlagen. Die Berücksichtigung des Mitarbeiters durch sein Feedback ist von höchster Bedeutung.

Vgl. Kap. 3.

Das PERFEKT-Schema steht als Apronym für die jeweiligen Anforderungen an den Neuroleader.

Diese Erkenntnis ist ein Teil der Transaktionsanalyse nach Berne (1980), die er in den 50er-Jahren entwickelt hat.