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Über dieses Buch

Der demografische Wandel führt nicht nur zu einem Rückgang der Erwerbsbevölkerung, sondern auch zu neuen Ansprüchen und Vorstellungen der Beschäftigten im Arbeitsleben. Dessen ungeachtet setzen Arbeitgeber ihre Prioritäten beim Demografie-Management noch überwiegend in den Bereichen Gesundheitsförderung und Nachwuchsgewinnung. Dies reicht jedoch nicht aus, um in digitalen Zeiten eine wettbewerbsfähige Belegschaft aufzubauen. Denn für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen kommt es neben der Arbeitsfähigkeit vor allem auf die Kooperationsbereitschaft und das Engagement der Mitarbeitenden jeden Alters an.
Generationen-Management steigert die Arbeitgeberattraktivität und nutzt das Potenzial altersgemischter Belegschaften nachhaltig zum Vorteil von Beschäftigten und Unternehmen. Hierbei sind drei Handlungsfelder wesentlich: die organisationalen und arbeitspolitischen Rahmenbedingungen gestalten, die lebenslange Leistungsfähigkeit fördern und die intergenerative Wertschätzung und Zusammenarbeit stärken. Mit umfangreichen Praxis-Tipps zeigen Expertinnen und Experten auf, wie Arbeitgeber die Fähigkeit zum Management einer Mehr-Generationen-Belegschaft gezielt entwickeln und sich einen handfesten Wettbewerbsvorteil erarbeiten können

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Hintergrund und Konzepte

Frontmatter

1. Erfolgsfaktor Generationen-Management – Roadmap für das Personalmanagement

Zusammenfassung
Angesichts des demografischen Wandels verstärken Unternehmen und öffentliche Verwaltung bereits Nachwuchsgewinnung und Gesundheitsmanagement. Dies allein reicht jedoch nicht aus, um die arbeitsrelevante Leistungsfähigkeit ihrer Belegschaft zu erhalten und die Zukunftsfähigkeit der Organisation kapazitativ zu sichern. Denn neben der Schrumpfung der Erwerbsbevölkerung führt der demografische Wandel auch zu neuen Ansprüchen, Vorstellungen und Verhaltensweisen der Beschäftigten im Arbeitsleben. Vorteile dieser Generationen-Vielfalt sind eine potenziell ausgeprägtere Problemlöse- und Innovationsfähigkeit oder ein umfassenderes Kundenverständnis – Fähigkeiten, die gerade für den Erfolg agiler Teams als kritisch gelten. Allerdings können Kommunikations- und Koordinationsprobleme auch zu Reibungszonen bei der Zusammenarbeit unterschiedlicher Mitarbeitenden-Generationen führen, die Wissenstransfer sowie wechselseitiges Lernen in altersgemischten Teams erschweren sowie Gesundheit und Engagement der Beschäftigten beeinträchtigen. An den Herausforderungen von Generationen-Vielfalt setzt Generationen-Management als Facette von Diversity Management konkret an, indem Rahmenbedingungen derart geschaffen werden, dass Beschäftigte aller Altersgruppen fähig und bereit sind, ihren vollen Einsatz zu leisten. Ausgehend von der Beschreibung des Generationenzugehörigkeitsansatzes gibt der Beitrag einen Überblick zu den Beschäftigten-Generationen im deutschen Arbeitsleben und zeigt sodann Chancen sowie Herausforderungen bei der Zusammenarbeit im Generationen-Mix auf. Auf Basis von Fallstudien zu Generationen-Vielfalt werden anschließend Handlungsfelder und Maßnahmen skizziert, die Orientierung bei der konkreten betrieblichen Umsetzung von Generationen-Management bieten.
Martin Klaffke

2. Baby Boomer und Generation X – Charakteristika der etablierten Beschäftigten-Generationen

Zusammenfassung
Im Fokus dieses Beitrags steht die Charakterisierung der beiden im deutschen Arbeitsleben etablierten Generationen der Baby Boomer (Geburtsjahrgänge ca. ab 1956 bis 1965) und der Generation X (Geburtsjahrgänge ca. ab 1966 bis 1980). Diese beiden Generationen dominieren, sowohl was ihre Anzahl als auch was ihre hierarchische Positionierung angeht, zurzeit noch die deutsche Arbeitswelt. Um das Potenzial dieser beiden Generationen optimal nutzen und das Zusammenspiel und damit die Teamleistung aller, auch der nachfolgenden Generationen, bestmöglich gestalten zu können, ist die Kenntnis ihrer für das Berufsleben relevanten Besonderheiten erforderlich. Es werden daher Unterschiede und Gemeinsamkeiten bezüglich ihrer Generationenprägung, ihrer Werte und ihres Verhaltens dargestellt. Darüber hinaus werden die besonderen Bedürfnisse herausgearbeitet, welche die Angehörigen der Generation X und der Baby Boomer vor dem Hintergrund ihrer aktuellen Lebensphase und der aktuellen gesellschaftspolitischen Situation im Arbeitsleben haben. Mit Hilfe dieses Gesamtbildes werden abschließend die Herausforderungen aufgezeigt, welche diese beiden Generationen an das Personalmanagement stellen.
Jutta Oertel

3. Millennials und Generation Z – Charakteristika der nachrückenden Beschäftigten-Generationen

Zusammenfassung
Der Eintritt der Generation Y in den Arbeitsmarkt stellte Unternehmen vielfach vor Herausforderungen, denn diese auch als Millennials bezeichnete Altersgruppe äußerte seinerzeit neue Erwartungen und Ansprüche an ihre Erwerbstätigkeit. Mit dem Berufseinstieg erster Vertreter der Generation Z steht bereits die betriebliche Integration der nächsten Nachwuchsgeneration an. Es zeichnet sich ab, dass die jüngeren Beschäftigten-Generationen nicht nur anders arbeiten wollen, sondern ihre Vorstellungen angesichts demografischen Wandels, positiver wirtschaftlicher Rahmenbedingungen und struktureller Veränderungen der Arbeitswelt auch weitgehend einfordern können.
Um präsumtive Verhaltenspräferenzen der beiden jüngeren Generationen in Deutschland zu ergründen, beleuchtet der Beitrag prägende Veränderungen in ihren jeweiligen Aufwachsensbedingungen. So dann werden auf Basis von Jugend- und Young Professional-Studien Grundhaltungen, Erwartungen und Lebenswelten von Millennials und Generation Z thematisiert, die den betrieblichen Kontext nachhaltig beeinflussen dürften und von Unternehmen ein Umdenken erfordern. Da dem Personalmanagement beim Wettlauf um Nachwuchskräfte eine zentrale strategische Rolle zukommt, werden abschließend personalwirtschaftliche Handlungsansätze vorgestellt, um Fachkräfte der Generationen Y und Z zu gewinnen und nachhaltig zu binden.
Martin Klaffke

4. Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit – Betriebe im Wandel stärken

Zusammenfassung
Der Altersaufbau vieler Belegschaften wird sich in den vor uns liegenden 2020er-Jahren weiter verändern. Die Baby Boomer-Generation wird später aus dem Erwerbsleben ausscheiden, und jüngere Alterskohorten sind in vielen Regionen und Berufen schwächer besetzt als zuvor. Parallel dazu sind Unternehmen und ihre Belegschaften mit diversen Herausforderungen konfrontiert, etwa resultierend aus der Digitalisierung und Globalisierung, aber ebenso aus dem Klimawandel und der Corona-Krise. Auch vor diesem Hintergrund sind Aspekte des Generationen-Managements für Produktivität, Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit der Wirtschaft von zentraler Bedeutung. Denn die unternehmerische Reaktion auf die Alterungsprozesse der Belegschaften ist nicht zuletzt entscheidend, damit sich Betriebe im Wandel nachhaltig und zukunftsfähig aufstellen. Der Beitrag geht zunächst auf Modelle des Alterns in der Arbeit ein, bevor der Fokus aus arbeitswissenschaftlicher Sicht auf relevante Aspekte der Arbeitssystemgestaltung gelegt wird. Anschließend wird auf Grundlage einer repräsentativen Befragung gezeigt, wie Unternehmen und Verwaltungen auf die Alterung der Belegschaften vorbereitet sind. Mit dem Haus der Arbeitsfähigkeit wird dann ein integriertes Konzept zum Management der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit vorgestellt, bevor Perspektiven einer alter(n)sgerechten Betriebspolitik aufgezeigt werden. Abschließend gibt der Beitrag Hinweise zur Gestaltung der digitalen Transformation.
Johannes Grabbe, Götz Richter, Inga Mühlenbrock

5. Mitarbeiterengagement – Ergebnis von Generationen-Management und Erfolgsfaktor für Unternehmen

Zusammenfassung
Der vorliegende Artikel stellt Zusammenhänge zwischen Mitarbeiterengagement und Unternehmenserfolg dar. Darüber hinaus werden die Implikationen dieses Zusammenhangs für das Generationen-Management analysiert. Zahlreiche Studien aus dem Great Place to Work® Kontext zeigen positive Zusammenhänge zwischen Unternehmenserfolg – gemessen an harten betriebswirtschaftlichen Kennziffern wie Aktienkursentwicklung oder EBIT – und dem Engagement der Mitarbeitenden. Differenzierte Analysen mit aktuellen Daten aus der Benchmarkstudie „Deutschlands Beste Arbeitgeber 2020“ zeigen darüber hinaus, dass es zwischen den Generationen bzw. Alterssegmenten durchaus unterschiedliche Treiber für Engagement gibt, die es in der Personalarbeit zu beachten gilt.
Frank Hauser, Karsten Schulte-Deußen, Julia Meinekat

Ansätze und Instrumente

Frontmatter

6. Gesundheitsmanagement – Gesundheit nachhaltig in Organisationen etablieren

Zusammenfassung
Angesichts der Alterung deutscher Belegschaften ist ein systematisches Gesundheitsmanagement als Teil des Generationen-Managements unverzichtbar. Digitalisierung und Globalisierung verändern überdies die Arbeitswelt gravierend und beeinflussen durch neue Arbeitsbedingungen, komplexere Aufgaben und veränderte Führungskulturen die körperlichen und psychischen Belastungen von Beschäftigten. Durch die Corona-Pandemie hat zudem die Bedeutung von Gesundheit und Wohlbefinden als wichtiger Faktor der Arbeitgeberattraktivität weiter zugenommen. Trotz der offensichtlichen (wenn auch längerfristigen) Rendite betrieblicher Gesundheitsförderung besteht beim Betrieblichen Gesundheitsmanagement in der Praxis noch erheblicher Nachholbedarf. Während sich in Großunternehmen häufig vielfältige, jedoch bisweilen unkoordinierte Gesundheitsmaßnahmen finden, ist Betriebliches Gesundheitsmanagement bei einem großen Teil der kleinen und mittleren Unternehmen oftmals kein Thema. Ausgehend von Zielen und Nutzenpotenzialen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements skizziert der Beitrag daher Vorgehen und Handlungsfelder bei der systematischen und nachhaltigen Förderung der Gesundheit von Beschäftigten. Zudem werden konkrete Maßnahmen und Unternehmensbeispiele ausgeführt, die bei der unternehmensindividuellen Umsetzung eines Handlungskonzepts Orientierung geben.
Martin Klaffke, Carina Bohlayer

7. Generationensensible Personal- und Karriereentwicklung – Ansätze und Instrumente für eine erfolgreiche Umsetzung in Unternehmen

Zusammenfassung
Der demografische Wandel bedeutet nicht nur Fachkräftemangel und damit verbunden die Herausforderung, Stellen zu besetzen, sondern stellt Unternehmen vor eine weitere Aufgabe: dem Erfüllen und Gerecht-Werden der Bedürfnisse und Werte verschiedener Mitarbeitendengenerationen. Spätestens seit dem Berufseinstieg der Millennials ist eine Veränderung bei den Arbeitnehmenden in Bezug auf Bedürfnisse, Werte und Anforderungen an Arbeit und Karriere zu spüren. Nur mit einer generationensensiblen Personal- und Karriereentwicklung wird es Unternehmen zukünftig gelingen, die Potenziale von Generationenvielfalt zu nutzen. Gleichzeitig liegt im generationensensiblen Umgang untereinander auch die Chance, Mitarbeitende langfristig zu binden. Der Beitrag skizziert Lernpräferenzen und Karrieremotive der einzelnen Beschäftigten-Generationen und gibt einen Überblick der verschiedenen, generationensensiblen Ansätze bei der Karriere- und Talententwicklung sowie der Förderung des Generationenmiteinanders.
Eva Katharina Lohmüller, Katharina Greiff

8. Arbeitszeiten flexibel gestalten – Leitsätze für eine moderne Arbeitszeitkultur

Zusammenfassung
Arbeits-(Zeit-)Gestaltung in Unternehmen unterliegt einem beständigen Wandel. Verantwortlich für diesen Wandel sind vielfältige soziale, politische, technologische und ökonomische Faktoren. Nicht zuletzt spielt das Anliegen einer gelingenden Vereinbarkeit von Beruf, Familie und weiteren Lebensbereichen eine Rolle – ein Thema, dessen Bedeutung in der Corona-Pandemie noch zugenommen hat. Dieser Beitrag beleuchtet unterschiedliche Kontexte der aktuellen Flexibilitätsdiskussion und stellt acht Leitsätze für eine moderne Arbeitszeitkultur vor, die in ihrer Reichweite deutlich über das Anliegen einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie hinausgehen. Erfahrungen aus der betrieblichen Praxis fließen dabei ein. Dem Beitrag liegt die These zugrunde, dass Leitsätze einen nützlichen Beitrag leisten können, wenn es darum geht, Dialog- und Aushandlungsprozesse in Unternehmen über eine zukunftsfähige Arbeitszeitgestaltung zu strukturieren und zu moderieren.
Sofie Geisel, Kirsten Frohnert

9. New Work – Generationenorientierte Gestaltung von Arbeits- und Bürowelten

Zusammenfassung
Unter dem Begriff „New Work“ werden vielfältige Szenarien einer zukunftsorientierten Arbeitswelt diskutiert. Hierzu zählen nicht zuletzt Bürowelten, die Agilität und Produktivität von Unternehmen steigern und die Arbeitgeberattraktivität bei Beschäftigten aller Generationen sichern sollen. Verbunden sind damit nicht nur strukturell-architektonische Neuerungen. New Work berührt wesentliche Fragen der Führung, der Zusammenarbeit sowie der Kommunikation und bedingt damit einen tiefgehenden unternehmenskulturellen Wandel in der Organisation. Ausgehend von der Analyse wesentlicher Trends bei der Gestaltung flexibler und attraktiver Arbeitswelten skizziert der Beitrag zentrale Elemente und Voraussetzungen innovativer Konzepte von Büroarbeit. Sodann wird aufgezeigt, wie der Übergang von tradierten Büro-Konfigurationen zu zukunftsfähigen Arbeitsumgebungen erfolgreich gelingen kann.
Martin Klaffke

10. Herausforderung Führung – Führen in der Mehrgenerationengesellschaft

Zusammenfassung
Das zukünftige Zusammenwirken verschiedener Altersgruppen in der Arbeitswelt ist mehr denn je von Vielfalt und Diversity geprägt, woraus sich neue Herausforderungen in der Personalführung ergeben. Manager werden noch stärker als Führungskräfte gefordert sein und dürfen daher nicht nur nach ihren rein fachlichen Qualifikationen ausgewählt werden. Erforderlich sind daher ein systematisches Generationen-Management sowie die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur. Denn die Balance der verschiedenen Generationen in der Zusammenarbeit wird nur durch eine Unternehmenskultur der Wertschätzung im sozialen Miteinander zu erreichen sein. Der Beitrag skizziert Gedanken zu den zukünftigen Herausforderungen von Führungskräften aus Sicht eines Praktikers. Dabei wird zunächst der Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Personalführung aufgezeigt. Anschließend werden relevante Eigenschaften und insbesondere präsumtive Wertvorstellungen der verschiedenen, in Unternehmen vertretenen Generationen beschrieben. Daraus abgeleitet werden schließlich Optionen für ein verändertes Führungsverhalten im Kontext der Mehrgenerationenbelegschaft.
Rudolf Kast
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