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10.04.2018 | Gesamtbanksteuerung | Im Fokus | Onlineartikel

Mit agiler Organisation Wandel ermöglichen

Autor:
Angelika Breinich-Schilly

Die Digitalisierung und veränderte Kundenbedürfnisse setzen Banken massiv unter Druck. Die Institute stehen deshalb vor einem grundlegenden Wandel, der auch Unternehmenskulturen und Organisationsstrukturen betrifft.

Neben der Digitalisierung sind es auch neue Konkurrenten, die die etablierten Geschäftsmodelle der Banken bedrohen und ein strategisches Um- und Weiterdenken der Unternehmen erfordern. Nun suchen sie nach Wegen, wie dieser Wandel möglichst schnell gelingen kann. Vor allem in Innovationslaboren, Start-up-Ausgründungen oder Hackathons wird experimentiert und nach praktikablen Lösungen gesucht. Klar ist: Es geht nicht nur um technologische Aspekte, sondern auch um Veränderungen der Unternehmenskultur sowie der Organisationsstruktur. Dabei ist vor allem Agilität gefragt, um sich schnell und flexibel auf neue Herausforderungen einzustellen und sich den Marktgegebenheiten anzupassen.

Agilität kommt ursprünglich aus der Softwareentwicklung (agile development) und bedeutet, dass Vertreter von unterschiedlichen Funktionsbereichen flexibel zusammenarbeiten und gemeinsam für das Endprodukt verantwortlich sind. Es wird nicht mehr in langfristigen Releasezyklen gedacht, sondern in kurzen Sprints, in denen Teilversionen des Endprodukts fertiggestellt werden, sodass diese sinnvoll getestet werden. Diese Philosophie wird nun auf alle Bereiche von Unternehmen ausgeweitet, um insgesamt über alle Bereiche die Agilität des Unternehmens zu erhöhen." von Dr. Christian Schawel, Dr. Fabian Billing aus "Top 100 Management Tools" (Seite 23)

Von der Theorie zur Praxis

So geht es auch für die Banken im nächsten Schritt darum, ihre „im Kleinen“ gemachten Erfahrungen auf die gesamte Organisation zu übertragen. Angesichts eines turbulenten Marktumfelds und sich stetig ändernder Anforderungen der Kunden ist diese Fähigkeit für die Institute essentiell.

Allerdings erfordert die praktische Umsetzung agiler Organisationsstrukturen eine passende Strategie. Denn am Ende müssen alle, von der Unternehmensspitze bis zum einzelnen Mitarbeiter, die Veränderungen, die agile Prozesse mit sich bringen, tragen. Banken nutzen hier zum Teil unterschiedliche Lösungsansätze und Modelle im Hinblick auf die eingesetzten Instrumente, die Kontrolle entsprechender Maßnahmen und schließlich die Steigerung der Agilität im gesamten Unternehmen. 

Umdenken bei der Methodik erforderlich

"Produkte und Vertriebskanäle, Technologie, Organisation, Projektexekution, Strategie, Unternehmenskultur und Personalentwicklung sind wichtige Treiber", schreibt Stephan Manz in "Praxishandbuch Digital Banking" (Seite 165) zum Thema digitale Transformation. Die Abkehr von starren Projektphasen hin zu einer agilen Methodik sei dabei "nicht weniger als eine weitere Revolution in der IT und für die gesamte Finanzindustrie" (seite 167). Die angewandten Methoden, insbesondere die Kollaboration der Experten aus Fach- und IT-Bereichen sowie die angewandten Führungs- und Motivationsmodelle, folgen laut Manz grundlegend anderen Prinzipien als die traditionelle, hierarchische Projektorganisation und die getrennt agierende Fach- und IT-Kompetenz. Demgegenüber stehe die agile Entwicklung, die in deutlich kürzeren Abständen die Projektphasen von der Anforderungsdefnition bis zum Einsatz parallelisiert, Bürokratie meidet und versucht alle Projekt-Beteiligten in die Projektarbeit zu integrieren und so eine iterative Entwicklung möglich macht.

In einer gemeinsamen Studie von Cofinpro, Bankmagazin und Springer Professional möchten wir von Führungs- und Fachkräften aus der Bankbranche wissen, wie ihre Erfahrungen mit agilen Organisationen sind. Wo steht Ihr Unternehmen? Was wurde bereits geändert und was ist geplant? Hier geht´s direkt zur Umfrage.

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