Geschäftserfolg in China

Seit im Jahre 1978 die außenwirtschaftliche Öffnung des Landes eingeleitet wurde, hat China ausländische Direktinvestitionen im Umfang von mehr als 300 Mrd. US-$ angezogen. Allein im Jahre 2006 investierten ausländische Unternehmungen 69,5 Mrd. US-$ in dem Land. China nimmt damit unter den Empfängerstaaten ausländischer Direktinvestitionen weltweit einen der ersten Plätze ein. Auch im Bereich des Außenhandels liegt China knapp nach Exportweltmeister Deutschland an zweiter Stelle.

Die Volksrepublik China liegt im Osten Asiens und an der Westküste des Pazifiks. Mit einer Landfläche von rund 9,6 Mio. km² ist China flächenmäßig nach Russland und Kanada das drittgrößte Land der Erde (vgl. zum Folgenden Shuyin 2001; Weggel 2002).

China ist ein geographisch und ökonomisch äußerst heterogenes Land. Während die östlichen Küstenprovinzen inzwischen hoch entwickelt sind, befinden sich die westlichen Provinzen in Teilen noch immer auf dem Stand eines Entwicklungslandes (zur Wirtschaftsgeographie Chinas vgl. ausführlich Linge 1997). Auch wenn letztere an Attraktivität gewinnen, fließt weiterhin der größte Teil der ausländischen Direktinvestitionen in die Küstenprovinzen. Im Folgenden werden mit Peking, Shanghai, Shandong, Fujian, Chongqing, Shenzhen und Changchun sieben ausgewählte Regionen bzw. Städte vorgestellt, die im besonderen Blickpunkt ausländischer Unternehmungen stehen (vgl. Abb. 3.1).

Nachdem in den vorangegangenen beiden Kapiteln die Rahmenbedingungen der Tätigkeit ausländischer Unternehmungen in China sowie die spezifischen Bedingungen in ausgewählten Provinzen dargestellt wurden, befasst sich dieses Kapitel mit den Strategien des Markteintritts und den Formen betrieblicher Engagements. Im ersten Abschnitt werden wichtige Aspekte der Standortwahl angesprochen. Der zweite Abschnitt ist unterschiedlichen Markteintrittsformen in China gewidmet. Nach einer kurzen Einführung in die für ausländische Unternehmungen geltenden rechtlichen Grundlagen werden mit dem Repräsentanzbüro, dem Export und der Produktionsstätte drei Wertschöpfungsformen vorgestellt und ihre spezifischen Vor- und Nachteile diskutiert. Der darauf folgende Abschnitt befasst sich mit den möglichen Eigentumsformen einer Direktinvestition, also insbesondere der Frage, ob eine Kooperation mit einem chinesischen Partner eingegangen werden sollte oder nicht. Der dritte Abschnitt des Kapitels behandelt mit Mergers & Acquisitions eine mögliche Ansiedlungsform, die in China aufgrund neuer gesetzlicher Grundlagen in den nächsten Jahren erheblich an Bedeutung gewinnen wird. Im vierten und letzten Abschnitt werden wichtige Fragen des geeigneten Markteintrittszeitpunktes diskutiert.

Während China nach der außenwirtschaftlichen Öffnung des Landes lange Zeit fast ausschließlich als Absatzmarkt mit fast unbegrenztem Absatzpotenzial („größter Markt der Welt“) angesehen wurde, rücken zunehmend auch andere komparative Vorteile in den Blickpunkt. So wird das Land von immer mehr Unternehmungen auch als Beschaffungsmarkt und Produktionsstandort („größte Fabrik der Welt“) genutzt. Zunehmend finden auch Aktivitäten im Bereich der Forschung & Entwicklung in China statt („Labor der Welt“).

Aufgrund der großen Bedeutung, die persönliche Beziehungen in der chinesischen Kultur haben (vgl. Kap. 2.5), stellt das Personalmanagement einen zentralen Erfolgsfaktor ausländischer Engagements in China dar (vgl. Cooke 2005; Warner 2005; Zhu 2005). So bezeichneten etwa 53,3% der in einer Studie von Roland Berger & Partner und der Delegation der Deutschen Wirtschaft Peking (1998) befragten 199 deutschen Manager die Verfügbarkeit und Ausbildung chinesischer Mitarbeiter als wichtigstes Erfolgskriterium ihrer Tätigkeit in China. Nach einer Studie von VDI Nachrichten und der Managementberatung Hewitt Associates (2006) haben 92% der befragten 218 Unternehmungen mit einem hohen Anteil an Ingenieuren Probleme bei der Rekrutierung geeigneter Mitarbeiter.

Aufgrund der dynamischen wirtschaftlichen und rechtlichen Entwicklung des Landes kommt einem systematischen und an die spezifischen Bedingungen angepassten Controlling in China eine besondere Bedeutung zu. Dabei können zwei Phasen unterschieden werden, und zwar die Anbahnungsphase und die laufende Geschäftstätigkeit. Während in der Anbahnungsphase die Bewertung des Marktpotenzials und möglicher Kooperationspartner im Rahmen der Due Diligence im Vordergrund steht, beinhaltet das Controlling während der laufenden Geschäftstätigkeit die kontinuierliche Erfolgsbeurteilung des Engagements. Ein Instrument dazu ist die Balanced Scorecard, die jedoch an die spezifischen Bedingungen in China angepasst werden muss.

In diesem Kapitel werden die spezifischen Bedingungen, Managementprobleme und Erfolgsfaktoren ausländischer Unternehmungen in China anhand von drei Praxisbeispielen – der Volkswagen AG, der Siemens AG und des Transrapid – illustriert.