Geschäftsmodelle 4.0

In dem Leitfaden zeigen Karlheinz Bozem, Anna Nagl, Peter Hoch und Kira Rambow-Höschele, wie Unternehmen den durch disruptive Technologien ausgelösten Wandel und die dadurch hervorgerufenen Veränderungen der Marktbedingungen gestalten können. Geschäftsmodelle müssen im besten Fall nur justiert oder im herausforderndsten Fall neu „erfunden“ werden. Damit innovative Ansätze für Geschäftsmodell-Ideen die optimale Kundenakzeptanz finden, sollten alle Interessengruppen, also die Stakeholder – d. h. Kunden, Mitarbeiter und Geschäftspartner – in den Forschungs- und Entwicklungsprozess der Geschäftsmodelle miteinbezogen werden. Die Integration der Stakeholder wird insbesondere über Design Thinking, Open Innovation, empirische Forschung und Customer Experience Maps erzielt. Basierend auf den Erkenntnissen lassen sich maßgeschneiderte und umsetzungsorientierte Geschäftsmodelle entwickeln. Die Fallstudien/Praxisbeispiele in diesem Buch bieten eine gute Orientierung und einen Handlungsleitfaden für die Entwicklung eigener innovativer Geschäftsmodelle. So veranschaulicht z. B. eine Fallstudie in diesem Buch ein Geschäftsmodell für die nachhaltige und wirtschaftlich belastbare Integration von dezentral erzeugtem Ökostrom und zukunftsorientierter E-Mobilität. In ähnlicher Weise werden weitere Geschäftsmodelle u. a. auch für Industrie 4.0 vorgestellt.

Anna Nagl, Karlheinz Bozem, Kevin Braun, Peter Hoch, Irene Walter und Kira Rambow-Höschele beschreiben in diesem Kapitel anschaulich ein praxiserprobtes Geschäftsmodell zum Laden von Elektroautos zu Hause mit selbst erzeugtem PV-Strom unter Nutzung eines stationären Batteriespeichers. Dieses Geschäftsmodell wurde mithilfe des Business Model Builders als eines von mehreren wesentlich komplexeren Geschäftsmodellen im Rahmen der Fördermaßnahme des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) „Dienstleistungsinnovationen für Elektromobilität“ mit den Förderkennzeichen der Hochschule Aalen 02K12A150 und des Projektpartners ÜZW AG 02K12A151 erforscht, entwickelt und umgesetzt.

Die Masterstudierenden Gregor Bahmed, Alexander Schmidt, Fabienne Würth, Florian Wiesbauer, Moritz Vogt und Muhammed Ali Turac planen in ihrem Geschäftsmodell des Start-ups 2Life GmbH den Umbau ausgedienter Fahrzeugbatterien zu „Starterpacks“, um so in energieintensiven Industrien hohe Anlaufströme von Maschinen mit hohem Strombedarf aufzufangen und Lastspitzen im Stromnetz zu vermeiden. Neben finanziellen Einsparungen können Second Life-Batterien so zum Umweltschutz beitragen. Besonders Unternehmen mit temporär sehr hohem Stromverbrauch und Leistungsbedarf können die Starthilfeaggregate nutzen und somit eine gleichmäßige Netzauslastung gewährleisten.

Anna Nagl, Irene Walter und Peter Hoch zeigen, dass die Digitalisierung auch die Augenoptik erreicht hat. Infolgedessen können zum Nutzen der Kunden erhöhte Präzision, Schnelligkeit und Sicherheit bei Arbeiten und Prozessen realisiert werden. Beispiele sind die 3-D-Refraktion, die Zentrierung der Brillengläser mit digitalen Messgeräten, digital gefertigte Glasoberflächen, die Einarbeitung der Brillengläser mit digital gesteuerten Randschleifmaschinen in die Brillenfassungen und auch Brillenfassungen aus dem 3-D-Drucker. Die Digitalisierung bietet darüber hinaus digitale Möglichkeiten zur Datenerfassung und bildgebenden Dokumentation sowie zur Kundenansprache, Kundenpflege, Werbung und Produktdemonstration. Zur Nutzung der sich durch die Digitalisierung bietenden Chancen und zur Abgrenzung von preisaggressiven Filialisten und dem Online-Brillenhandel ist die Suche nach zukunftsfähigen Geschäftsmodellen insbesondere für selbstständige Augenoptiker unerlässlich. Die Ergebnisse der Thesis von Ann-Kathrin Hartmann und Frederik-Alexander Krause, die sich intensiv mit Geschäftsmodellen in der digitalen Optometrie beschäftigt haben, sind in das folgende Praxisbeispiel eingeflossen (Hartmann und Krause 2016).

Phillip Echteler von der Balluff GmbH zeigt, dass die fortschreitende Digitalisierung mit ihren Trends wie Big Data, Industrie 4.0 und Smart Factory grundlegend Industrien verändert. Unternehmen müssen nicht nur ihre eigenen Produktionslinien an diesen Entwicklungen spiegeln, sondern auch ihre Produkte und Dienstleistungen, um dauerhaft am Markt erfolgreich zu sein. Diese Adaptierung muss in Form von innovativen Geschäftsmodellen oder Geschäftsmodell-Innovationen für den jeweiligen Industriezweig erfolgen. Die folgende Geschäftsmodell-Innovation zeigt an einem Beispiel, was die Balluff GmbH im Bereich Industrie 4.0 erforscht und entwickelt hat, um ihre Position als Global Player im Bereich der Sensorik zu erhalten und weiter auszubauen.

Matthias Gohl, Leiter der ZEISS Digital Innovation Partners, beschreibt in diesem Kapitel die Ausrichtung von ZEISS im digitalen Zeitalter. „Die beste Methode die Zukunft vorherzusagen besteht darin, sie zu erfinden“ [Alan Curtis Kay]. Diesen Anspruch verfolgt ZEISS seit der Unternehmensgründung im Jahre 1846 und er gilt für das Unternehmen insbesondere auch in der digitalen Welt. Der Megatrend Digitalisierung beeinflusst nicht nur die meisten Bereiche des täglichen Lebens, sondern auch nahezu alle Bereiche der Wirtschaft. Hierunter fallen z. B. die Entwicklung und Herstellung von Modulen und Systemen, interne Prozesse, die Interaktion mit Kunden bis hin zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, welche durch die Digitalisierung erst ermöglicht werden. Alle Bereiche und Funktionen von ZEISS sind betroffen und nähern sich diesem Megatrend mit der Einstellung, ihn als Chance für die Kunden von ZEISS und damit natürlich für das Unternehmen zu begreifen. Zur Beschleunigung der kundennahen digitalen Transformation der ZEISS Sparten gründete ZEISS im Oktober 2016 die neue Einheit „Digital Innovation Partners“. Prof. Dr. Michael Kaschke, Vorstandsvorsitzender der ZEISS Gruppe, beschreibt die Gründung der Digital Innovation Partners als wichtigen Meilenstein in der digitalen Transformation von ZEISS. Sie sollen diese als Katalysator gruppenweit vorantreiben. In diesem Kapitel werden die Gestaltung und Ausrichtung von ZEISS und das Ziel sowie die organisatorische Aufstellung der Digital Innovation Partners erläutert. Die erforderlichen Kompetenzen für die Umsetzung von digitalen Projekten bzw. digitalen Produkten und Services folgt diesen beiden Abschnitten. Zum Abschluss wird beispielhaft die Definition und Entwicklung eines Minimum Viable Products (MVP) erläutert, bevor dieses Fallbeispiel mit Gedanken zu unterstützenden Erfolgsfaktoren und einem Ausblick abschließt.