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2014 | OriginalPaper | Buchkapitel

6. Geschäftsmodelle von Banken

verfasst von : Stefanie Auge-Dickhut, Bernhard Koye, Axel Liebetrau

Erschienen in: Client Value Generation

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Man kann in Bezug auf gängige Geschäftsmodelle von Banken grundsätzlich die Großbanken, die Retailbank, die Privatbanken und die unabhängigen Vermögensverwalter unterscheiden. Klassischerweise bestand ein Geschäftsmodell einer Bank aus Preis-/Leistungskonfiguration, die zumeist vollumfänglich von der gleichen Bank erbracht wurde. Nur der unabhängige Vermögensverwalter fokussierte sich nur auf die Kundenberatung und bezog alle andern Leistungen von anderen Banken.

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Fußnoten
1
Zwar ist eine kleinere Stückelung der Investitionen über den Markt möglich, womit die Risiken kleiner werden. Diese werden aber dann durch die den Marktteilnehmer getragen.
 
2
Eine Virtuelle Organisation (VO) ist eine Form der Organisation, bei der sich rechtlich unabhängige Unternehmungen und/oder auch Einzelpersonen virtuell (meist über das Internet) für einen gewissen Zeitraum zu einem gemeinsamen Geschäftsverbund zusammenschließen. Gegenüber Dritten bzw. Auftraggebern tritt das Virtuelle Unternehmen wie ein einheitliches Unternehmen auf. Es kann zwischen intraorganisationalen und interorganisationalen Formen der virtuellen Organisation unterschieden werden. Während im ersten Fall die Virtualisierung innerhalb eines einzelnen rechtlich selbstständigen Unternehmens vollzogen wird, setzt sich die (oft zeitlich begrenzt und projektbezogen gebildete) interorganisationale Form der virtuellen Organisation aus mehreren rechtlich selbstständigen Unternehmen zusammen (Gabler Wirtschaftslexikon 2013). Der Begriff des virtuellen Unternehmens wird nicht einheitlich definiert. Diskussionspunkte sind vor allem: die Dauer der Verbindung, der Umfang der vertraglichen Regelung und die Sicherstellung zentraler Funktionen ausschließlich aufgrund von Informations- und Kommunikationseinrichtungen. Vgl. dazu Keller 2000, Sieber 1999, Mertens und Faisst 1995 und Wüthrich und Philipp 1998.
 
3
Diese wurde mittlerweile in den Konzernverbund der LLB integriert.
 
Literatur
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Zurück zum Zitat Bernet B (2000) Universalbank ade? Schweiz Bank 02:16 Bernet B (2000) Universalbank ade? Schweiz Bank 02:16
Zurück zum Zitat Cocca T, Linner F, Podlewski M, Stapfer P (2001) Finanzportale – Die neuen Konkurrenten der klassischen Universalbanken? Österreichisches Bankarchiv (ÖBA) 03:229–234 Cocca T, Linner F, Podlewski M, Stapfer P (2001) Finanzportale – Die neuen Konkurrenten der klassischen Universalbanken? Österreichisches Bankarchiv (ÖBA) 03:229–234
Zurück zum Zitat Ernst & Young, Universität St. Gallen. (2012) Retail Banking 2020. www2.eycom.ch/publications/items/banking/2012_retail_banking_2020/2012_EY_Retail_Banking_2020_d.pdf. Zugegriffen: 29. Sept. 2013 Ernst & Young, Universität St. Gallen. (2012) Retail Banking 2020. www2.eycom.ch/publications/items/banking/2012_retail_banking_2020/2012_EY_Retail_Banking_2020_d.pdf. Zugegriffen: 29. Sept. 2013
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Zurück zum Zitat Sieber P (1999) Virtualität als Kernkompetenz. Die Unternehmung 04:243–266 Sieber P (1999) Virtualität als Kernkompetenz. Die Unternehmung 04:243–266
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Zurück zum Zitat Treacy M, Wiersma F (1995) The discipline of market leaders. Harvard Business Print, Boston Treacy M, Wiersma F (1995) The discipline of market leaders. Harvard Business Print, Boston
Zurück zum Zitat Wüthrich H, Philipp A (1998) Virtuelle Unternehmensnetzwerke – Agilität als Alternative zur Unternehmensgrösse? io management 11:38–42 Wüthrich H, Philipp A (1998) Virtuelle Unternehmensnetzwerke – Agilität als Alternative zur Unternehmensgrösse? io management 11:38–42
Metadaten
Titel
Geschäftsmodelle von Banken
verfasst von
Stefanie Auge-Dickhut
Bernhard Koye
Axel Liebetrau
Copyright-Jahr
2014
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-01524-4_6

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