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2014 | OriginalPaper | Buchkapitel

5. Geschäftsmodellinnovationen oder sein Geschäft radikal neudenken

verfasst von : Dr. Patrick Stähler

Erschienen in: Kompendium Geschäftsmodell-Innovation

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Der Begriff „Geschäftsmodell“ ist eines der großen Buzzwords im Management, in klassischen Unternehmen und Startups, aber vermehrt auch in der Wissenschaft. Was früher die Strategie war, ist heute das Geschäftsmodell. Es wird für alles verwendet, unabhängig davon, ob der Adressat und der Verwender des Begriffes das Gleiche darunter verstehen oder ob es einen Sinn macht.
Sätze, wie „das Geschäftsmodell funktioniert nicht“, „wir müssen ein neues Geschäftsmodell suchen“ oder „wir verwenden ein Freemium Geschäftsmodell“, werden heute selbstverständlich verwendet. Die Frage stellt sich aber, was denn überhaupt ein Geschäftsmodell ist und welche Bedeutung das Denken in Geschäftsmodellen heute in Unternehmen haben sollte.
Mit diesem Artikel wollen wir Praktikern einen Leitfaden an die Hand geben, wie sie das Konzept des Geschäftsmodells präziser in ihrem Unternehmen verwenden können, wie sie einen höheren Nutzen erreichen und sich so langfristig besser positionieren können. Theoretisch orientierten Wissenschaftlern können wir einen Einblick geben, wie heute das Konzept des Geschäftsmodells in Unternehmen verwendet wird.
Uns ist aber vollkommen klar, dass wir kein wissenschaftlich stringentes Konzept vorlegen. Dies wollen wir aber auch nicht, da der Mehrwert darin liegt, gerade außerhalb der etablierten Denkboxen zu denken, um so das Umfeld aktiv zu beeinflussen oder – wie wir sagen – zu designen. Gerade die bewusste Unschärfe z.B. der Definition der Value Proposition erlaubt neue Ansätze zu finden, die ein Denken allein in Märkten, Produkten oder Prozessen nicht bietet. Uns ist bewusst, dass die klassischen Analyseeinheiten für die Strategieformulierung wie Produkte, Prozesse und Branchen klarer abgegrenzt werden können und damit quantitativer Forschung zugänglicher sind, aber für uns steht nicht die wissenschaftliche Rigidität, sondern die praktische Relevanz im Vordergrund.
Am Beispiel von Geberit, einem Schweizer Bauzulieferer, und Aravind, einer indischen Klinikgruppe, zeigen wir, wie man mit Hilfe des Geschäftsmodells die strategischen Besonderheiten der beiden Unternehmen beschreiben und damit auch erkennen kann. Mit dem Fallbeispiel Prepaid zeigen wir, wie eine kleine Veränderung des Ertragsmodells den weltweiten Siegeszug der Mobiltelefonie erst ermöglicht hat. (Allein zu „Geschäftsmodell funktioniert nicht“ findet Google mehr als 62.000 Einträge (Abfrage 13. November 2013). Auf der ersten Seite werden unterschiedliche Unternehmen wie Energieunternehmen, Regionalflughäfen, die Elektronikhandelskette Saturn, ECommerce-Modelle wie Woot.com, Privatbahnen und Lufthansa genannt, aber selbst Zypern wird als Land erwähnt, dessen Geschäftsmodell nicht mehr funktionieren würde).
Fußnoten
1
Übersetzung des Autors. Originaltext (Teece 2010, S. 174): The concept of a business model has no established theoretical grounding in economics or in business studies.
 
2
Vgl. die market-based view Schule der Strategie mit Michael Porter (1980) als bekanntesten Vertreter oder die resource-based view Schule (vgl. u. a. Wernerfelt 1984; Barney 1986, 1991; Prahalad und Hamel 1990).
 
3
Das hier vorgestellte Konzept ist auf Strategiebildung ausgerichtet und damit z.B. zu abstrakt, wenn Unternehmen das IT-System entwickeln müssen, auf dem ein Unternehmen basiert. Auch für diese Aufgabe müssen Sie das Geschäft modellieren, aber auf einer viel detaillierteren Ebene. Sie müssen Prozesse, Akteure und deren Rollen und Beziehungen sehr detailliert beschreiben, um darauf basierend das IT-System zu entwickeln. Ursprünglich kam das Konzept des Geschäftsmodell aus der Informatik, wurde dann aber in der Strategieformulierung verwendet (vgl. Stähler 2001, S. 38 f.).
 
4
In unser täglichen Arbeit formulieren wir die Frage bewusst persönlich, d. h. wir sprechen die Personen, die ein Geschäftsmodell ausarbeiten, direkt und persönlich an, als ob sie selbst der Unternehmer oder die Unternehmerin wären, die ihr eigenes Geschäft beschreiben. Mit dieser Methode erreichen wir ein höheres persönliches Engagement.
 
5
Andere häufig verwendete Begriffe sind das Operating Model einer Firma, Wertschöpfungskette oder Wertschöpfungsarchitektur. Unabhängig von der Begrifflichkeit ist wichtig, dass in diesem Teil des Geschäftsmodells das Wie beschrieben wird, sprich: Wie wird die Leistung erstellt, die die Kunden begeistert?
 
6
Theodore Levitt, Professor an der Harvard Business School, prägte den Satz „People don’t want to buy a quarter-inch drill, they want a quarter-inch hole.“, der die Inspiration für dieses Beispiel ist.
 
7
Dieser Artikel ist zu 80 % auf langen Zugfahrten geschrieben worden.
 
8
Der Autor hat und hatte keine geschäftliche Beziehung zu Geberit. Der Fall dient allein der Illustration des Geschäftsmodellkonzepts und basiert allein auf öffentlich zugänglichen Informationen und Gesprächen, die mit Sanitärinstallateuren geführt wurden.
 
9
Geberit betreibt aktiv Kundenforschung. So ist eine Erkenntnis, dass durch die verstärkte Isolierung von Gebäuden und durch bessere Fenster, die Geräusche aus Wasserleitungen in Innenräumen stärker wahrgenommen werden. Geberit hat dafür Lösungen entwickelt und bildet seine Installateure darin aus (Geberit 2013). Selbst in Ägypten hat Geberit Fans. So kannten fast alle ägyptische Unternehmer auf einem Seminar des Autors in Kairo im Dezember 2010 Geberit. Auf die Frage, warum das denn so wäre, war die Antwort: Die Geberit-Systeme seien zwar deutlich teurerer, aber auch idiotensicher zu installieren, so dass es zu keinen Geruchsbelästigungen durch die Toilette käme. Und das wäre ihnen Geld Wert.
 
10
Der Bauindex von Eurostat ist von 116.84 (2007) auf 94.49 (2012) für die EU28 Staaten gesunken (100 = 2010). Im gleichen Zeitraum blieb Geberits Betriebsgewinnmarge bei rund 22 % konstant, während der Umsatz um 13 % sank (eigene Analyse basierend auf Kennzahlen Geberit).
 
11
Der Fallstudie Aravind basiert allein auf öffentlich zugänglichen Informationen. Empfehlenswert ist die Fallstudie von Matalobos et al. 2010, um sich vertieft mit den Prozessen zu beschäftigen.
 
12
Ydstie (2011) spricht von einer Selbstzahlerrate knapp über 50 %.
 
13
So kostete das Motorola „International 3200“ mit Vertragsbindung 1992 DM 3.000 (Der Spiegel 2003). Die Minutenpreise lagen bei knapp unter DM 2. Die Grundgebühr bei über DM 70 (Focus 2013).
 
14
Ausführlichere Empfehlung für das Management in der digitalen Welt findet sich bei Stähler (2001, S. 289–297).
 
Literatur
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Metadaten
Titel
Geschäftsmodellinnovationen oder sein Geschäft radikal neudenken
verfasst von
Dr. Patrick Stähler
Copyright-Jahr
2014
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-04459-6_5

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