Globaler Wettbewerb

Der internationale Wettbewerb ist — sowohl für die Regierungen als auch für die Unternehmen zu einem der beherrschenden wirtschaftlichen Themen geworden. Dabei ist diese Thematik keineswegs neu: Die Länder der Welt treiben seit Hunderten von Jahren Handel miteinander, und die multinationalen Unternehmen sind schon seit der Jahrhundertwende ein wichtiger Faktor in der ökonomischen Landschaft. Der Welthandel ist deshalb eines der ältesten wirtschaftswissenschaftlichen Studienobjekte, und jede wirtschaftswissenschaftliche Fakultät, die etwas auf sich hält, bietet seit Jahrzehnten einschlägige Kurse und Seminare an. Und doch ist das Interesse am internationalen Handel nachweisbar noch nie größer gewesen als heute — und dies gilt sowohl für Führungskräfte im Unternehmen als auch für Wirtschaftswissenschaftler.

Der internationale Wettbewerb ist eines der wichtigsten Themen, mit dem sich die Unternehmen heute auseinandersetzen müssen. Seine wachsende Bedeutung wird von Praktikern und Akademikern gleichermaßen anerkannt, was nicht weiter verwundern kann, wenn man die zahlenmäßige Entwicklung des internationalen Handels oder des Investitionsvolumens betrachtet. In Abbildung 1.1 werden, um nur ein Beispiel herauszugreifen, die Zunahme des Welthandels und des weltweit erwirtschafteten Bruttosozialprodukts verglichen. Wie man sieht, setzte Mitte der 50er Jahre eine interessante Entwicklung ein: Das Welthandelsvolumen überstieg erstmals das globale Bruttosozialprodukt beträchtlich — ein Trend, der sich auch weiterhin fortsetzte.¹ Einige Zeit später, um das Jahr 1963 herum, begannen die Unternehmen in zunehmendem Maße, Direktinvestitionen in den Entwicklungsländern zu tätigen.² Die 50er Jahre kennzeichnen also den Beginn einer völlig neuen Entwicklung im internationalen Wettbewerb. Diese ist in zahlreichen Wirtschaftszweigen noch dadurch beschleunigt worden, daß viele leistungsstarke internationale Konkurrenten aus Ländern wie Japan, Korea und Taiwan auf den Plan traten und die älteren Theorien über den internationalen Wettbewerb in Frage stellten, die besagten, daß die fortschrittlichsten Nationen die Führunsrolle einnehmen. Es läßt sich nicht bestreiten, daß diese Veränderungen den Führungskräften in vielen Unternehmen immer noch erhebliche Kopfschmerzen bereiten.

Unser Beitrag ist insofern mit anderen Kapiteln dieses Buches inhaltlich verknüpft, als auch hier ein Vergleich zwischen einer globalen und einer länderspezifischen Strategie auf der Ebene des einzelnen Wirtschaftszweigs im Vordergrund steht. Der Beitrag hebt sich jedoch dadurch von anderen ab, daß mit einer begrenzten Anzahl von Prämissen gearbeitet wird, mit deren Hilfe abgeleitet werden soll, auf welche Weise die jeweils vorhandenen Branchenmechanismen den relativen Erfolg eines globalen und eines länderspezifischen wettbewerbspolitischen Ansatzes beeinflussen.

Bei vielen Führungskräften weckt der Begriff „globale Fertigung“ die Assoziation eines bestimmten Konsumententyps, der weltweit das gleiche schwarze Auto, Modell Ford T, fährt, die gleichen Vollkornflocken verspeist und Computertastaturen mit standardisierter Tastenbelegung benutzt. In dieses Bild paßt auch die Vorstellung von einer riesigen Fabrikanlage, die aufgrund der hier zu erzielenden gewaltigen Skalenerträge ein bestimmtes Produkt in ausreichend hoher Stückzahl herstellen kann, um damit den gesamten Weltmarkt kostengünstig beliefern zu können.

Die Internationalisierung des Wettbewerbs ist ein vieldiskutiertes Thema der zeitgenössischen Forschung auf dem Gebiet des Managements. Obwohl sich das Marketing durchaus mit internationalen Aspekten beschäftigt hat, wurde die Rolle des Marketing im Rahmen des internationalen Wettbewerbs eher als begrenzt angesehen. Der Schwerpunkt der Forschung auf dem Gebiet des internationalen Marketing galt seit langem dem Unterschied zwischen den Marketingaktivitäten für nationale und internationale Märkte. In jüngster Zeit ist eine Kontroverse darüber entbrannt, ob die Märkte nun tatsächlich Globalisierungstendenzen aufweisen und ob sich die Anforderungen an ein Produkt wirklich weltweit vereinheitlichen. Im Zuge dieser Debatte und in der allgemeinen Literatur zum Thema wird jedoch der wesentlich weitgefächerteren Rolle des Marketing im Rahmen einer internationalen Unternehmensstrategie nur wenig Aufmerksamkeit gewidmet.

Die Globalisierung der Märkte stellt eine ernste Bedrohung für alle Unternehmen dar, die sich ihre Wettbewerbsvorteile unter Ausnutzung der alten länderspezifischen Marktregeln erkämpft haben. Sie bietet aber auch neue Chancen für Unternehmen, die in der Lage sind, ihre Aktivitäten so umzustrukturieren, daß die durch eine globale Tätigkeit induzierten Spielräume genutzt werden. Dies ist jedoch nur möglich, wenn die Führungskräfte im Unternehmen in der Lage sind, sich auf die neue Situation einzustellen und sich in diesem komplexeren Umfeld zurechtzufinden.

In den letzten Jahren hat sich in den Vereinigten Staaten eine neue Doktrin herauskristallisiert. Die amerikanischen Unternehmen sind nach dieser Theorie der ausländischen, besonders der japanischen Konkurrenz gegenüber im Nachteil, weil die Kapitalkosten in den USA zu hoch sind.¹ Die Tatsache, daß die Kapitalkosten im Ausland niedriger sind, hat dort zu Investitionen und auch zur verstärkten Kapitalbildung geführt, in den USA dagegen zu Desinvestitionen, Deindustrialisierung und zum Verlust von Arbeitsplätzen. Angesichts der Tatsache, daß ausländische Unternehmen für den Einstieg in neue Märkte, die bisher von amerikanischen Unternehmen dominiert wurden, kostengünstige Kapitalmittel einsetzen, stellen sich viele Führungskräfte folgende Frage: Können die amerikanischen Unternehmen darauf hoffen, sich gegenüber den Konkurrenten durchsetzen zu können, wenn diese Unternehmen bezüglich der Unternehmensrentabilität und dem Zwang zur Erwirtschaftung einer angemessenen Kapitalrendite nicht denselben Maßstab anlegen müssen?²

Multinationalen Unternehmen (MNUs) gilt seit langem die Sorge und das besondere Interesse der Regierungen im jeweiligen Stamm- oder Gastgeberland. Ausländische Unternehmen stellten schon immer eine gewisse Spannungsquelle dar, und ausländische Investitionen sind in fast allen Ländern reglementiert und der Kontrolle unterworfen. Darüber hinaus besitzt der Staat seit langem das Vorrecht, die nationale Handelspolitik zu steuern. Die Debatten zwischen den Verfechtern des Freihandels, des Merkantilismus und des Protektionismus nehmen daher in der wirtschaftsgeschichtlichen Fachliteratur breiten Raum ein.

Im Sommer 1978 traf ein Strom von Besuchern bei einem bekannten Computerhersteller in Cupertino, Kalifornien, ein: Man empfing nicht weniger als ein volles Dutzend Delegationen, entsandt von staatlichen Organisationen aus drei Kontinenten. Aus Asien angereist waren zum Beispiel Vertreter der Behörde für die wirtschaftliche Entwicklung Singapurs und der staatlichen Behörde für Auslandsinvestitionen in Taiwan. Europa war in erster Linie vertreten durch die Entwicklungsbehörden Irlands und Schottlands, und selbst Nordamerika fehlte nicht: Kurz nach den Vertretern der staatlichen Behörde für Investitionsangelegenheiten in Puerto Rico traf das Komitee für wirtschaftliche Entwicklung des US-Bundesstaates Massachusetts ein. Alle staatlichen Delegationen verfolgten ein einheitliches Ziel: Die Firmenleitung von Apple Computer sollte dazu bewegt werden, sich bei der Standortwahl für ein neues Werk für ihr Land zu entscheiden. Keine leichte Aufgabe, wenn man bedenkt, daß Apple zum damaligen Zeitpunkt nicht daran dachte, Neuinvestitionen im Ausland vorzunehmen. Dennoch wurden nur zwei Jahre später zwei neue Apple-Betriebe eingeweiht — einer in Irland, der andere in Singapur.

Die Globalisierung der Märkte wirft für die Unternehmen neuartige Probleme auf. Gleichzeitig läßt sich beobachten, daß auch die altbekannten Schwierigkeiten in neue Dimensionen vorstoßen. Zu den verwirrendsten Fragen, die Firmen mit Niederlassungen im Ausland zu lösen haben, zählen die Beziehungen zum jeweiligen Gastgeberstaat. Die Industrialisierungspolitik eines bestimmten Landes kann zwar so ausgelegt sein, daß sie einer auf die Bedienung globaler Märkte abzielende Unternehmensstrategie förderlich ist. Ebenso gut ist es aber möglich, daß sie eine solche Strategie zunichte macht. Es ist durchaus denkbar, daß einem Auslandsunternehmen vom Gastgeberstaat die Entfaltung bestimmter Aktivitäten innerhalb der Landesgrenzen verwehrt wird. Von entscheidender Bedeutung für den Erfolg eines Projektes können aber auch die von staatlicher Seite angebotenen steuerlichen Anreize oder Subventionen sein. Die in einem Land erzielten Verhandlungsergebnisse können darüber hinaus auch Auswirkungen auf die Firmenaktivitäten in anderen Ländern haben, wie folgende, im Rahmen unserer Forschungsarbeit ermittelten Beispiele anschaulich zeigen:

Die Globalisierung der Märkte brachte für die Unternehmen neuartige Probleme im strategischen Bereich mit sich. Als Reaktion auf diese Probleme entwickelte man spezielle betriebliche Instrumentarien. Eines der wichtigsten strategischen Hilfsmittel war die Verbindung mit anderen Unternehmen in Form einer „Koalition“. Eine Koalition ist ein formelles, langfristiges Bündnis zwischen zwei Firmen, innerhalb dessen bestimmte Unternehmensaktivitäten koordiniert werden, das jedoch keinen eigentlichen Zusammenschluß darstellt. Koalitionen können die Form eines Joint Venture, einer Lizenz-oder Liefervereinbarung, eines Vertriebsvertrages oder einer anderen Übereinkunft haben. Unterschiedliche Motive können ein Unternehmen dazu veranlassen, ein solches Bündnis mit einer anderen Firma einzugehen, so z. B. das Bestreben, ein bestimmtes unternehmerisches Risiko möglichst gering zu halten, das Streben nach Skalenvorteilen, der Bedarf an neuer Technologie oder an Zugangsmöglichkeiten zu einem bestimmten Markt. Darüber hinaus kann eine Koalition auch eine Reaktion auf staatlichen Druck sein.

Dieses Kapitel liefert Datenmaterial über das Ausmaß und die Zielsetzung internationaler Koalitionsaktivitäten und das Verteilungsmuster dieser Firmenbündnisse auf die einzelnen Branchen, Länder und Unternehmensformen. Koalitionen sind zweifellos ein neuer Typus der Zusammenarbeit, und zwar, wie in Kapitel 10 deutlich gemacht wird, ein strategisch bedeutsamer. Daher darf man sich von einer integrierten — statt einer bruchstückhaften — Untersuchung dieser Bündnisse wesentliche Erkenntnisse erhoffen. Diesem Vorhaben liegt eine neue Datensammlung zugrunde, die aktueller und umfassender ist als das empirische Material, das anderen Wissenschaftlern bisher zur Verfügung stand.

Die Globalisierung der Branchenstrukturen und das daraus resultierende veränderte Wettbewerbsverhalten der Wettbewerber haben dazu geführt, daß die Verantwortlichen in den Führungsetagen der meisten multinationalen Unternehmen (MNUs) umdenken und neue Strategien entwickeln müssen. Allerdings hat sich in zahlreichen Unternehmen gezeigt, daß die Entscheidung darüber, welche Strategie als Antwort auf die veränderten Gegebenheiten in Frage kommt, leichter zu fällen ist, als, wie eine eine Umsetzung der globalen Strategie in die Praxis zu realisieren ist. Dieses Kapitel beschäftigt sich mit den Problemen, auf die die Führungskräfte eines multinationalen Unternehmens bei der Gestaltung der betrieblichen Organisationsstrukturen und -abläufe stoßen, mit deren Hilfe sie die Ablaufprozesse weltweit effektiv steuern können.

Der internationale Handel und damit auch der Wettbewerb auf Märkten in verschiedenen Kontinenten können auf eine jahrhundertelange Geschichte zurückblicken. Anders verhält es sich mit der Thematik des globalen Wettbewerbs, dem Schwerpunkt dieses Kolloquiums. Hier handelt es sich um eine hochaktuelle Diskussion. Bis in die letzten Jahrzehnte des 19. Jahrhunderts hinein waren es hauptsächlich die Kaufleute und Händler aus aller Herren Länder, die im internationalen Handel tätig waren und die die von ihnen benötigten Güter direkt vom Hersteller oder anderen Zwischenhändlern — in aller Regel einem Großhändler — bezogen. Im Laufe der letzten hundert Jahre wurde der internationale Handel in zunehmendem Maße durch Unternehmen abgewickelt, die ihre Erzeugnisse über einen eigenen Verkaufsaußendienst absetzten, der im jeweiligen Land ein Büro oder eine Niederlassung unterhielt. Zahlreiche Unternehmen bauten Industrieunternehmen im Ausland auf und andere gründeten oder erwarben Auslandstöchter, die jeweils über eigene Abteilungen für Marketing, Beschaffung, Forschung, Entwicklung und Produktion verfügten.

Im internationalen Wettbewerb bedienen sich die Unternehmen mehr und mehr global ausgerichteter Strategien. Daher ist es für sie wichtig, ihre besondere Aufmerksamkeit darauf zu richten, wie sie den Einstieg in Auslandsmärkte steuern können. Aufgrund der Größe und Bedeutung der USA ist der Zugang zu diesem Markt für ausländische Firmen besonders wichtig. In den letzten zehn Jahren war ein explosionsartiges Wachstum der ausländischen Direktinvestitionen in den Vereinigten Staaten zu beobachten. Der Buchwert dieser Investitionen ist dabei nominal in den Jahren von 1976 (Ende des Jahres) bis 1982 (Ende des Jahres) um 230% gestiegen. Diese Entwicklung zeigt, wie multinationale Unternehmen (MNUs) auf veränderte Marktchancen reagieren und die neu konfigurierten Investitionensprojekte koordinieren.

Trotz eines zunehmend besseren Kenntnisstands im Bereich des globalen Wettbewerbs konnten die empirischen Untersuchungen mit der theoretischen Entwicklung nicht mithalten. Verhältnismäßig wenige Studien haben in ihrer Argumentation über die Globalisierung eines Industriezweigs oder die Erfolge bzw. Fehlschläge eines Unternehmens den Hintergrund des globalen Wettbewerbs berücksichtigt. Die vorliegende Studie beschäftigt sich ausführlich mit global agierenden Unternehmen aus verschiedenen Branchen. Dabei wurden drei Ziele verfolgt:

Das markanteste Beispiel für einen global ausgerichteten Wirtschaftszweig ist die zivile Luftfahrt. Forschung und Entwicklung sind in diesem Bereich außerordentlich wichtig und teuer: Die Kosten für die Entwicklung und den Bau eines neuen Flugzeuges werden heute auf mehr als $1 Milliarde geschätzt. Um diese Investition wieder hereinzuholen, versuchen die Firmen, ihr Produkt weltweit zu vermarkten. Die Größendegression in der Fertigung ist in diesem Sektor erheblich, und in der Montage ist ein schnelles Voranschreiten auf der Lernkurve zu beobachten. Der Weltmarkt ist durch eine homogene Struktur und eine äußerst anspruchsvolle Abnehmerschaft geprägt. Die Kaufentscheidung für ein bestimmtes Modell ist für eine Fluggesellschaft von ausschlaggebender Bedeutung: Schließlich legt sich das Unternehmen damit für lange Zeit, häufig sogar für einige Jahrzehnte, auf einen Hersteller fest. Der Entscheidungsprozeß selbst ist vielschichtig und zeitraubend. Der potentielle Abnehmer prüft die verschiedenen Möglichkeiten eingehend und vergleicht sie mit den Informationen anderer Fluggesellschaften. Trotz ihrer geographischen Streubreite ist die Luftfahrtindustrie nur eine kleine Gemeinschaft. Aufgrund der gut funktionierenden Kommunikationskanäle zwischen den einzelnen Fluggesellschaften spricht sich die Leistungsfähigkeit eines Flugzeuges schnell herum. Es läßt sich daher nur dann gut verkaufen, wenn man über ein differenziertes und gut koordiniertes Marketingkonzept verfügt. Wichtig ist auch, daß der Hersteller in der Lage ist, seine Serviceleistungen weltweit, zu jeder Zeit und schnell anzubieten. Dazu bedarf es einer schlagkräftigen Kundendienstorganisation. Diese wirtschaftlichen Gründe für eine globale Strategie ließen die Zahl der „Großen“ in der Branche auf drei schrumpfen: Boeing und McDonnell Douglas in den Vereinigten Staaten und Airbus Industrie in Europa.

Bis zur ersten Hälfte des 19. Jahrhunderts, als die Handelsflotte, die damals die Weltmeere durchquerte, noch zu 90% aus Holz gebaut wurde, nahmen die Vereinigten Staaten mit ihrem schier unerschöpflichen Reservoir an billigem Bauholz die unangefochtene Spitzenposition in der Schiffbauindustrie ein. Mit der Einführung des Dampfschiffes aus Stahl mußten die amerikanischen Schiffbauer jedoch den Briten weichen, die 1882 bereits 80% des Weltmarktes innehatte. In den Jahren nach dem Zweiten Weltkrieg streckten die britischen Werften dann die Waffen vor den anderen westeuropäischen Schiffbauunternehmen, die über eine modernere Technik verfügten.¹ Diese wiederum mußten ihre Führungsposition schon bald an die Japaner abtreten. 1965 hatte sich Japan an der Marktspitze etabliert und konnte sich mit einem ca. 50%igen Anteil am Weltmarkt auch dort halten. Heute droht den bisher unschlagbaren japanischen Schiffbauern Konkurrenz aus Korea, und eine Entmachtung der Japaner durch die Koreaner ist nicht auszuschließen. Möglich ist allerdings auch, daß gegen Ende des 20. Jahrhunderts die Chinesen die Marktführerschaft an sich reißen werden.