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Über dieses Buch

Hermut Kormann untersucht für den Kreis deutscher, nicht börsennotierter Familienunternehmen die Gestaltung der gesamten Governance, von der Family Governance auf der Ebene der Gesellschafter über Funktionen, die typischerweise von einem Beirat oder vergleichbaren Gremien wahrgenommen werden, bis hin zur Corporate Governance auf der Ebene der Geschäftsführung.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

EINFÜHRUNG

Frontmatter

Chapter 1. Rahmen der Untersuchung

Das einleitende Kapitel skizziert den Rahmen der Untersuchung. Thema der Arbeit ist die Gestaltung der Governance in deutschen Familienunternehmen, und zwar der gesamten Governance von der Family Governance auf der Ebene der Gesellschafter über Funktionen, die typischerweise von einem Beirat oder vergleichbaren Gremien wahrgenommen werden, bis hin zur Corporate Governance auf der Ebene der Geschäftsführung. Es wird dargelegt, weshalb es zweckmäßig ist, die Gestaltungsüberlegungen auf den Fall der deutschen Familienunternehmung zu konzentrieren, die nicht an der Börse eingeführt ist.

Hermut Kormann

Chapter 2. Grundlagen der Untersuchung

Dieses Kapitel befasst sich mit der Präzisierung des Themas und der bei seiner Bearbeitung verfolgten Methodik. Zudem wird die Literatur vorgestellt, auf der diese Untersuchung aufbaut.Der Schwerpunkt der Forschung zur Governance in Familienunternehmen liegt bei der Frage der Strukturierung des Beirats. Sowohl die Governance-Aufgaben der Familie als auch die Einbindung der Geschäftsführung in die Governance sind demgegenüber nur unzureichend erforscht. Das Zusammenwirken der Institutionen der Governance über diese drei Ebenen hinweg wurde bislang nur in Ansätzen und vereinfachenden Typologien betrachtet. Hier soll nun ein Rahmen für das Gesamtsystem der Governance im Familienunternehmen entwickelt werden.

Hermut Kormann

Chapter 3. Sinn und Zweck von Governance

„Corporate Governance“ ist nach wie vor ein rätselhaftes Ding. Seit mehr als 20 Jahren – genauer: seit dem Erscheinen des Epoche machenden „Cadbury Reports“ in England – wird weltweit um den Inhalt des damals entstandenen Begriffs gerungen. Zunächst sollen die verschiedenen Ausprägungen des Verständnisses von Governance referiert werden, da sich daraus möglicherweise unterschiedliche Gestaltungsansätze ableiten lassen. Anschließend möchte ich die Chance des noch nicht verfestigten Konzepts der Governance dazu nutzen, um seine Möglichkeiten so weit wie sinnvoll auszuweiten. Wenn Governance als Teil des gesamten Führungssystems eines Unternehmens verstanden wird, müssen aufgrund der besonderen Erfordernisse eines Familienunternehmens (vgl. Kapitel 4) auch besondere Anforderungen an die Inhalte und Instrumente der Governance in einem Familienunternehmens gestellt werden.

Hermut Kormann

DIE GOVERNANCE IM FAMILIENUNTERNEHMEN

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Chapter 4. Besondere Anforderungen an die Governance im Familienunternehmen

Die hier betrachteten reinen Familienunternehmen sind nicht an der Börse notiert und unterliegen daher nicht den besonderen Regeln für Börsengesellschaften. Die daraus resultierende größere Gestaltungsfreiheit darf allerdings nicht dahingehend missverstanden werden, dass ein Familienunternehmen weniger der Governance bedürfe. Die spezifischen Nachteile von Familienunternehmen erfordern vielmehr eine umfassender und intensiver ausgestaltete Governance als bei einem vergleichbaren Börsenunternehmen.Offenbar gelingt es vielen Familienunternehmen, diese Herausforderungen zu meistern, denn ihr Performancepotenzial erweist sich als mindestens ebenbürtig und ihre Überlebensfähigkeit ist im Durchschnitt sogar größer als diejenige von Börsenunternehmen. Es ist daher anzunehmen, dass die Governance nicht nur charakteristische Schwächen und Nachteile kompensieren vermag, sondern dass sie gleichzeitig auch ein entscheidender Weg zur Transmission der spezifischen Stärken und Vorteile von Familienunternehmen ist. Mehr noch: Die Vermutung liegt nahe, dass die umfassende und intensive Form der Governance in Familienunternehmen selbst eine Stärke darstellt. Dann wäre das besondere Sich-Kümmern um das Unternehmen, das Familiengesellschaften auszeichnet, selbst ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg.

Hermut Kormann

Chapter 5. Besondere Ziele der Governance im Familienunternehmen

Führung dient dazu, eine Organisation zu befähigen, die ihr gesetzten Ziele zu erreichen. Der Führungsstil wird dabei maßgeblich von den jeweiligen Zielen beeinflusst. Wenn über die Führung von Familienunternehmen gesprochen wird, müssen daher zunächst die spezifischen Ziele dieser Unternehmen erfasst werden. Als „Führung der Führung“ wirkt die Governance regelmäßig nicht direkt auf die Verfolgung der Ziele ein, sondern nur indirekt, in dem sie die Voraussetzungen für eine gute Führung schafft.

Hermut Kormann

DIE ELEMENTE DER GOVERNANCE

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Chapter 6. Steuerungsprinzipien der Governance

Bevor die konkreten Instrumente und Aktivitäten der Governance erörtert werden, die anschließend den Institutionen zuzuordnen sind, sollen zunächst die Grundlagen des Wirkens in der Governance analysiert werden. Governance ist als Steuerung eines Systems zu verstehen, die über vier grundlegende Steuerungsprinzipien erfolgt: Selbststeuerung, kooperative Steuerung, Kontextsteuerung und direktive Steuerung. Als „Führung der Führung“ hat die Governance erstens die Aufgabe, die Selbststeuerungsfähigkeit der Geschäftsführung zu unterstützen und sie auf die Unternehmensziele auszurichten. Als zweite Aufgabe obliegt ihr die Sicherung guter Führung im Blick auf mögliche Fehlfunktionen oder gar den Ausfall der Geschäftsführung. Der qualitativen Unterstützung der Selbststeuerung dient vor allem das Vier- oder Mehr-Augen-Prinzip der kooperativen Steuerung. Es beruht auf der Erkenntnis, dass man seinen eigenen „blinden Fleck“ nicht sieht und dass deshalb wichtige Entscheidungen der Mitwirkung oder zumindest der aufmerksamen Beobachtung durch weitere Personen bedürfen. Zur Ausrichtung auf die Unternehmensziele eignet sich der Ansatz der Kontextsteuerung, der durch die Festlegung von Rahmenbedingungen und Regeln einerseits Einfluss auf das Handeln der Geschäftsführung nimmt, andererseits aber auch einen Freiraum schafft, innerhalb dessen sich die Initiativen der Geschäftsführung entfalten können. Während kooperative Entscheidungsprozesse und Kontextsteuerung in den meisten Governance-Systemen ein gängiges Instrument der Qualitätssicherung darstellen, ist die Ergänzung durch die Möglichkeit, mithilfe eines Weisungsrechts direktiv in die Geschäftsführung einzugreifen, eine Besonderheit der Rechtsformen von Familienunternehmen.

Hermut Kormann

Chapter 7. Aktivitäten in der Governance

In diesem Kapitel werden die klassischen Aktivitäten erörtert, die die interne Governance ausmachen und in denen die im vorhergehenden Kapitel betrachteten Steuerungsprinzipien zum Einsatz kommen: Legitimation des Handelns der Geschäftsführung, Agendasetting, Aufsicht, Beratung, Konfliktbearbeitung. Alle diese Aktivitäten der Governance haben letztlich einen Einfluss auf die personelle Führung der Geschäftsführer, ihre Honorierung, ihre Motivation sowie die Beendigung ihres Mandats – in allen Ehren bei der Versetzung in den Ruhestand oder vorzeitig „in beiderseitigem Einverständnis“.

Hermut Kormann

Chapter 8. Vorgegebener Rahmen für die Gestaltung

Die Governance eines Unternehmens kann nie voraussetzungslos nach einem abstrakten Schema gestaltet werden. Es gilt immer einen vorgegebenen Rahmen zu beachten: die Struktur der Familie und ihre künftige Entwicklung, vorhandene Vertragswerke, Traditionen und feste Überzeugungen sowie die Charakteristik der Geschäftstätigkeit. Diese Gegebenheiten sind in der hier verfolgten Themenabgrenzung nicht Gegenstand der Governance-Gestaltung. Sie sind vielmehr Vorgaben, die einen Rahmen für die Gestaltung darstellen. Sie müssen daher sorgfältig erwogen werden, um zu einer sowohl individuell passenden wie auch langfristig tragfähigen Governance zu gelangen.

Hermut Kormann

Chapter 9. Gestaltung des gesellschaftsrechtlichen Aufbaus

Das Gesetz gibt eine begrenzte Auswahl von Rechtsformen vor, in die eine wirtschaftliche Tätigkeit „eingekleidet“ werden kann. Außerdem sieht es Normalstatuten der Rechtsformen vor, durch die eine bestimmte Struktur der Organe und eine Verteilung der Kompetenzen auf diese Organe vorgegeben werden. Während die AG durch diese Vorgaben weitgehend festgelegt ist, besteht bei der GmbH und den Personengesellschaften ein großer Gestaltungsspielraum zur Anpassung der gesetzlichen Normalstatuten an die spezifischen Anforderungen und Gestaltungswünsche der Gesellschafter. Durch vielfältige Optionen lassen sich die Beziehungen zwischen den Gesellschaftern und dem Unternehmen sowie zwischen dem Unternehmen und seinen Stakeholdern gezielt beeinflussen.Die Gestaltung des gesellschaftsrechtlichen Aufbaus ist zunächst eine Aufgabe der Gesellschafter. Seine Wirkungen gehen jedoch über die Gesellschafterebene hinaus und berühren auch die Geschäftsführung – z. B. durch die Vorgabe einer Kollegialverfassung bei der AG – sowie das Governance-Gremium auf der Zwischenebene. Wegen dieser übergreifenden Bedeutung sind die wichtigsten Themen des gesellschaftsrechtlichen Aufbaus zu erörtern, bevor anschließend auf die einzelnen Governance-Institutionen eingegangen wird.

Hermut Kormann

DIE INSTITUTIONEN DER GOVERNANCE

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Chapter 10. Governance auf der Geschäftsführungsebene

Die Geschäftsführung steht am Anfang der Analyse der Governance-Ebenen. Sie ist das grundlegende Element des gesamten Governance-Systems, weil sie sowohl die oberste Instanz innerhalb der Unternehmensorganisation ist, die den Erfolg des Unternehmens wesentlich beeinflusst, als auch der zentrale Gegenstand der Governance, auf den die übergeordneten Institutionen ausgerichtet sind. Für eine „gute“ Geschäftsführung muss das persönliche Selbststeuerungspotenzial der Geschäftsführer aktiviert werden. Die Geschäftsführung vertritt die Unternehmung nach außen und verfügt über eine umfassende Verantwortung und Zuständigkeit gegenüber Dritten. Daher ist die Gestaltung eines Rahmens für die Arbeit der Geschäftsführung eines der wichtigsten Elemente in der Konzeption des Governance-Systems. Diese Gestaltung betrifft zwei grundsätzliche Dimensionen: die Relationen der Geschäftsführung zu den übrigen Governance-Institutionen einerseits und andererseits die interne Ordnung der Geschäftsführung selbst, bei der es vor allem um die Frage geht, ob sie nach dem kollegialen oder nach dem präsidialen Prinzip gestaltet wird.

Hermut Kormann

Chapter 11. Governance auf der Zwischenebene: Beirat und Aufsichtsrat

Governance wird hier als eine Aufgabe behandelt, die unabhängig davon besteht, welche Institution sie wahrnimmt. Mit der Metapher des Kräfteparallelogramms (vgl. 3.6.5) wurde verdeutlicht, dass die Einrichtung einer gesonderten Institution zwischen Gesellschafterebene und Geschäftsführung in die Aufgaben eben dieser beiden Institutionen eingreift. Für die Implementierung dieser Zwischenebene gibt es vielfältige Gestaltungsmöglichkeiten. In verschiedenen Typologien hat die Forschung diese Vielfalt geordnet. Nachfolgend wird situationsunabhängig eine Systematik der Gestaltungsparameter entwickelt und dabei die große Gestaltungsalternative beleuchtet, ob das Aufsichtsgremium in weitgehender Unabhängigkeit von den Gesellschaftern agieren können soll oder ob es vielmehr als verlängerter und kompetenter Arm des Gesellschafterkreises zu konzipieren ist.

Hermut Kormann

Chapter 12. Governance auf der Gesellschafterebene

Auf der Gesellschafterebene laufen die „Fäden“ der Governance zusammen. Die gesetzlich begründete Kompetenz zur Gestaltung des gesamten Governance-Systems liegt bei den Gesellschaftern. In ihrem Interesse wird die Governance als Qualitätssicherungssystem „betrieben“. In der vertikalen Einordnung in das Governance-System sind einerseits die Abgrenzung der Governance-Funktionen auf der Gesellschafterebene zum Beirat von Bedeutung und andererseits die Wege der Einflussnahme auf den Beirat und/oder die Geschäftsführung. Hinsichtlich der Governance-relevanten Beziehungen der Gesellschafter untereinander werden hier diejenigen Gestaltungselemente hervorgehoben, mit denen auch einer Mehrzahl von Gesellschaftern Rechnung getragen werden kann: die Schaffung geeigneter Ordnungsstrukturen, die Balancierung des Einflusses der Gesellschafter und die Einführung von Regelungen, die den Zusammenhalt stärken.

Hermut Kormann

DIE GESTALTUNG DES SYSTEMS DER GOVERNANCE

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Chapter 13. Gestaltungsplanung

Die Aufgabe, ein Governance-System zu planen, ist mit zwei elementaren Fragen verbunden: Wie ist bei der Entwicklung eines Gestaltungskonzepts vorzugehen? und: Welchen grundlegenden Anforderungen muss das Gestaltungskonzept genügen? Zur Beantwortung dieser Fragen werden zunächst einige betriebswirtschaftliche Ansätze für die Gestaltung des Governance-Systems sowie Einsichten der Systemanalyse sowie der Organisations- und der Führungslehre vorgestellt. Weiterführende Anregungen steuert die juristische Lehre zur Vertragsgestaltung bei, auf deren Methodik ich auch in den folgenden Kapiteln aufbaue. Aus diesen Erkenntnissen ergeben sich einige konzeptionelle Anforderungen an die Gestaltungsplanung: Eindeutigkeit der Zuständigkeitsbereiche, Effizienz und Effektivität bei der Erfüllung der Governance-Funktionen, Stabilität und Störfallresistenz, Anpassungsfähigkeit und Rechtssicherheit.

Hermut Kormann

Chapter 14. Passungsmuster für die Konfiguration der Governance

In diesem zusammenfassenden Kapitel werden die bisherigen Aussagen zu den Teilsystemen der Governance zusammengefügt. Aus der Berücksichtigung aller Erkenntnisse lässt sich ein nach dem gegenwärtigen Forschungsstand maximal wirkungsvolles Governance-System ableiten, das den Qualitätskriterien der Meta-Führung umfassend gerecht wird. Als objektiv begründbare Konzeption stellt es das „Normalstatut der Governance“ und damit den entscheidenden Maßstab dar, von dem im Einzelfall nur temporär und aus Rücksicht auf die Effizienz des Governance-Systems abgewichen werden sollte. Hinsichtlich der konkreten Gestaltungsaufgabe empfiehlt es sich, die Struktur und Autonomie der Geschäftsführung als Ausgangspunkt für die weiteren Überlegungen zu wählen. Für die Skizzierung sinnvoller Passungsmuster werden drei charakteristische Konfigurationen der Geschäftsführung als Beispielfälle herangezogen: der geschäftsführende Alleingesellschafter, die Geschäftsführung durch ein Geschwisteroder Vetternkonsortium und schließlich das familienexterne Geschäftsführungskollegium, das bei alten und großen Familienunternehmen der Normalfall ist. Es zeigt sich, dass die zentrale Frage der Governance-Gestaltung, ob ein mitwirkender Beirat eingerichtet werden soll, in allen drei Konstellationen grundsätzlich zu bejahen ist. Nur in Sonderfällen ist der Verzicht auf einen Beirat gut begründbar.

Hermut Kormann

Chapter 15. Störfallanalyse

In diesem Kapitel wird eine exkursartige Übersicht über die typischen Störfälle und die möglichen Vorkehrungen gegeben, die im Rahmen der Governance-Gestaltung getroffen werden können. Hierbei wird nur skizziert, in welchen Regelungsbereichen grundsätzlich angesetzt werden kann, um die Auswirkung solcher Störfälle zu begrenzen. Oft gibt es mehrere Ansätze, die alternativ oder komplementär genutzt werden können. Die geeignete Auswahl und vor allem die Ausformulierung im Gesellschaftsvertrag oder in anderweitigen Regelungsakten gehen über den Rahmen dieser Arbeit hinaus. Sie verlangen die fachliche Kompetenz und Berufserfahrung des gesellschaftsrechtlichen Beraters sowie eine angemessene Einschätzung der jeweiligen Situation im konkreten Gestaltungsfall.

Hermut Kormann

Chapter 16. Abschließende Betrachtungen

Zum Abschluss dieser Arbeit soll geprüft werden, inwieweit die Forschungsfrage beantwortet werden konnte. Diese Überprüfung führt zu der Feststellung, dass manche der erarbeiteten Ergebnisse zusätzliche Perspektiven eröffnen und weiterer Forschungen bedürfen, um die Governance im Familienunternehmen weiterzuentwickeln.

Hermut Kormann

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