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Über dieses Buch

In diesem Buch werden Strukturierungskonzepte für die Lösung organisatorischer Gestaltungsprobleme entwickelt. Am Beispiel wichtiger organisatorischer Problemstellungen wird gezeigt, wie mit diesen Konzepten gearbeitet werden kann und welche Problemlösungen sich in unterschiedlichen Situationen als tendenziell vorteilhaft erweisen. Die Darstellungen sind gestaltend normativ ausgerichtet. Der Leser soll lernen, selbst Probleme zu entdecken, Zusammenhänge zwischen ihnen zu erkennen und sich (auch auf Grund persönlicher Erfahrungen) ein eigenes Urteil darüber zu bilden, welche organisatorischen Maßnahmen im Hinblick auf ökonomische Ziele sowie auf die interne und externe Situation einer Unternehmung angezeigt sind. Im Rahmen der fünften Auflage wurden vor allem die Kapitel XIX, XXI, XXIV und XXV neu bearbeitet.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Einleitung

I. Grundlagen: Kooperation, Koordination und Organisation

Zusammenfassung
Die Organisationstheorie beschäftigt sich mit sozialen Gebilden (z.B. Unternehmungen, Krankenhäusern und Universitäten), in denen zwei oder mehr Personen miteinander kooperieren, um bestimmte Ziele (besser) zu erreichen. Eine Kooperation kann vor allem deshalb Vorteile mit sich bringen, weil sie eine Arbeitsteilung und Spezialisierung ermöglicht. In einer Unternehmung erfolgt die Arbeitsteilung z.B. in der Weise, daß ein Teil der Mitarbeiter Maschinen bedient, andere Mitarbeiter technische Zeichnungen anfertigen und wieder andere Informationen beschaffen, Produktionspläne erstellen, Preise festsetzen und/oder Weisungen geben.
Helmut Laux, Felix Liermann

Entscheidungstheoretische Grundlagen

II. Konzepte und Kriterien der Entscheidungsfindung: Ein Überblick

Zusammenfassung
In dieser Arbeit wird die Organisation als System von Entscheidungen interpretiert und analysiert; die Darstellungen sind entscheidungsorientiert. Die enge Verbindung zwischen Organisations- und Entscheidungstheorie resultiert insbesondere aus folgenden Aspekten:
1.
Organisatorische Maßnahmen dienen letztlich der Steuerung von Entscheidungen (nachgeordneter Mitarbeiter). Organisationsalternativen können folglich nur dann sinnvoll analysiert bzw. bewertet werden, wenn fundierte Vorstellungen darüber bestehen, wie Entscheidungsprobleme gelöst werden können bzw. sollen.
 
2.
Die Wahl organisatorischer Maßnahmen stellt ihrerseits ein Entscheidungsproblem dar, bei dem mögliche Vor- und Nachteile zu prognostizieren und gegeneinander abzuwägen sind.
 
3.
In der Entscheidungstheorie werden wichtige Grundbegriffe definiert, die den Kommumkationsprozeß und damit die Zusammenarbeit mehrerer Organisationsmitglieder im Entscheidungsprozeß erleichtern.
 
Helmut Laux, Felix Liermann

III. Komplexitätsreduktion im Entscheidungsprozeß: Notwendigkeit, Grundformen und offene Probleme

Zusammenfassung
Da die menschliche Fähigkeit, Informationen aufzunehmen, zu speichern und (logisch) konsistent zu verarbeiten, begrenzt ist, stellt sich praktisch bei jedem Entscheidungsprozeß das Problem, die Kalkülüberlegungen zu vereinfachen. Die Problematik der Komplexitätsreduktion ist auch für die Organisationstheorie von grundlegender Bedeutung (vgl. auch Kapitel XIII):
1.
Aufgrund ihrer begrenzten Fähigkeit, Informationen aufzunehmen, zu verarbeiten und in Form von Weisungen an die nachgeordneten Mitarbeiter zu übermitteln, ist die Unternehmensleitung insbesondere in größeren Unternehmungen mit variablen und unstrukturierten Aufgaben nicht in der Lage, alle maßgeblichen Entscheidungen (in befriedigender Weise) selbst zu treffen. Sie muß die Komplexität ihrer (Entscheidungs-) Aufgaben reduzieren, indem sie z.B. Entscheidungskompetenzen an nachgeordnete Mitarbeiter delegiert. Dabei zerlegt sie die komplexen Gesamtprobleme in Teilprobleme, die einfacher zu überschauen und zu lösen sind. Die Tendenz zur Delegation ist um so größer, je komplexer die Gesamtaufgabe ist.
 
2.
Bei Delegation von Entscheidungen muß berücksichtigt werden, daß auch die Rationalität der nachgeordneten Mitarbeiter begrenzt ist; es ist (mehr oder weniger grob) zu antizipieren, wie die Mitarbeiter ihrerseits bei der Lösung ihrer Entscheidungsprobleme Komplexität reduzieren (müssen) und welche Konsequenzen sich hinsichtlich der „Güte” ihrer Entscheidungen daraus ergeben können.
 
3.
Auch bei der Lösung organisatorischer Entscheidungsprobleme selbst müssen grundsätzlich in starkem Maße Vereinfachungen vorgenommen werden. Dies gilt insbesondere auch hinsichtlich jener Maßnahmen, die der Reduktion von Komplexität dienen sollen. Sie verlieren ihren Sinn, wenn ihre möglichen Vor-und Nachteile ausführlich gegeneinander abgewogen werden.
 
Helmut Laux, Felix Liermann

IV. Die Determinanten der Entscheidung: Eine Systematik

Zusammenfassung
Organisatorische Maßnahmen dienen der Steuerung von Entscheidungen nachgeordneter Organisationsmitglieder (Entscheidungsträger) durch eine vorgesetzte Instanz. Die Steuerung erfolgt immer in der Weise, daß die Ausprägungen bestimmter „Entscheidungsdeterminanten” beeinflußt werden (vgl. LIERMANN, 1982, S. 59f.; Frese, 1998, S. 39ff). Im vorliegenden Kapitel wird eine Systematik solcher Determinanten entwickelt, wobei zwischen Primär- und Sekundärdeterminanten unterschieden wird. Bei der Ermittlung des Katalogs von Primärdeterminanten (Abschnitt 2) können wir unmittelbar an den „Bausteinen eines Entscheidungsmodells” anknüpfen, die in Kapitel II diskutiert worden sind. Die Ausprägungen der Primärdeterminanten hängen ihrerseits von bestimmten Einflußgrößen ab, die wir als „Sekundärdeterminanten” bezeichnen (Abschnitt 3). Zwischen den Ausprägungen der Primär- und der Sekundärdeterminanten bestehen zahlreiche Abhängigkeiten (Abschnitt 4). Phänomene wie „Erfahrung” und „Macht” können mit Hilfe der zuvor erklärten Entscheidungsdeterminanten präzisiert werden (Abschnitte 5 und 6).
Helmut Laux, Felix Liermann

V. Der Entscheidungsprozeß in Gruppen: Die gegenseitige Beeinflussung von Entscheidungsdeterminanten und der Abstimmungsprozeß

Zusammenfassung
In den vorangegangenen Kapiteln wurde der Entscheidungsprozeß eines einzelnen Entscheiders betrachtet. Häufig jedoch werden Entscheidungen durch Personengruppen getroffen. Der Aufsichtsrat einer Aktiengesellschaft z.B. bestellt gemeinsam die Mitglieder des Vorstands; der Vorstand entscheidet im Rahmen einer Abstimmung darüber, welches Unternehmensziel verfolgt werden soll; die Leiter der Geschäftsbereiche einer Unternehmung legen gemeinsam das Investitionsprogramm fest.
Helmut Laux, Felix Liermann

Entscheidungen in Hierarchischen Systemen

VI. Grundformen der Koordination in der Unternehmung: Die Tendenz zur Hierarchie

Zusammenfassung
Zwar werden Entscheidungen von besonderer Bedeutung häufig durch Gruppen getroffen, z.B. vom Vorstand oder von der Gruppe der Abteilungsleiter. Die gleichberechtigte Teilnahme aller Organisationsmitglieder am Entscheidungs-prozeß ist jedoch eine seltene Form der Entscheidungsfindung. Vielmehr überwiegen — insbesondere in größeren Organisationen — hierarchische Entscheidungssysteme. Sie stehen auch im Vordergrund dieser Arbeit.
Helmut Laux, Felix Liermann

VII. Die Hierarchie als System von Entscheidungen: Objekt-, Organisations- und Kommunikationsentscheidungen

Zusammenfassung
Die Aufgabenstellungen für die Organisationsmitglieder unterscheiden sieh insbesondere im Hinblick auf die hierarchische Einordnung. Auf den unteren Hierarchieebenen müssen vor allem Entscheidungen über die Ausführung von operativen Tätigkeiten getroffen (und die Verrichtungen ausgeführt) werden. Dagegen stehen auf den vorgesetzten Ebenen überwiegend dispositive Entscheidungen im Vordergrund, die ihrerseits wieder die Entscheidungsaktivitäten der nachgeordneten Mitarbeiter steuern. Neben der Verschiedenartigkeit der Aufgaben haben die Mitarbeiter jedoch die gemeinsame Eigenschaft, daß sie Entscheidungen darüber treffen, durch welche Aktivitäten sie zu der Erreichung des Unternehmenszieles beitragen: Unabhängig von ihrer Stellung in der Unternehmenshierarchie sind sie stets Entscheidungsträger.
Helmut Laux, Felix Liermann

Grundlagen einer Entscheidungsorientierten Organisationstheorie

VIII. Zielkomponenten organisatorischer Gestaltung: Die Determinanten nachgeordneter Objekt-, Organisations- und Kommunikationsentscheidungen und Möglichkeiten ihrer Steuerung

Zusammenfassung
Das Kernproblem der Organisation besteht darin, die interdependenten Objekt-, Organisations- und Kommunikationsentscheidungen von Mitarbeitern derart zu steuern, daß das Organisationsziel erreicht wird. Unabhängig davon, wie sich der Aufgabenbereich eines nachgeordneten Entscheidungsträgers im einzelnen aus diesen Entscheidungstypen zusammensetzt, ist der Gegenstand der Steuerung stets ein Entscheidungsprozeß, dessen Resultat von den Ausprägungen der Entscheidungs-determinanten dieses Entscheidungsträgers abhängt (Kap. IV). Die Entscheidungsdeterminanten stellen somit die Zielkomponenten organisatorischer Gestaltungsmaßnahmen dar. Dies soll im vorliegenden Kapitel verdeutlicht werden (Abschnitt 2). Zugleich wird gezeigt, wie die Ausprägungen der (Primär-) Determinanten von Objektentscheidungen (Abschnitt 3), Organisationsentscheidungen (Abschnitt 4) und Kommunikationsentscheidungen (Abschnitt 5) beeinflußt werden können. Im Abschnitt 6 wird anschließend gezeigt, wie die Zielkomponenten organisatorischer Gestaltung aggregiert werden können.
Helmut Laux, Felix Liermann

IX. Basisvariablen organisatorischer Gestaltung: Verfügungsmöglichkeiten über Ressourcen, Verhaltensnormen und ergänzende Steuerungsmaßnahmen

Zusammenfassung
Im vorangegangenen Kapitel wurde gezeigt, daß die (Primär-) Determinanten der Entscheidungen nachgeordneter Mitarbeiter als die Zielkomponenten organisatorischer Maßnahmen interpretiert werden können. Zugleich wurde verdeutlicht, wie eine Instanz Einfluß auf die verschiedenen Determinanten nehmen kann, um die Objekt-, Organisations- und Kommunikationsentscheidungen der nachgeordneten Mitarbeiter zu steuern. Offen geblieben ist bisher weitgehend, welche organisatorischen Instrumentalvariablen der Instanz zur Verfügung stehen, um Einfluß auf die nachgeordneten Entscheidungen auszuüben. Dieses Problem steht im Mittelpunkt des vorliegenden Kapitels. Die entwickelte Systematik der Basisvariablen organisatorischer Gestaltung (Abschnitt 2) soll die Einordnung der Vielfalt konkreter Steuerungsmöglichkeiten erleichtern.
Helmut Laux, Felix Liermann

X. Die Formulierung von Verhaltensnormen: Das Kernproblem organisatorischer Gestaltung

Zusammenfassung
Für jede Organisation stellt sich das Problem, die Verhaltensnormen für die einzelnen Entscheidungsträger so zu formulieren, daß die Einzelentscheidungen aufeinander abgestimmt werden und dabei das Ziel der Organisation möglichst gut erreicht wird. Im vorliegenden Kapitel wird zunächst gezeigt, wie Verhaltensnormen nach ihren Eigenschaften und ihrem Zweck strukturiert werden können: Explizite und implizite Verhaltensnormen unterscheiden sich grundsätzlich in ihrer Präzision und bilden zugleich die Endpunkte einer Skala von Kombinationsmöglichkeiten. Fallweise und generelle Regelungen unterscheiden sich in ihrer Gültigkeitsdauer. Im Fall genereller Regelungen wird auch von Standardisierung und Programmierung gesprochen (Abschnitt 2). Je geringer die Präzision von Verhaltensnormen, um so größer ist der Ermessensspielraum des Entscheidungsträgers (Abschnitt 3).
Helmut Laux, Felix Liermann

Organisatorische Strukturierungskonzepte: Aufbau- und Ablauforganisation

XI. Hierarchische Strukturierungskonzepte: Ein Überblick

Zusammenfassung
Die Vielzahl von Ausprägungs- und Kombinationsmöglichkeiten der Organisationsvariablen führt zu einer kaum überschaubaren Alternativenvielfalt bei der organisatorischen Gestaltung. In der Praxis hingegen haben sich einige typische Strukturierungskonzepte bewährt. Sie sollen im folgenden dargestellt werden.
Helmut Laux, Felix Liermann

XII. Interdependenzarten und Koordinationskonzepte: Ein Überblick

Zusammenfassung
Ablauforganisatorische Probleme wären einfach zu lösen, wenn zwischen den Tätigkeiten der Aufgabenträger keine Interdependenzen bestünden. Interdependenzen erfordern Koordination, deren Art und “Umfang” von der Art der Interdependenzen zwischen den Entscheidungen (bzw. Verrichtungen) der Aufgabenträger abhängen.
Helmut Laux, Felix Liermann

Notwendigkeit der Komplexitätsreduktion: Effizienzkriterien zur Vereinfachten Beurteilung Organisatorischer Massnahmen

XIII. Organisationstheoretische Entscheidungsmodelle: Möglichkeiten und Grenzen

Zusammenfassung
Die zu Anfang “programmatisch” formulierte entscheidungsorientierte Sichtweise von Organisationsproblemen hat im Verlauf der bisherigen Darstellungen zunehmend an Gestalt gewonnen. Mit der entscheidungsorientierten Sichtweise wird die Auswahl von zu realisierenden Organisationsmaßnahmen aus der Menge der möglichen Gestaltungsalternativen zum Kernproblem einer jeden Organisation. Die Frage liegt nahe, inwieweit das entscheidungstheoretische Instrumentarium zur Lösung von Organisationsproblemen einen Beitrag leisten kann.
Helmut Laux, Felix Liermann

XIV. Kriterien für vereinfachte organisatorische Strukturierungskalküle: Die Kompatibilitätseigenschaften

Zusammenfassung
Organisatorische Maßnahmen dienen letztlich dazu, die Primärdeterminanten der Objektentscheidungen so zu beeinflussen, daß ein befriedigender Erfolg bzw. Erfolgsstrom erzielt wird. Wie jedoch in Kapitel XIII gezeigt wurde, ist es grundsätzlich nicht möglich, bei Organisationsentscheidungen alle diese Determinanten (sowie deren mögliche Ausprägungen) explizit zu berücksichtigen; die Antizipation der zukünftigen EntScheidungsprozesse kann nur in stark vereinfachter Form erfolgen. Die “mikroanalytischen” Kalkülüberlegungen müssen durch “Makrobetrachtungen” ersetzt werden.
Helmut Laux, Felix Liermann

XV. Verbesserung von Kompatibilitätseigenschaften: Möglichkeiten und Konsequenzen

Zusammenfassung
Im vorliegenden Kapitel sollen Möglichkeiten der Verbesserung der Informations-, der Kalkül- und der Anreizkompatibilität für Objektentscheidungen aufgezeigt werden. Da sowohl Organisations- als auch Kommunikationsentscheidungen letztlich die Voraussetzungen für gute Objektentscheidungen schaffen sollen, stehen Objektentscheidungsprobleme zu Recht im Vordergrund der folgenden Überlegungen.
Helmut Laux, Felix Liermann

Organisatorische Strukturierung im Lichte der Kompatibilitätskriterien

Frontmatter

XVI. Die Abteilungsbildung: Ein Instrument zur Verbesserung von Kompatibilitätseigenschaften

Zusammenfassung
Abteilungen entstehen dadurch, daß eine einstufige Hierarchie zu einer Hierarchie mit mehr als zwei Ebenen erweitert wird. Dabei erfolgt in der Regel zunächst eine Grobgliederung der Unternehmung in (Haupt-) Abteilungen, die ihrerseits in Unterabteilungen aufgeteilt werden. Die Untergliederung setzt sich solange fort, bis schließlich (als kleinste Gliederungseinheiten) die einzelnen Stellen auf der untersten Hierarchieebene erreicht sind. An der Spitze jeder Abteilung, Unterabteilung usw. steht eine Leitungsinstanz, die mit Entscheidungskompetenzen und Weisungsrechten ausgestattet ist und die Verantwortung dafür trägt, daß die Aufgaben ihres jeweiligen Bereichs gut erfüllt werden.
Helmut Laux, Felix Liermann

XVII. Abteilungsgliederung und Verteilung von Aufgaben: Allgemeine Strukturüberlegungen

Zusammenfassung
Die funktionale und die divisionale Organisationsstruktur sind idealtypische Gestaltungsformen, zwischen denen vielfältige Kombinationsmöglichkeiten bestehen. Mit der Wahl der einen oder anderen Strukturform ist zunächst nur festgelegt, nach welchem Ordnungsprinzip die Aufgabenschwerpunkte der Hauptabteilungen gebildet werden sollen (Verrichtungs- bzw. Objektprinzip). Für die konkrete Verteilung der Objekt-, Organisations- und Kommunikationsaufgaben verbleibt damit immer noch ein weiter Spielraum. Im vorliegenden Kapitel wird untersucht, welche Aufgabenstruktur in unterschiedlichen Situationen tendenziell vorteilhaft ist (vgl. auch Hill/Fehlbaum/Ulrich, 1981, S. 369ff.; Kieser/ Kubicek, 1983, S. 243ff.; Frese, 1998, S. 310ff.; Wollnik, 1980; Mintzberg, 1979, S. 215ff; Picot, 1993).
Helmut Laux, Felix Liermann

XVIII. Abteilungsgliederung und Verteilung von Aufgaben: Spezifische Probleme der Strukturierung des Beschaffungs-, des Absatz- und des Produktionsbereichs

Zusammenfassung
Die Aufgabe einer Unternehmung besteht in der Herstellung und dem Absatz von Produkten. Hierzu sind die erforderlichen Produktionsfaktoren bereitzustellen, im Produktionsprozeß zu kombinieren und der Output dieses Prozesses zu veräußern. Die Funktionen Beschaffung, Produktion und Absatz haben daher in der Unternehmung eine zentrale Bedeutung. Im vorliegenden Kapitel wird das Problem der Strukturierung dieser Aufgabenbereiche vor dem Hintergrund von Kapitel XVII, jedoch unter Berücksichtigung der spezifischen Anforderungen und der möglichen Gegebenheiten in den einzelnen Bereichen detailliert untersucht.
Helmut Laux, Felix Liermann

Die Steuerung Konkreter (Objekt-) Entscheidungsprozesse

XIX. Zielvorgabe bei Delegation von Entscheidungen: Die Grenzen der Operationalität und der Kompatibilität

Zusammenfassung
Die organisatorische Grundstruktur ist insbesondere auch gekennzeichnet durch die Art und den Umfang der Delegation von Entscheidungen an nachgeordnete Mitarbeiter. Hinsichtlich der übertragenen Aufgaben ist neben der Begrenzung der Entscheidungsspielräume die Zielvorgabe das wesentliche Steuerungsinstrument. Im folgenden wird untersucht, welche Zielvorgabe im Einperioden-Fall aus der Sicht einer delegierenden Instanz, etwa der Unternehmensleitung oder eines Abteilungsleiters, in unterschiedlichen Entscheidungssituationen jeweils vorteilhaft erscheint. (Zum Mehrperioden-Fall vgl. Kapitel XXI.)
Helmut Laux, Felix Liermann

XX. Koordination kurzfristiger Entscheidungen: Pretiale Lenkung des innerbetrieblichen Güter- und Leistungsaustausches

Zusammenfassung
Während im vorhergehenden Kapitel XIX die Probleme der Zielvorgabe bei Delegation von Entscheidungen in relativ allgemeiner Form diskutiert wurden, soll im folgenden das Konzept der pretialen Lenkung als eine spezielle Zielvorgabe eingehender betrachtet werden. Dieses Konzept ist von großer praktischer und theoretischer Bedeutung. Es wird vor allem dann angewendet, wenn zwischen den Teilbereichen einer Unternehmung Leistungsverflechtungen bestehen. Die Interdepen-denzen zwischen den einzelnen Teilbereichen resultieren dann daraus, daß Zwischenprodukte von einem oder von mehreren Teilbereichen an andere Teilbereiche geliefert und/oder Leistungen von mehreren Teilbereichen benötigt werden. Es liegt nahe, die Steuerung eines innerbetrieblichen Güter- und Leistungsaustausches nach dem marktwirtschaftlichen Prinzip der Koordination durch Preise vorzunehmen (pretiale Lenkung).
Helmut Laux, Felix Liermann

XXI. Koordination langfristiger Entscheidungen: Zentrale vs. dezentrale Steuerung des Kapitaleinsatzes

Zusammenfassung
Das in Kapitel XX dargestellte Konzept der pretialen Lenkung des innerbetrieblichen Güter- und Leistungsaustausches zielt primär darauf ab, bereits vorhandenes Leistungspotential möglichst vorteilhaft einzusetzen. Das Leistungspotential seinerseits wird durch Investitionen geschaffen, bei denen finanzielle Mittel mehr oder weniger langfristig gebunden werden. Da mit der Schaffung von Leistungspotentialen die zukünftige betriebliche Leistungserstellung und somit auch die zukünftigen Erfolge der Unternehmung weitgehend vorbestimmt werden, kommt der Investitionstätigkeit für die Entwicklung der Unternehmung eine überragende Bedeutung zu. Die betriebliche Investitionspolitik zählt daher zu den wichtigsten Aufgaben der Unternehmensleitung.
Helmut Laux, Felix Liermann

Anreiz und Kontrolle

XXII. Die Kontrolle von Objektentscheidungen: Möglichkeiten und Grenzen

Zusammenfassung
Der Erfolg einer Organisation hängt wesentlich davon ab, welche Verhaltensnormen den nachgeordneten Entscheidungsträgern gesetzt und wie gut diese Normen erfüllt werden. Die Wahrscheinlichkeit, daß die Verhaltensnormen gut befolgt werden, kann im allgemeinen dadurch erhöht werden, daß Sanktionen verhängt werden, wenn die getroffenen Entscheidungen mit den Verhaltensnormen nicht in Einklang stehen, und/oder für „gute” Entscheidungen positive Belohnungen gewährt werden. Sanktionen und Belohnungen setzen voraus, daß die Entscheidungen überprüft und an bestimmten Sollvorstellungen gemessen werden. Eine solche Kontrolle kann auch Informationen darüber liefern, ob die Verhaltensnormen ihrerseits vorteilhaft sind; möglicherweise wird aufgrund des Kontrollergebnisses eine Modifikation des Systems von Verhaltensnormen vorgenommen.
Helmut Laux, Felix Liermann

XXIII. Positive Leistungsanreize: Grundprobleme und Lösungswege

Zusammenfassung
Kontrollen und Sanktionen können zwar in gewissem Umfang Fehlentscheidungen a priori verhindern. Sie schaffen jedoch keinen positiven Anreiz, sich im Sinne der Organisation einzusetzen. Die Entscheidungsträger werden allenfalls veranlaßt, sich so zu verhalten, daß die Kontrollinstanzen keine Beanstandungen geltend machen können. Wie in Kapitel XXII gezeigt wurde, ist es insbesondere bei impliziten Verhaltensnormen schwierig, Fehlentscheidungen eindeutig nachzuweisen, so daß Sanktionen schwer zu rechtfertigen sind.
Helmut Laux, Felix Liermann

XXIV. Grundzüge der ökonomischen Agency-Theorie: (Grenzen der) Ermittlung einer optimalen Belohnungsfunktion und Bedingung der Anreizkompatibilität

Zusammenfassung
Bei der Ermittlung eines optimalen Anreizsystems ist zu antizipieren, wie sich die Entlohnungen auf die Aktivitäten des (potentiellen) Entscheidungsträgers auswirken werden und welche Konsequenzen damit verbunden sind. Die Entscheidungslogik liefert hierzu ein theoretisches Instrumentarium, um dieses Problem zu strukturieren und einer Lösung näherzubringen.
Helmut Laux, Felix Liermann

XXV. Erfolgsorientierte Prämiensysteme für den Mehrperioden-Fall: Analyse ihrer Anreizkompatibilität

Zusammenfassung
Die Analyse der potentiellen Auswirkungen erfolgsabhängiger Prämien auf Entscheidungen stellt vor allem dann ein komplexes Problem dar, wenn die Entscheidungen die „Erfolge” mehrerer Perioden beeinflussen (können). Maßnahmen, deren Konsequenzen mehrere Perioden betreffen, werden als Investitionen bezeichnet. Investitionsentscheidungen können einerseits Objektentscheidungen darstellen (z.B. die Erweiterung der Produktkapazität, der Erwerb von Beteiligungen), andererseits aber auch Organisationsentscheidungen (z.B. die Änderungen der Aufbauorganisation, die Einführung eines Prämiensystems).
Helmut Laux, Felix Liermann

Organisation als Prozess

XXVI. Organisation als Prozeß: Die Koordination, Durchsetzung und Kontrolle von Organisationsentscheidungen

Zusammenfassung
Aufgrund der immensen Vielzahl von Einzelaspekten, die für die organisatorische Gestaltung von Bedeutung sind, ist die Gefahr groß, daß sich der Organisator in Details verliert und nur „Insellösungen” seiner Probleme erzielt. Bei der organisatorischen Gestaltung ist darauf zu achten, daß die einzelnen Maßnahmen in sachlicher und zeitlicher Hinsicht zu einem sinnvollen Gesamtprogramm koordiniert werden. Dabei sind Organisationspläne auch mit Maßnahmen ihrer Durchsetzung abzustimmen. Da Organisationsentscheidungen bei unsicheren Erwartungen über die Konsequenzen getroffen werden, stellt sich zudem das Problem der Organisationskontrolle, das wiederum nicht isoliert von der Planung und der Durchsetzung organisatorischer Maßnahmen gelöst werden kann.
Helmut Laux, Felix Liermann

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