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Erschienen in:

2016 | OriginalPaper | Buchkapitel

10. Grundlagen der Personalführung

verfasst von : Hans-Christian Pfohl

Erschienen in: Logistikmanagement

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

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Zusammenfassung

Ausgehend von steigender Dynamik und Komplexität im Wettbewerbsumfeld entwickelt sich das Verständnis der „Ressource Personal“ immer mehr weg vom „Kostenfaktor im Unternehmen“ hin zur „wichtigsten Ressource im Unternehmen“. Betrachtet man aktuelle Theorien des strategischen Managements, erfasst der wissensbasierte Ansatz („Knowledge–based View“) zur Erklärung von unternehmerischen Wettbewerbsvorteilen diesen Wandel sicher am besten: Er definiert den Faktor Wissen als zentrale Ressource zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen. Wissen ist dabei immer an die Mitarbeiter gebunden, die ihr Wissen anwenden, neues Wissen schaffen und damit die Grundlage bilden für eine lernende Organisation. Diese Wissensorientierung ist die Basis für die Beherrschung der Komplexität und Dynamik als kennzeichnende Faktoren des Logistikmanagements.

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Siehe hierzu Schmidt und Hua-Kellermann 2008, S. 7; Pfohl et al. 2009a, S. 2.

Siehe hierzu Teil I, Abschn. 3.3.1.

Vgl. Rothländer 2009, S. 141 ff.

Vgl. zum Folgenden Isik 2010, S. 3681 f.

Vgl. Handfield et al. 2013, S. 25.

Vgl. ebenda, S. 34.

Vgl. Ulrich und Fluri 1995, S. 161.

Siehe dazu Teil I. Abschn. 2.3.2. Zur Unterstützung der Personalführung durch die Personalabteilung vgl. Swart et al. 2012, S. 16 ff.

Das Führungsproblem wird im Folgenden erläutert in Anlehnung an Ulrich und Fluri 1995, S. 225 ff.

Ulrich und Fluri 1995, S. 226.

Vgl. Pfohl et al. 2009a, S. 47 ff.

Zur Bedeutung der innerbetrieblichen Kommunikation siehe Pfohl et al. 2009a, S. 35 f.

Ulrich und Fluri 1995, S. 228.

Vgl. Jung 2011, S. 449 ff.

Die Transparenz der Anforderungen der Aufgaben hat erheblichen Einfluss auf das Arbeitsergebnis. In einer empirischen Studie in der Logistik stellte sich heraus, dass die wesentlichen Erwartungen seitens der Führungskräfte in einer fehlerfreien Ausführung, einem eigenverantwortlichen und selbstständigen Arbeiten und in einer guten Kundenbetreuung liegen. Demgegenüber schätzen die Führungskräfte die Kriterien rechtzeitige, zeitnahe und schnelle Ausführung von Aufgaben als weniger wichtig ein, während die Mitarbeiter diesen Kriterien eine höhere Bedeutung zumessen. Durch Verbesserung der Transparenz und Kommunikation kann somit das Arbeitsergebnis verbessert werden. Vgl. Pfohl et al. 2009b, S. 100.

Siehe hierzu auch Abschn. 10.3.2.

Zum Folgenden vgl. Jung 2011, S. 452 ff. Dort sind die verschiedenen Gesprächstypen detailliert erläutert.

Vgl. Ulrich und Fluri 1995, S. 226 f.

In der Befragung von Führungskräften und Mitarbeitern aus der Logistik ergab sich auch hier eine Wahrnehmungsdiskrepanz: Während die Mitarbeiter davon ausgehen, dass die „korrekte und rechtzeitige Erledigung von Ausgaben“, die „Einhaltung der Arbeitszeit“ die zentralen Kontrollinhalte sind, sind für Führungskräfte die „Menge, die in der Arbeitszeit tatsächlich geleistet wurde“ sowie „Leerlaufzeiten“ ebenfalls von zentraler Bedeutung. Dies ist den befragten Mitarbeitern nicht bewusst. Vgl. Pfohl et al. 2009b, S. 100 f.

Vgl. z. B. Holtbrügge 2013, S. 134, wo zusätzlich noch die interkulturelle Kompetenz aufgeführt ist, oder Arnold et al. 2008, S. 345, wo zusätzlich die Persönlichkeitskompetenz (Fähigkeit zur Selbsterkenntnis) aufgeführt ist.

Vgl. Katzensteiner 2003, S. 60.

Vgl. Jung 2011, S. 4 ff.

Siehe dazu Teil III, Abschn. 7.4.

Vgl. Pfohl et al. 2009b, S. 109 f.

Vgl. zu dieser Bedürfnispyramide z. B. Ulrich und Fluri 1995, S. 33 und Pfohl et al. 2009a, S. 49 f.

Vgl. Pfohl et al. 2009b, S. 112 ff.

Siehe zu leistungs- und erfolgsorientierten Entgeltsystemen in der Logistik ausführlich Brauckmann 2009, S. 294 ff.

Vgl. Jung 2011, S. 372 ff.

Vgl. Pfohl et al. 2009b, S. 111 f.

Vgl. Jung 2011, S. 421 f. Der Führungsstil wird im Folgenden erläutert in Anlehnung an Ulrich und Fluri 1995, S. 169 f. und 228 ff.

Vgl. dazu Stock-Homburg 2013, S. 493 ff.

Siehe dazu den Zusammenhang der Zufriedenheit mit dem Partizipationsangebot der Führungskraft und der Mitarbeiterleistung bei Pfohl et al. 2009b, S. 114 f.

Siehe dazu auch die Unterscheidung der Mitarbeitertypen „Der folgsame Mitarbeiter“ in Verbindung mit der Strategie der Kostenführerschaft und „Der eigenständige Mitarbeiter“ in Verbindung mit der Strategie der Differenzierung bei Straube et al. 2005, S. 42 f.

Vgl. Ulrich und Fluri 1995, S. 244. Siehe dazu auch die Unternehmensprinzipien in Teil I, Abschn. 2.4.1.

Folgendes in Anlehnung an „Management-by“-Formen bei Jung 2011, S. 499 ff.

Vgl. auch Ulrich und Fluri 1995, S. 245 f.

Siehe dazu auch die Ausführungen zur Zielplanung und Kennzahlenbildung im Rahmen des Controllings in Teil II, Abschn. 5.2.1 und 5.2.2.

Vgl. auch Ulrich und Fluri 1995, S. 246.

Siehe dazu auch Teil II, Abschn. 5.9.4.

Vgl. Ulrich und Fluri 1995, S. 247.

Vgl. Berthel und Becker 2010, S. 388; Stock-Homburg 2013, S. 204 ff.

Zur Personalentwicklung in der Logistik siehe verschiedene Beiträge zur Qualifikation bei Pfohl 2009, S. 314 ff.

Siehe dazu Teil I, Abschn. 2.2.

Pfohl 2010, S. 42. Zur Erläuterung dieser Konsequenzen und zu Hindernissen für die Realisierung der Logistikkonzeption vgl. ebenda, S. 42 ff.

Vgl. Christopher 2012, S. 7 f.

Vgl. Christopher 2012, S. 9. Siehe dazu auch Livolsi 2011, S. 61.

Siehe zum Folgenden Decker 2009. Zu den Anforderungen an das Bildungsangebot für das Berufsfeld der Logistik vgl. Roth 2010, S. 148 ff. Zum Wandel des Berufsbildes des Logistikmanagers siehe auch Pfohl 2004b.

Stock-Homburg 2013, S. 265. Zu den Maßnahmen der Förderung zählt neben der Karriereplanung auch das Nachfolgemanagement, auf das hier aber nicht weiter eingegangen wird, da es keine logistikspezifische Besonderheiten aufweist.

Vgl. Darkow und Jahns 2010, S. 1143.

Vgl. dazu Stock-Homburg 2013, S. 267 ff.

Vgl. Berthel und Becker 2010, S. 438 ff.

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verfasst von: Hans-Christian Pfohl
Verlag: Springer Berlin Heidelberg
Buch: Logistikmanagement
Print ISBN: 978-3-662-48783-9

Electronic ISBN: 978-3-662-48784-6

Copyright-Jahr: 2016
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-662-48784-6_10