Grundlagen des CRM

In den letzten Jahren hat sich der Ansatz des Customer Relationship Management (CRM) in der Praxis fest etabliert. Im CRM-Konzept werden dabei zahlreiche vorhandene Gedanken und Ideen unter der Maxime der Kundenorientierung synergetisch vereint und in diesem mit positiven Grundwerten versehenen Ziel zusammengeführt. Zwar hat auch die Marketingwissenschaft schon seit geraumer Zeit das Thema „Beziehungsmarketing“ aufgegriffen und ganzheitlich theoretisch durchleuchtet. Allerdings konnte sie sich in den meisten Fällen nur mit isolierten Teilaspekten aus den Bereichen.

Eine konsequente Umsetzung der Kundenorientierung erfordert nicht zuletzt die eingehende Untersuchung und Optimierung zentraler Unternehmensprozesse. Dabei kann man sich auf ein Vorgehensmodell stützen.

CRM wird ausdrücklich nicht als zeitlich eng begrenztes Projekt oder gar als reines ITProjekt verstanden, sondern als kundenorientierte Unternehmensstrategie, deren Implementierung in einem kontinuierlichen organisatorischen Lernprozess abläuft. Voraussetzung für diesen Lernprozess ist neben weiteren Kernkompetenzen im Bereich Geschäftsprozessoptimierung und Change Management die intensive IT-Unterstützung durch leistungsfähige CRM-Systeme. Ein CRM-System kann somit als „technologische Grundlage“ der CRM-Strategie angesehen werden.

Unter Controlling wollen wir, im Anschluss an den kontributionsorientierten Ansatz, eine Führungsunterstützung – insbesondere Erfolgs-Vorsteuerung – durch Entscheidungsfundierung, Entscheidungsreflexion und Koordinationsentlastung verstehen. Abb. 1 verdeutlicht, welche Prinzipien und Instrumente dabei eine Rolle spielen.

Im Customer Relationship Management lassen sich drei generelle Aufgabenbereiche unterscheiden: das strategische CRM (sCRM), das operative CRM (oCRM) und das analytische CRM (aCRM). Im Bereich des sCRM sind die langfristigen CRM-Ziele und Strategien zu definieren, zu kontrollieren und gegebenenfalls anzupassen. Diese umfassen einerseits die kundengerichteten Dialogstrategien, die mittels der operativen CRMAktivitäten zu verfolgen sind (Hougaard/Bjerre 2002, S. 251 ff.) und andererseits die strukturgerichteten internen Strategien, die auf den Aufbau der gewünschten internen Unternehmenskultur, Prozesse, IT-Systeme und Organisationseinheiten abzielen. Das oCRM umfasst alle operativen Maßnahmen zur Ausgestaltung und Unterstützung der kundenorientierten Geschäftsprozesse, insbesondere in Marketing, Vertrieb und Service. Unter dem Begriff des aCRM werden alle Aufgaben zusammengefasst, die zur Sammlung, Speicherung und Auswertung der Daten notwendig sind und zur Ausrichtung bzw. Kontrolle der Aktivitäten im oCRM sowie zur Entwicklung der Strategien im sCRM benötigt werden (Arndt 2008, S. 53 ff.).

Die Bedeutung des Beziehungs-Marketing hat in den letzten Jahren sowohl in der Praxis als auch in der wissenschaftlichen Forschung stark zugenommen. Insbesondere die jüngere Marketing-Literatur ist von zahlreichen Beiträgen geprägt, die sich mit Konstrukten und Phänomenen von Kundenbeziehungen, wie Kundennähe, -orientierung, -zufriedenheit und -bindung beschäftigen. Mit dem vorliegenden Beitrag wird eine Systematisierung dieser kundenbezogenen Themen vor dem Hintergrund einer optimalen Gestaltung von Kundenbeziehungen angestrebt. Die derzeitige Literatur zeigt, dass eine Einigkeit weder hinsichtlich der abgedeckten Aspekte der Kundenbeziehung noch bezüglich der theoretischen Fundierung, der Messkonzepte und der Implikationen für Forschung und Praxis besteht. Es zeigt sich zudem, dass noch Defizite im Hinblick auf die Verknüpfung der Kunden-Konstrukte mit zentralen, ökonomischen Zielen wie der Unternehmensprofitabilität zu beobachten sind. Um diese Mängel aufzuheben, sind insbesondere moderne, kundenbezogene Instrumente des Marketing-Controlling zu entwickeln und dauerhaft einzusetzen. Die Marketing-Forschung und -Praxis beschäftigt sich in jüngster Vergangenheit immer mehr mit der Frage, ob und in welcher Form der Wert von Kundenbeziehungen gemessen und optimiert werden kann. Als potentielle Prädiktoren der Profitabilität von Kundenbeziehungen werden in diesem Beitrag die Kundennähe, -zufriedenheit und -bindung diskutiert. Es soll dabei untersucht werden, welches Beziehungsgefüge zwischen diesen Konstrukten besteht, welche theoretischen Grundlagen und Ansätze zur Operationalisierung und Messung in bisherigen Publikationen herangezogen wurden und inwieweit es schon gelungen ist, diese Konstrukte mit ökonomischen Größen, wie dem Customer Lifetime Value (CLV) oder der Customer Equity, in Verbindung zu bringen.

Die „Bedeutung“ eines Phänomens kann in der betriebswirtschaftlichen Analyse von ganz verschiedenen Perspektiven aus beleuchtet werden. Dies gilt auch für das Beziehungsmarketing (synonym: Customer Relationship Marketing, CRM), einem strategischen Marketingkonzept, bei dem der Markterfolg durch systematisches Management, d. h. Analyse, Planung, Organisation und Kontrolle, individueller Kundenbeziehungen gesucht wird (Diller 1995, 2001). Im Gegensatz zum „Transaktionsmarketing“ (Plinke 1992) steht dabei nicht (nur) der kurzfristige Umsatzerfolg, sondern die Erschließung des gesamten, über den ganzen Kundenlebenszyklus hinweg realisierbaren Kundenwertvolumens im Mittelpunkt der Bemühungen (Cornelsen 2000; Günter/Helm 2006).

Neben der Forderung, effektive Verbesserungen der Leistungsangebote für Kunden zu realisieren, wird das praktische Marketing von Unternehmen in einer Wettbewerbswirtschaft mit dem Gebot konfrontiert, Geschäftsbeziehungen mit Kunden auch effizient zu gestalten (Cornelsen 2000, S. 2; Schroeder 2006). Schließlich lohnen sich aus Anbieterperspektive Investitionen in die Zufriedenstellung und Bindung von Kunden nur dann, wenn hierdurch längerfristig profitable Kundenbeziehungen aufgebaut werden können (Scheiter/Binder 1992, S. 18; Blattberg/Deighton 1997, S. 29). Aus unternehmerischer Perspektive ist es in erwerbswirtschaftlich ausgerichteten Betrieben sinnlos, „ein Füllhorn an Wohltaten undifferenziert über alle Kunden auszuschütten“ (Pepels 2008, S. 231) oder anders ausgedrückt: „Not all customers are worth attracting and keeping.“ (Rust et al. 2000, S. 187). Die Messung des Kundenwerts aus der Sicht von Anbieterunternehmen sowie Maßnahmen zur wertorientierten Steuerung von Kundenbeziehungen sind damit zu aktuellen Herausforderungen für das Marketing geworden.

Von den Marketingkonzepten der 90er Jahre hat das Beziehungsmarketing die steilste wissenschaftliche und praktische Karriere durchlaufen. Zahlreiche Anhänger sehen in ihm euphorisch einen Paradigmawechsel, der auf die griffige Formel gebracht wird: Von der Transaktions- zur Beziehungsorientierung. Der Theoriewandel setzt an der Begrenztheit einer kurzfristigen Transaktionsorientierung an. Diese Kurzfristigkeit bezieht sich zum einen auf die Erfolgsperspektive und zum anderen auf die Interaktionsperspektive. Während für die Transaktionsorientierung der Verkauf die Interaktion beendet, sieht die Beziehungsorientierung hierin den Beginn einer längerfristigen Geschäftsbeziehung. Mit dieser soll Kundenorientierung realisiert werden, in der die „Nach-mir-die- Sinnflut-Mentalität“ des kurzfristigen transaktionsbezogenen Denkens überwunden werden soll.

Das Kundenbeziehungsmanagement (Customer Relationship Management) als systematischer Aufbau und Ausbau langfristiger, ökonomisch attraktiver Geschäftsbeziehungen hat in den letzten Jahren eine stark zunehmende Bedeutung erlangt. Hierfür ist eine Reihe von Faktoren verantwortlich. Zu ihnen gehört vor allem die Sättigung vieler Märkte mit der Notwendigkeit, anstelle der Konzentration auf Neukundengewinnung das Ertragspotenzial bestehender Kunden auszuschöpfen. Darüber hinaus tragen weitere Trends wie Konzentrationsprozesse auf Kundenseite, die verstärkte Individualisierung der Bedarfe und die Entwicklung neuer Kommunikations- und Datenbanktechnologien zur quasi-individuellen Kundenbearbeitung auf Massenmärkten zum Bedeutungszuwachs des Beziehungsmanagements bei (Diller 2001a, S. 164). Eine planmäßige Gestaltung von Kundenbeziehungen setzt allerdings ein klares Verständnis von den charakteristischen Merkmalen einer Beziehung und ein beziehungsorientiertes Konzept des Management-Instrumentariums voraus. Ziel des vorliegenden Beitrags ist es daher, zunächst grundsätzliche Merkmale einer Kundenbeziehung zu beschreiben. Darauf aufbauend wird gezeigt, dass sich während der Lebensdauer einer Kundenbeziehung charakteristische Phasen identifizieren lassen, die jeweils einen unterschiedlichen Status der Geschäftsbeziehung aus Kundensicht präsentieren und damit spezifische Anforderungen an das Management stellen. Dies erfolgt anhand des Kundenbeziehungs-Lebenszyklus- Konzepts, das sich als sinnvolle konzeptionelle Basis erweist, um die Aktivitäten des Kundenbeziehungsmanagements beziehungsorientiert auszurichten und das Handlungsfeld des Customer Relationship Management sinnvoll inhaltlich zu strukturieren.

Neue Kunden zu akquirieren, ist eine der zentralen Aufgaben des Marketing (Tomczak/ Reinecke 1996, S. 5): Zum einen ist die Gewinnung neuer Kunden zur Absicherung der erreichten Marktposition notwendig. Denn vorhandene Kunden gehen kontinuierlich verloren, indem diese zu Wettbewerbern wechseln, mit anderen Unternehmen fusionieren oder sich vom Markt zurückziehen (Dalrymple 1988, S. 98). Zum anderen lassen sich dadurch Marketingziele, wie Wachstum und Ertrag, erreichen. So zeigen empirische Befunde, dass Unternehmen, die die Akquisition neuer Kunden besonders betonen, über alle Branchen hinweg ein vergleichsweise überdurchschnittliches Umsatzwachstum erzielen. Darüber hinaus fällt das Gewinnwachstum solcher Unternehmen speziell auf Konsum- und Industriegütermärkten häufig höher aus als das der Wettbewerber (Tomczak et al. 1998, S. 56, S. 76, S. 90). Vor diesem Hintergrund ist es nur konsequent, dass Führungskräfte in einer aktuellen Umfrage das Gewinnen neuer Kunden in vorhandenen Märkten als wichtigste Wachstumsquelle einstufen (McKinsey 2005, S. 63). Insofern verwundert es nicht, dass Unternehmen der Akquisition neuer Kunden umfangreiche Ressourcen widmen. Wie eine jüngere US-amerikanische Studie für verschiedene Märkte zeigt, nutzen Verkäufer im Durchschnitt 14 % ihrer Zeit allein dafür, potenzielle Käufer zu identifizieren (Fenemore Group 1998, S. 96).

Die Grundvoraussetzung für das Überleben eines jeden For-Profit-Unternehmens ist die kontinuierliche Sicherstellung einer genügend großen Anzahl an Käufern des eigenen Produkts bzw. der eigenen Dienstleistung. Dabei kommt es nicht nur auf eine erfolgreiche Akquisition von Neukunden an, sondern die Bindung selbiger spielt gleichermaßen eine zentrale Rolle (Farquhar/Panther 2008, S. 9). Unternehmen legen zwischenzeitlich genauso viel Wert auf die Bindung der aktuellen Kunden als auf die Gewinnung neuer Kunden (Stauss 2000, S. 15), da sich mittels Kundenbindung diverse positive Effekte erzielen lassen. So zeigen Studien, dass die Kosten der Kundenbindung deutlich unter den Akquisitionskosten liegen, der Gewinn eines Kunden mit der Dauer der Kundenbeziehung steigt und sich durch das ständige Feedback neue Marktchancen eröffnen (siehe z. B. Reichheld/Sasser 1991; kritisch äußern sich hierzu u. a. Reinartz/Krafft 2001; Reinartz/Kumar 2000). Daher stellt die Bindung von Kunden ein zentrales (psychographisches) Ziel vieler Unternehmen dar (Bruhn 2009, S. 3; Diller 1996, S. 81; Homburg/Bruhn 2005, S. 17; Meffert 2005, S. 147 ff.).

In den letzten Jahren hat die Veränderung der wirtschaftlichen und wettbewerblichen Rahmenbedingungen eine Akzentverschiebung des Marketing nach sich gezogen (Meffert 1999; Bruhn 2009b). Die Verstärkung der Wettbewerbsintensität führte in vielen Branchen zu sinkenden Gewinnen. Gleichzeitig wurde es für viele Unternehmen immer schwieriger, die Ergebnisse und Wachstumsraten der Vergangenheit aufrecht zu erhalten. In dieser Situation sahen sich die Unternehmen gezwungen, umzudenken und nach neuen Differenzierungspotenzialen im Wettbewerb sowie Wachstumsmöglichkeiten zu suchen.

Der Begriff ‚Feedbackmanagement‘ wird zwar im Kontext des Customer Relationship Management viel verwendet (u. a. Beasty 2007; Musico 2009; McCay 2009), aber kaum in begrifflicher und konzeptioneller Hinsicht diskutiert. ‚Feedback‘ ist im Kern ein interpersonales Konstrukt und bezeichnet eine Rückmeldung an eine Person, wie deren Verhalten wahrgenommen bzw. verstanden wird und was dieses Verhalten bewirkt. Mit der Information über die Fremdwahrnehmung der Person geht meist die Absicht einher, eine Reflexion der Selbstwahrnehmung einzuleiten und bestimmte Verhaltensweisen zu stärken, andere zu ändern. In diesem Sinne stellen Feedbacks im innerbetrieblichen Kontext ein wesentliches Element von Mitarbeitergesprächen dar (Mentzel et al. 2009).

Customer Relationship Management (CRM) umfasst sämtliche Managementprozesse, die sich mit dem Aufbau, Ausbau oder der Reaktivierung von profitablen Kundenbeziehungen beschäftigen; in der Praxis i. d. R. unter Einsatz moderner Informations- und Kommunikationssysteme (vgl. Grönroos 1994, 2002; Hippner et al. 2001, Bruhn 2009). Grundsätzlich lassen sich zwei Diskussions- und Arbeitsschwerpunkte des CRM unterscheiden. Zum einen liegt der Schwerpunkt auf der Erarbeitung eines strategischen CRM-Konzeptes, in dem u. a. die CRM-Ziele, Prozesse, Strategien usw. festgelegt werden. Zum anderen steht die Umsetzung mit Hilfe eines informationstechnischen CRMSystems im Vordergrund; wobei in der Praxis insbesondere die Auswahl des für die jeweiligen Anforderungen „richtigen“ Systems diskutiert wird. Zur Bewältigung der drei zentralen Managementprozesse des CRM, Gewinnung, Bindung und Rückgewinnung von Kunden (vgl. Abb. 1), die sich aus den Phasen der Kundenbeziehung ableiten (Stauss 2006, S. 434; Georgi 2010, S. 279 f.), müssen beide Arbeitsschwerpunkte integriert betrachtet werden. Einen Beitrag zur Bewältigung der Managementprozesse leistet das Controlling im CRM dem die Aufgabe zukommt, den hohen spezifischen Informationsbedarf, der in den einzelnen Phasen anfällt, bereitzustellen (vgl. Bruhn 2002, S. 187 ff.; Köhler 2007).

Langfristige Kundenbeziehungen sind oftmals von höherer Profitabilität gekennzeichnet als kurzfristig transaktionsorientierte Geschäftsbeziehungen (Reichheld 1999, S. 58). Diese Erkenntnis führt bereits seit einigen Jahren dazu, dass die Bindung von Kunden zunehmend stärker gewichtet wird als die Akquisition von Neukunden (Tomczak/ Dittrich 2000, S. 1). Es besteht kein Zweifel, dass dies betriebswirtschaftlich sinnvoll ist, gilt doch die Kundenfluktuation als einer der größten Kostentreiber der Marktbearbeitung (Homburg/Schäfer 1999, S. 2). Im Wettbewerb um Kunden sehen sich Unternehmen dabei trotz umfassender Investitionen in Kundenbindungsprogramme mit zunehmend sinkender Loyalität ihrer Kunden konfrontiert (Stauss et al. 2005; Griffin/ Lowenstein 2001, S. 23; Sauerbrey/Henning 2000, S. 1). Die trotz Abwanderung möglichen Geschäftspotenziale der verlorenen Kunden scheinen jedoch mit Beendigung der Geschäftsbeziehung bei vielen Unternehmen vergessen, denn Versuche, profitable Kunden zurück zu gewinnen, werden kaum unternommen (Homburg/Schäfer 1999, S. 2). Dabei steigt gerade mit zunehmender Dauer die Profitabilität von Geschäftsbeziehungen, und zunehmendes positives Referenzverhalten von treuen Kunden erleichtert die Neukundenakquisition (Reichheld 1999, S. 56 f.; Reichheld/Sasser 1998, S. 140 f.). Kundenabwanderungen führen aber nicht nur zum Verlust von zukünftigen Einnahmen, sondern können – in konsequenter Folge einer investitionstheoretischen Betrachtungsweise (Plinke 1989, S. 309) – für das Unternehmen sogar einen Abschreibungsbedarf bedeuten, wenn bisher erzielte Deckungsbeiträge die bereits getätigten Akquisitionsund Bindungsinvestitionen nicht decken.

Aus Sicht des CRM tritt an die Stelle einer uneingeschränkten Kundenorientierung „die selektive Betreuung der Klientel unter Profitgesichtspunkten“ (Schneider 2008, S. 3). Wesentliche Zielsetzung ist die Schaffung langfristig profitabler Kundenbeziehungen und eine damit verbundene Steigerung des Unternehmenserfolgs bzw. Unternehmenswerts (Hippner 2006, S. 21). Als Steuerungsgröße im Rahmen des wertorientierten Kundenbeziehungsmanagements tritt in den letzten Jahren verstärkt der ökonomische Kundenwert aus Sicht des Unternehmens in den Vordergrund. Im Gegensatz zu den vorökonomischen Erfolgsgrößen wie Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, wird der Kundenwert als Maß verstanden, welches unmittelbar in Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg steht (Steiner 2009, S. 1).

Kundenbeziehungen sind heute einer der wertvollsten und gleichzeitig dauerhaftesten Wettbewerbsvorteile eines Anbieters (Tomczak/Reinecke 1998, S. 10). Da der Aufbau und Erhalt einer langfristigen Kundenbeziehung im unternehmerischen Denken und Handeln schon immer eine hohe Priorität innehatte, stellt das Customer Relationship Management (CRM) keinen grundlegend neuen Marketingansatz dar. Konkret kann CRM als ein unternehmensweit integrierendes Führungs- und Organisationsprinzip verstanden werden, das alle Maßnahmen umfasst, die auf eine verbesserte Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit gerichtet sind (Stadelmann et al. 2001, S. 6). Übergeordnete Zielsetzung ist es, die Fähigkeiten eines Anbieters sicherzustellen, langfristig profitable Kundenbeziehungen aufzubauen (Akquisition), aufrecht zu erhalten (Bindung) und im Zeitablauf zu intensivieren (Entwicklung bzw. Penetration) (Berry 1983, S. 25).

Customer Relationship Management (CRM) umfasst den Aufbau, die kontinuierliche Entwicklung sowie den Erhalt dauerhafter und gewinnbringender Kundenbeziehungen (Hippner 2006, S. 18). Hierfür ist eine kundenorientierte Reorganisation des Unternehmens durch konkrete CRM-Maßnahmen notwendig. Sämtliche unternehmerische Aktivitäten sind dazu an den Bedürfnissen und an der Wertigkeit des Kunden auszurichten (kundenorientierter Ansatz).

Um den Vertrieb als Kontaktpunkt darstellen zu können, bedarf es zunächst einer Einordnung des Begriffs „Sales Automation“ sowie der Erläuterung der Bedeutung des Personal Selling. Anschließend erfolgt zur Veranschaulichung die Beschreibung des Stufenkonzepts „Verkaufen“.

Der Servicebereich ist in Unternehmen ein kritischer Erfolgsfaktor für die Erhaltung und Stärkung von Kundenbeziehungen. Kunden eines Unternehmens finden hier die Ansprechpartner für verschiedene Fragestellungen rund um die Unternehmensleistung. Individuelle oder in der breiten Unternehmenskommunikation gegebene Serviceversprechen bspw. zur Erreichbarkeit oder Problemlösungskompetenz müssen hier eingelöst werden. In welchem Maße dies in der Wahrnehmung des Kunden gelingt oder nicht, kann nachhaltig das Standing eines Unternehmens am Markt beeinflussen und Kundenbeziehungen dauerhaft positiv oder negativ prägen. Die Sicherstellung von Kundenzufriedenheit ist damit wichtiges Ziel des Servicebereichs. Daneben muss dieser aber auch profitabel sein, um zum Unternehmenserfolg beizutragen. Hierzu müssen Kunden entsprechend ihrem Kundenwert differenziert behandelt und Prozesse möglichst effizient gestaltet, an Serviceleveln gemessen und weiterentwickelt werden.

Zur Interaktion mit den Kunden stehen Unternehmen eine Vielzahl unterschiedlicher Kanäle (z. B. E-Mail, Brief) und Customer Touch Points (CTPs) zur Verfügung. Interaktionskanäle transportieren als Medium Informationen zwischen Unternehmen und Kunden. CTPs stellen die Kommunikationsschnittstelle zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden dar und umfassen alle Bereiche eines Unternehmens, die im direkten Kontakt mit dem Kunden stehen (Bruhn/Ahlers 2007, S. 397). Beispiele hierfür sind die Website, das Customer Interaction Center (CIC) oder die Filiale. Die Aufgabe der CTPs liegt in der Integration und Abstimmung der verschiedenen Interaktionskanäle eines Unternehmens. CTPs müssen somit gewährleisten, dass einerseits die Kunden über alle Interaktionskanäle eine einheitliche Sicht auf das Unternehmen erhalten (One Face to the Customer) und andererseits das Unternehmen eine einheitliche Sicht auf den Kunden bekommt (One Face of the Customer).

Gegenstand von Customer Relationship Management (CRM) ist die an wirtschaftlichen Zielen der Unternehmung ausgerichtete (Wirtschaftlichkeitsorientierung) Konzeption, Anbahnung, kontinuierliche Pflege und Kontrolle von Kundenbeziehungen (Kundenorientierung) (Rosemann et al. 1999, S. 105), wobei die Kundenbeziehung als Zusammenspiel von Kundenanliegen und Anbieterleistung aufgefasst werden kann (Probst/ Wenger 1998, S. 30). Die Gestaltung von Informationssystemen für CRM ist durch weitreichende Integrationserfordernisse geprägt. Insbesondere wird gefordert, die im Unternehmen anfallenden Kundendaten so zusammenzuführen, dass das Unternehmen ein vollständiges, konsistentes Bild vom Kunden erhält (One Face of the Customer) und dass Kunden individuell aber über Abteilungsgrenzen hinweg einheitlich angesprochen werden (One Face to the Customer) (Hettich et al. 2000, S. 1346).

Gegenstand des Customer Relationship Managements (CRM) ist der Aufbau und die Pflege langfristig profitabler Kundenbeziehungen durch abgestimmte, kundenorientierte Geschäftsprozesse in Marketing, Sales und Service (Hippner/Wilde 2002, S. 6 ff.). Diese Prozesse unterliegen aufgrund oft kurzfristiger Veränderungen des Kundenverhaltens (z. B. bedingt durch Saison, Mode, Tests etc.) und des Wettbewerbsumfelds (z. B. Neuprodukte, Sonderpreise, Werbekampagnen etc.) einer hohen Dynamik (Boulding et al. 2005, S. 163). Dabei hat das Kampagnenmanagement in besonders hohem Maße mit der dynamischen Umwelt zurechtzukommen. Hier steht einerseits die Integration aller kundenbezogenen Informationen zu einer ganzheitlichen und konsistenten Sicht auf den Kunden (sog. „One Face of the Customer“), und andererseits die einheitliche Kommunikation des Unternehmens gegenüber dem Kunden (mit dem sog. „One Face to the Customer“) im Vordergrund (Hippner et al. 2006, S. 65; Hippner/Wilde 2003, S. 6). Informationen über das Kundenverhalten determinieren die Kommunikationsstrategie und ermöglichen kundenindividuelle Ansprachen. Es muss erkannt werden, wenn ein Kunde eines Telekommunikationsanbieters z. B. Interesse an einem Datennutzungstarif hat, um nachfolgend ein entsprechendes Angebot unterbreiten und somit einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten zu können. In der Regel werden dabei Zielgruppen für Aktionen, auf Basis von Reaktionsdaten ähnlicher Kampagnen, aus den Vorperioden geplant. Die Aktualisierung der kundenindividuellen Reaktionsprognosen, welche die analytische Basis der Kontaktselektion darstellen, erfolgt also bereits auf Basis veralteter Daten. In einer dynamischen Umwelt spiegeln Prognosemodelle, die auf dieser Datengrundlage konstruiert werden, nicht die Umweltgegebenheiten und das Kunden-verhalten im Moment der Kampagnendurchführung wieder, sondern das Verhalten in den oft Wochen oder gar Monate zurückliegenden Perioden der Datenerhebung (Berry et al. 2000, S. 206 ff.). Aufgrund dieser veralteten Entscheidungsgrundlage deckt die hierauf aufbauende Selektion von Kontakten für Aktionen die potenziell reaktionsstärksten Kunden nur unzureichend ab, woraus ineffektive Ansprachen resultieren können.