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Über dieses Buch

Führungskräfte müssen in unserer globalisierten, dynamischen und von neuen Medien geprägten Arbeitswelt über ein extrem breites Handlungsrepertoire verfügen. Mehr denn je kann heute psychologisches Know-how dabei helfen, den wachsenden Herausforderungen gerecht zu werden, denn Führen heißt: mit Menschen arbeiten, Interaktionen zielgerichtet und kooperativ managen, Einfluss nehmen, Komplexität bewältigen und nicht zuletzt die eigene Führungsrolle aktiv gestalten.

Das erfolgreiche Handbuch für Praktiker von Thomas Steiger und Eric Lippmann fasst das gesamte, für Führungskräfte aller Ebenen relevante Wissen der Psychologie in einem Werk zusammen und ist, nun schon in der 4. Auflage, ein bewährter Wegweiser in allen Führungssituationen, wie ein Blick auf die Themen des Buches zeigt: Leistungsbeeinflussung, Führung der eigenen Person, Kommunikation, Teamführung, Recruiting, Personalentwicklung, Motivation, Projektmanagement, Change Management, Konfliktmanagement, Coaching u.v.m. Auch zeitaktuelle Themen wie Managing Diversity, Virtuelle Führung, Storytelling, Networking u.a. sind enthalten.

Eine sorgfältige didaktische Aufbereitung des Textes mit Checklisten, Fallbeispielen, Leitfragen, Arbeitsblättern u.a. erleichtert das Lesen.

Herausgeber und Autoren sind erfahrene Praktiker in der Führungskräfteentwicklung und Dozenten am renommierten IAP Institut für Angewandte Psychologie in Zürich.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Grundlagen des Führungsverständnisses

Frontmatter

1. Menschenbilder

Führen heißt, sich mit Menschen und den Beziehungen zwischen Menschen in Arbeitsorganisationen auseinanderzusetzen. Dabei berufen wir uns auf bewusste und unbewusste verallgemeinernde Vorstellungen über Menschen und die Hintergründe ihres Verhaltens. Diese gesellschaftlich geprägten und historisch wandelbaren Menschenbilder funktionieren im Alltag wie Orientierungsraster, die unsere Wahrnehmung strukturieren und unser Verhalten prägen.
Brigitta Hug

2. Organisationsverständnis

Jedes Handeln von Menschen beruht auf mehr oder weniger bewussten Vorstellungen über die Natur des Menschen, d. h. auf einem impliziten Menschenbild (► Kap. 1). Das Handeln von Führungskräften in Organisationen jeder Art ist darüber hinaus geprägt von expliziten oder unausgesprochenen Theorien, Vorstellungen, Grundannahmen und Bildern, die sie über Sinn, Zweck und Funktionsweise von Organisationen in unserer Gesellschaft haben. Um das Thema Führung kritisch zu reflektieren und zu lernen, wie die Wirksamkeit des eigenen Führungshandelns positiv verstärkt werden kann, ist es eine notwendige Voraussetzung, sich mit solchen Grundannahmen auseinanderzusetzen und ein explizites, nachvollziehbares, d. h. auch hinterfragbares Organisationsverständnis zu entwickeln. Dem hier vorgestellten Konzept liegt ein soziotechnisches, sys temisches Organisationsverständnis zugrunde, dessen wichtigste Eigen schaften dargestellt werden. Dieses Grundverständnis soll dem Leser ermöglichen, die besprochenen Führungstheorien und -instrumente in ihrer praktischen Wirkung, in ihren Chancen, Grenzen und Risiken kritisch zu hinterfragen und zu beurteilen.
Thomas Steiger

3. Das Rollenkonzept der Führung

Neben Menschenbildern und Organisationsverständnissen prägen bewusste oder unbewusste, implizite oder explizite Führungsverständnisse das Handeln von Führungskräften in Organisationen. Das Thema Führung bzw. die Frage nach Sinn, Zweck, Legitimation, Inhalt und Qualität der Führung hat die Menschheit schon immer und unablässig beschäftigt. Neben einem kurzen Blick auf wichtige Entwicklungsschritte bei wissenschaftlichen Führungstheorien konzentrieren wir uns auf ein systemisches Führungsverständnis, das unserer Einschätzung nach geeignete kognitive Grundlagen und anwendungsorientierte Denkmuster für die bessere Bewältigung von Komplexität und Dynamik im modernen Führungsalltag bereitstellt. Ausgehend von diesem Modell des Führungsverständnisses, dem Rollenkonzept, erläutert dieses Kapitel verschiedene zentrale Fragen bezüglich Funktion, Aufgaben und Rahmenbedingungen der Führungstätigkeit.
Thomas Steiger

Die aktive Gestaltung der eigenen Führungsrolle

Frontmatter

4. Psychologische Grundlagen für Führungskräfte

Im folgenden Kapitel wird Führungskräften ein ausgewähltes psychologisches Basiswissen vermittelt, das ihnen einen professionellen und gesamtheitlichen Umgang mit den Anforderungen in ihrem Führungsalltag bietet. Um der Vielschichtigkeit der Thematik eine Struktur und eine Orientierung zu geben, stellen wir ein Rahmenmodell zur Verfügung. Basierend darauf werden praxisrelevante psychologische Grundlagen erörtert. Sowohl intra- als auch interpsychische Prozesse und Konzepte werden dargestellt. Dabei wird ihre Relevanz für die Führungspraxis fokussiert und so die Umsetzung von Theorie in die Praxis gewährleistet.
Moreno della Picca, Mona Spisak

5. Leistung und Verhalten beeinflussen

Das Verhalten und damit die Leistung von Mitarbeitern im Sinne übergeordneter Organisationsinteressen zu beeinflussen, ist ein zentraler Aspekt der Führungsaufgabe. Dieses Kapitel geht in der Form einer knappen übersicht der Frage nach, auf welche Art und Weise und mit welchen Mitteln, Verhaltens- und damit Leistungsbeeinflussung im Prozess der Führung stattfinden kann. Es stellt damit auch eine Verbindung her zwischen den vielen im Buch dargestellten, jeweils isoliert behandelten Aspekten der Verhaltensbeeinflussung und dient insofern als Wegweiser für eine systematische Vertiefung des Stoffes.
Thomas Steiger

6. Führung der eigenen Person

Für ein langfristig erfüllendes und positiv herausforderndes (Arbeits-)Leben sind eine ausgewogene Life-Balance und die Förderung unserer Ressourcen wichtig. Wir können persönlich eine Raubbau-Strategie verfolgen und bereits im mittleren Lebensalter an den Grenzen unserer Möglichkeiten und Kräfte leben. Oder eine aktive, herausfordernde und trotzdem ressour cenfördernde Lebensgestaltung wählen, die uns lange über das Arbeits leben hinaus eine tragende Ressourcenbasis verspricht und die zugleich die Gesundheit fördert. Dies streben wir mit dem Ressourcen-Management- Ansatz an. Speziell für Führungskräfte stellen sich folgende Fragen: Ist Arbeit grundsätzlich nur als Belastung zu werten und demzufolge bei größerem Volumen krank machend – oder kann Arbeit sogar gesundheitsfördernd wirken? Ist es möglich, die Arbeit und Organisation so zu gestalten, dass wir Leistungserbringung und zugleich die Gesundheit fördern können? Wie können sich in diesem Kontext Führungskräfte selbst und ihre Mitarbeitenden führen, um eine langfristig tragende Ressourcenbasis zu sichern? Wenn wir diese Frage positiv beantworten können, werden die Lebensqualität, Gesundheit und Leistungserbringung langfristig unter stützt. Führungskräfte und Unternehmen, die diesem Ansatz Rechnung tragen, haben hinsichtlich Personalführung, der Personalpolitik und Produktivität die Nase vorn.
Thomas Steiger, Eric Lippmann

7. Gestaltung der Beziehung zu einzelnen Mitarbeitenden

Dieses Kapitel ist als Einführung in das Themenfeld der Kommunikation konzipiert. Zunächst werden Begriffe vorgestellt, die in der Kommunikationstheorie häufig vorkommen, und es wird auf die Subjektivität im Kommunikationsprozess hingewiesen. Im Zentrum der Ausführungen steht ein Modell der zwischenmenschlichen Kommunikation, das in seinen einzelnen Komponenten vorgestellt wird. Ergänzt werden diese grundsätzlichen kommunikationspsychologischen Überlegungen durch die sog. Axiome oder Grundannahmen der Kommunikation. Das Thema der nonverbalen Kommunikation wird insbesondere vor dem Hintergrund kultureller Unterschiede besprochen. Zum Abschluss wird das Thema kommunikative Kompetenz diskutiert.
Thomas Steiger, Eric Lippmann

8. Gestaltung der Arbeit in und mit Gruppen

Führungskräfte kommunizieren häufig in und mit Gruppen. Ob deren Potenzial auf bestimmte Leistungen und Ziele hingeführt werden kann, ist eng an die Führungskompetenz ihres Leiters gebunden. Führungskräfte sollen aus einer gewissen inneren Distanz zielorientiert und flexibel in den Gruppenprozess eingreifen können. Kognitive Voraussetzungen dafür sind das Nachdenken über Gruppen und deren Gesetzmäßigkeiten sowie das bewusste Wahrnehmen der eigenen, subjektiven Erfahrungen in und mit Gruppen.
Thomas Steiger, Eric Lippmann

Die Gestaltung von Rahmenbedingungen für die erfolgreiche Rollenübernahme der Mitarbeitenden

Frontmatter

9. Beratung und Coaching im Einzel- und Gruppensetting

Wenn Führungskräfte heute im Rahmen ihrer Tätigkeit mit verschiedenen Formen der Beratung in Berührung kommen, so ist es wichtig, dass sie sich als Kunden »kundig« fühlen bezüglich der Qualitätsaspekte von solchen Dienstleistungen. Dieses Kapitel geht zuerst der Frage nach, was professionelle Beratung ausmacht und welches die zentralen Anlässe für Beratungen sein können. Die Beschreibung von Ablauf und Design von Beratungsprojekten geben eine Orientierung, welches die wichtigen Phasen in einem Beratungsprozess sind. Um je nach Situation die richtige Beratungsform wählen zu können, werden die wichtigsten Settings der Einzel- und Gruppenberatung beschrieben. Einige Hinweise zu Suche und Auswahl von Beratern unterstützen die Führungskraft darin, auf die wesentlichen Punkte zu achten. Der letzte Abschnitt setzt sich kritisch mit dem Modewort »Führungskraft als Coach« auseinander und zeigt Möglich – keiten und Grenzen der Beratung aus der Führungsrolle auf.
Eric Lippmann

10. Organisation als Führungsaufgabe

Organisationsstrukturen und Arbeitsabläufe bilden entscheidende Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit und Führung innerhalb eines Betriebs. Organisieren ist daher selber eine zentrale Führungsaufgabe. In den letzten Jahrzehnten wurde eine Vielzahl an Instrumenten und Methoden der Organisationsgestaltung entwickelt. Dieses Kapitel stellt eine Auswahl solcher Konzepte vor, die in unterschiedlichsten Wirtschaftszweigen und Organisationstypen als bewährt gelten. Weniger ergiebig ist die betriebswirtschaftliche Theorie, was die Formulierung allgemein gültiger Prinzipien der Organisationsgestaltung anbelangt. Dennoch gelten einige Gestaltungsprinzipien heute als unbestrittene Grundsätze professioneller Organisation respektive als grundlegende Anforderungen soziotechnischer und arbeitspsychologischer Systemgestaltung. Ihre Beachtung ist wichtig, um in einer Unternehmung immer wieder das Gleichgewicht zwischen effizienter Routine und flexibler Anpassung an sich ändernde Anforderungen herzustellen.
Stephan Burla

11. Mitarbeitende gewinnen und entwickeln

Bei der Suche und Auswahl von Mitarbeitern haben Fehlentscheidungen tief greifende Konsequenzen, sowohl in menschlicher wie auch in wirtschaftlicher Hinsicht. Es ist daher unumgänglich, die Personalselektion als einen systematischen und transparenten Prozess zu gestalten, der eine breite, differenzierte und gültige Entscheidungsgrundlage schafft.
Thomas Steiger, Eric Lippmann

12. Schaffung wissensmäßiger und emotionaler Voraussetzungen für die Zusammenarbeit

Information und Kommunikation sind in jedem soziotechnischen System eine entscheidende Voraussetzung für das Funktionieren: Ohne Information können keine Ziele erreicht, kann nicht effizient zusammengearbeitet, können die Mitarbeiter nicht motiviert werden, Eigenverantwortung zu übernehmen und mitzudenken. Voraussetzung dafür ist u. a., dass nicht nur von den betriebswirtschaftlichen Informationsbedürfnissen ausgegangen wird, sondern ebenso von den individuellen. Der Führungsaufgabe des Informierens kommt im Führungsprozess eine zentrale Bedeutung zu: Damit wird nicht nur Leistung direkt beeinflusst, sondern auch Vertrauen aufgebaut. In der Informationspolitik eines Vorgesetzten wird sein Führungsverständnis sichtbar, die Informationspolitik eines Unternehmens ist ein wichtiges Merkmal der Unternehmenskultur.
Thomas Steiger, Eric Lippmann

13. Fordern und Fördern

Delegation gehört zum Standardführungsverhalten im Alltag. Genau betrachtet lässt sich die »Auftragserteilung« oder »fallweise Delegation« von der längerfristigen Übertragung von Aufgaben, also der »eigentlichen Delegation «, unterscheiden. Im folgenden Artikel wird dieser Unterschied beschrieben. Im Anschluss wird die Frage beantwortet, wie die ideale Auftragserteilung aussieht und der Delegationsprozess in seinen einzelnen Etappen dargestellt. Nachdem Gründe diskutiert werden, die für die Delegation von Aufgaben sprechen, wird der Frage nachgegangen, weshalb im Alltag Delegation manchmal sehr schwer fällt.
Thomas Steiger, Eric Lippmann

Das Management komplexer Führungssituationen

Frontmatter

14. Projektmanagement

Projekte als komplexe, neuartige und zeitlich begrenzte Vorhaben sind etwas Uraltes. Man denke nur an den Bau der Pyramiden im alten Ägypten oder an den Turmbau zu Babel im biblischen Zeitalter. Damals hat man zwar noch nicht von Projekten gesprochen, auch wurden noch keine Projektmanagementmethoden im heutigen Sinne angewandt. Aber ihrem Wesen nach waren jene Vorhaben Projekte. Heute spielen Projekte in Organisationen (Unternehmen, Verwaltungen, Institutionen usw.) eine zentrale Rolle. Es gibt immer mehr einmalige, innovative und oft komplexe Vorhaben, die bereichs- oder abteilungsübergreifend bearbeitet werden müssen. Weil die bestehende Linienorganisation dafür nicht vorgesehen ist, werden solche Aufgaben häufig in Form von Projekten angegangen. Hinzu kommt, dass Organisationsformen wie »Prozessorganisation«, »schlanke Organisation«, »vernetzte Organisation« usw. eine große Nähe zu projektorientierten Arbeitsweisen haben. Auch dadurch hat Projektarbeit heute eine große Bedeutung. Die projektorientierte Organisation gilt mittlerweile schon fast als eine eigenständige Organisationsform.
Heinz Vetter

15. Veränderungsmanagement

Organisationen sind mit einer sich immer schneller und dynamischer verändernden Umwelt konfrontiert. Nicht nur die Aufgaben (»Primary Task«) sondern auch die übrigen Rahmenbedingungen, unter denen Organisationen existieren, verändern sich in immer kürzeren Rhythmen und abhängig von einer unüberschaubaren Vielfalt von Einflussfaktoren. Wenn Organisationen langfristig überleben wollen, so müssen sie auch ihre Strategien im Umgang mit organisatorischem Wandel und der Erhaltung ihrer Flexibilität neu überdenken und in die Praxis umsetzen. Im Wesentlichen geht es darum, Veränderungen in Organisationen so zu gestalten, dass diese unter Bedingungen von Dynamik und Komplexität zu dauerhaften Ergebnissen mit möglichst wenig unerwünschten Nebeneffekten führen. Der Erfolg von Veränderungsprojekten hängt stark ab von den Einstellungen der Menschen in der Organisation gegenüber dem Phänomen Wandel sowie von einer gelungenen Abstützung der Veränderungsprozesse auf einem Verständnis der psychischen Vorgänge bei den Betroffenen. In diesem Abschnitt werden die psychologischen Grundlagen von Veränderungen in Organisationen dargelegt. Im Zentrum stehen Phänomene wie Angst und Widerstand und die Frage nach den Wirkungen, die Veränderungen in Organisationen auf Individuen haben. Daraus ergeben sich eine Reihe von Faktoren, die bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen zu beachten sind (► Abschn. 15.2).
Thomas Steiger, Eric Lippmann

16. Konfliktmanagement

Konfliktmanagement wird hier verstanden als Konflikte erkennen, sie in ihrer Komplexität verstehen und sich mit den Konflikten in einer konstruktiven Art und Weise auseinanderzusetzen. Entsprechend gliedert sich auch der Aufbau des Kapitels: Nach den Konfliktdefinitionen und der Frage nach der Funktionalität von Konflikten werden Konfliktarten beschrieben (bezüglich Ebenen, Inhalten und Äußerungsformen). Auch das Verständnis von Konfliktverläufen (v. a. die Eskalationsstufen) gehört noch zur »Konfliktdiagnose«, die ein wichtiger Bestandteil des Konfliktmanagements ist. Für den Umgang mit Konflikten werden Grundstrategien und die wichtigsten Verhaltensmuster beschrieben. Abschließend wird ein Konfliktbearbeitungsmodell ausführlicher behandelt, das besonders nachhaltige Lösungen fördern sollte: das Harvard-Konzept, das auch als Grundlage für die Mediation dienen kann, deren Grundlagen kurz aufgeführt werden.
Eric Lippmann

17. Diversity Management

Diversity Management ist die Antwort der Organisationen auf gesellschaftliche, rechtliche und wirtschaftliche Veränderungen. Die Globalisierung, neue Lebens- und Erwerbsrollen, die zunehmende Beteiligung der Frauen an der Erwerbsarbeit, das Älterwerden der Gesellschaft, die sich ausweitende Migration aus wirtschaftlichen Gründen und der Bedarf der Wirtschaft an Arbeitskräften verändern auch die demografische Zusammensetzung der Organisationen. Für sie bedeutet es, dass Menschen unterschiedlicher Herkunft, Alters, Geschlechts, Gesundheit, Qualifikation etc. gemeinsam an denselben Projekten und Aufgaben arbeiten. Mit Diversity Management wird eine Organisationspolitik gelebt, die personelle Vielfalt als Chance begreift. In diesem Kapitel wird Diversity Management auf verschiedenen Ebenen beleuchtet: Diversity als Strategie der Unternehmensführung, Diversity Management im Rahmen der Führungsund Personalarbeit und, auf der individuellen Ebene, Diversitykompetenz als eine zunehmend wichtiger werdende Führungskompetenz.
Nathalie Amstutz, Catherine Müller

18. Macht und Mikropolitik

In diesem Beitrag geht es um verschiedene Konzeptionen der Macht im Zusammenhang mit der Arbeitswelt. Die Auswahl an Konzepten, die hier vorgestellt und diskutiert werden, sollen nicht als Selbstzweck dienen, sondern helfen, ein angemessenes und differenziertes Verständnis dessen zu entwickeln, was in der Praxis geschieht. Darüber hinaus sollen sie Hinweise für den Umgang mit Macht liefern.
Michael Zirkler

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