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Über dieses Buch

In diesem Herausgeberwerk diskutieren hochrangige Experten aus Theorie und Praxis ausgewählte Themenfelder des Vertriebs in der Kreditwirtschaft. Der Leser erhält auf diese Weise sowohl die Möglichkeit der selektiven Erkundung wichtiger Einzelaspekte als auch der ganzheitlichen Erfassung des Themas Bankvertrieb.

Wie in jeder anderen Branche, wird die Ausgestaltung des Bankvertriebs in der Praxis durch zahlreiche rechtliche, technische und wirtschaftliche Rahmenfaktoren bestimmt. Aufgrund der hohen volkswirtschaftlichen Relevanz obliegt die Finanzbranche, im Hinblick auf deren dauerhafte Funktionsfähigkeit, aber einer besonderen gesetzgeberischen Aufsicht.

Mit dem Ausbruch der letzten globalen Finanz- und Wirtschaftskrise stehen insbesondere Kreditinstitute und deren Vertriebsverhalten inmitten einer intensiven öffentlichen Diskussion und fokussierten Wahrnehmung. Weitreichende unterschiedliche Veränderungen stehen in den nächsten Jahren dabei erst am Anfang einer historischen Neuausrichtung des Bankvertriebs.

In diesem Herausgeberwerk diskutieren hochrangige Experten aus Theorie und Praxis ausgewählte Themenfelder des Bankvertriebs. Der Leser erhält auf diese Weise sowohl die Möglichkeit der selektiven Erkundung wichtiger Einzelaspekte als auch der ganzheitlichen Erfassung des Themas Bankvertrieb.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Marktteilnehmer als Anbieter und Nachfrager

Frontmatter

Das Geschäftsmodell der Volksbanken und Raiffeisenbanken im digitalen Zeitalter

Die Wurzeln der Volksbanken Raiffeisenbanken reichen zurück bis in die Mitte des 19. Jahrhunderts. Es war eine herausfordernde Zeit, die gewaltige geistige, gesellschaftliche, wirtschaftliche und politische Umbrüche mit sich brachte. Die Gewerbefreiheit führte dazu, dass sich Handwerker, Gewerbetreibende, Bauern und Landwirte als selbstverantwortliche Unternehmer am freien Markt behaupten mussten. Dazu bedurfte es einer angemessenen Finanzierung der Betriebe zu günstigen Konditionen, die in der damaligen Zeit keinesfalls leicht zur erhalten war. Im heutigen Sprachgebrauch könnte man die damalige Situation als Kreditklemme bezeichnen.Die heutige Zeit wird getragen durch einen gewaltigen Technologieschub. Die Bankenbranche befindet sich heute in der dritten Phase der technischen Revolution. Im Weiteren werden, ausgehend von einer fundierten Analyse der Rahmenbedingungen, die Auswirkungen der Digitalisierung auf das Geschäftsmodell der Volksbanken und Raiffeisenbanken beleuchtet und auszugsweise Maßnahmen aufgezeigt, wie sich die Genossenschaftliche Finanzgruppe auf die digitale Transformation des Bankgeschäfts im Privatkundensegment einstellt.

Stephan Götzl

Digitalisierung und Regulierung: Katalysatoren eines sich wandelnden Bankgeschäftes

Die Finanzbranche befindet sich seit geraumer Zeit in einem umfassenden Umbruch. Rahmenbedingungen haben sich verändert, insbesondere der Trend zur Digitalisierung, der Verbraucherschutz und veränderte Kundenbedürfnisse sind Themen, mit denen sich die Bankenbranche derzeit intensiv auseinandersetzen muss. Diese Veränderungen haben Auswirkungen auf das Bankgeschäft, auf die Banken angemessen reagieren müssen, wenn sie auf lange Sicht erfolgreich im Markt bestehen wollen.

Jürgen Lieberknecht

Nicht Bank, sondern Sparkasse – Vertrieb neu denken und erkennbar bleiben

Den Vertrieb zu „managen“ stellt ein anspruchsvolles Unterfangen dar, das systematisches und vor allem authentisches Agieren erfordert. Insbesondere Sparkassen haben die Chance, in bewegten Zeiten eine Säule der Stabilität für ihre Kunden zu sein, müssen aber den Spagat zwischen der Verkörperung tradierter Werte und modernem, zukunftsweisendem Banking schaffen. Für den Erfolg kommt es ganz entscheidend darauf an, die Werte, die eine Sparkasse ausmachen und sie letztlich auch von Wettbewerbern abheben, im gesamten vertrieblichen Handeln glaubwürdig zu vertreten und dabei als attraktiver Problemlöser wahrgenommen zu werden.

Stephan Scholl, Susanne Guigas

Aktuelle Herausforderungen im bankbetrieblichen Umfeld aus genossenschaftlicher Bankensicht

Die Frage ist spannend: Wie geht eine wertegeprägte, im Eigentum der Kunden befindliche und auf deren Bedürfnisse zugeschnittene Volksbank mit den großen Veränderungen in der Branche um?Die infolge der Lehman-Pleite in den Jahren 2007/2008 verschärften Rahmenbedingungen haben bereits heute viele Geschäftsmodelle deutlich verändert. Europäische Gremien beispielsweise das gesetzgebende Europäische Parlament, die European Banking Authority (EBA) und die Europäische Zentralbank (EZB), die alle die deutsche Bankenstruktur mit ihrem Drei-Säulen-Modell bedauerlicherweise kaum kennen, tragen aufgrund ihrer Fokussierung auf die großen Problembanken dazu bei, dass klassische regionale Universalbanken wie Volksbanken und Raiffeisenbanken heute unverhältnismäßig stark benachteiligt werden. Darüber hinaus hat die fortschreitende Digitalisierung erheblichen Einfluss auf die Kreditinstitute … von der Kommunikation über die einzelnen Vertriebswege bis hin zu den Produktionsprozessen.

Heinz Fohrer

Vertriebsmanagement

Frontmatter

Qualitatives Vertriebsmanagement stellt Kunden in den Mittelpunkt

Die Finanzbranche hat sich seit 2008 gravierend und nachhaltig verändert. Dafür gibt es vor allem drei Ursachen:Vertrauenskrise der Kunden in Bezug auf die BankenbrancheZunehmende RegulierungHerausforderungen einer voranschreitenden DigitalisierungDiese Ursachen haben das Kundenverhalten verändert und gleichzeitig die Erträge erheblich belastet.Eine zentrale Erkenntnis hieraus ist: Vertriebsmanagement kann nicht dauerhaft funktionieren, wenn extern die Botschaft „Der Kunde ist König“ proklamiert wird und intern Erfolge ausschlieβlich an Geschäftsabschlüssen und Erträgen gemessen werden.

Werner Braun

Vertriebsmanagement – Aus Sicht des Kunden denken!

Um am Markt erfolgreich zu sein, müssen Banken ihre Kunden mit attraktiven Produkten und Leistungen überzeugen. Dieses Ziel lässt sich nicht erreichen, indem der Bankvertrieb primär daran ausgerichtet wird, Kunden möglichst viele Finanzprodukte zu verkaufen. Die Bank kann vor dem Hintergrund zunehmend anspruchsvoller und besser informierter Kunden sowie eines immer intensiveren Wettbewerbs langfristig nur dann erfolgreich agieren, wenn sie sich konsequent an den Interessen der Kunden orientiert – der Kunde also im Mittelpunkt des Geschäftsmodells steht. Kundenfreundlichkeit darf kein „Lippenbekenntnis“ sein, sondern muss Tag für Tag glaubwürdig von allen Mitarbeitern umgesetzt werden. Die Ausrichtung am Kunden muss deshalb ein wesentlicher Teil der strategischen Unternehmensvision sein.

Helmut Gottschalk

Kundensicht bestimmt Ausrichtung im Vertriebsmanagement

Vertriebsmanagement ist für jede Bank ein zentrales Thema, insbesondere in der gegenwärtigen Zeit, in der die Finanzbranche zahlreichen Herausforderungen gegenübersteht. Kunden sind durch die Ursachen und Konsequenzen der Finanz- und Bankenkrise gegenüber der Branche insgesamt kritischer geworden. Um das Vertrauen der Menschen zurückzugewinnen, sind erhebliche Anstrengungen notwendig und für so manches Institut die Abkehr von alten und „liebgewonnenen“ Geschäftsmodellen.Mittlerweile gibt es hierzulande wohl keine Bank mehr, für die „Kundenzufriedenheit“ nicht ein oberstes Unternehmensziel ist. D.h., dass für Kreditinstitute im Allgemeinen und für Vertriebsmitarbeiter im Besonderen die Kundenbedürfnisse stets im Mittelpunkt des Handelns stehen müssen. Ein isolierter Produktverkauf ohne ausreichende Ausrichtung am Kunden ist mit der Philosophie der Banken nicht vereinbar. Die Branche steht damit im Spannungsfeld zwischen betriebswirtschaftlichem Erfolg und Kundenorientierung. Oder ist das gar kein Gegensatz?

Andreas Hahn

Vertriebswege

Frontmatter

Filialzentrierter Multikanalansatz als Erfolgsmodell im Privatkundengeschäft von Morgen

Die Rahmenbedingungen des Finanzsektors haben sich in den vergangenen Jahren dramatisch verändert. Verantwortungslose Geschäfte einzelner Kreditinstitute führten im Jahr 2009 zum Höhepunkt einer (globalen) Finanzkrise und anschließenden Staatsschuldenkrisen mit weltweiten Auswirkungen. Konsequenz: Die gesamte Finanzbranche erlitt einen Reputationsschaden und geriet in Misskredit. Die Politik hat hierauf in nachvollziehbarer Weise deutlich reagiert, um mit Gesetzen und Verordnungen zukünftig ähnliche Ereignisse zu verhindern. Allerdings wurde hierbei nicht immer ausreichend differenziert vorgegangen, so dass zahlreiche Auswirkungen für Banken erheblich und für Kunden oftmals nachteilig sind.Andererseits ist eine interessante Entwicklung zu beobachten: Trotz zunehmender Globalisierung besinnen sich immer mehr Menschen auf das Sichere und Vertraute. Regionalität gepaart mit einem Bedürfnis nach mehr menschlicher Nähe ist zunehmend gefragt. Daneben nimmt der Bedarf an qualifizierten Beratungen (zum Beispiel der Altersvorsorge) zu. Hieraus leiten sich aus unserer Sicht erhebliche Möglichkeiten in der Filialberatung ab. Filialbanken könnten aufgrund veränderter Rahmenbedingungen und des Nutzungsverhaltens der Kunden ihr Geschäftsmodell mittels eines „filialzentrierten Multikanalansatzes“ neu ausrichten.

Frank Dierolf

Kunden online und offline erfolgreich ansprechen

Lange Zeit waren Banken fast ausschließlich auf einem Weg erreichbar – durch persönlichen Besuch in der Geschäftsstelle. Heute treten Kreditinstitute zumeist im Rahmen einer Multikanal-Strategie mit ihren (potenziellen) Kunden über unterschiedliche Vertriebs- und Kommunikationskanäle in Kontakt.Im Weiteren werden die Elemente einer Multikanal-Strategie kritisch reflektiert und erläutert, was Banken bei ihrem Internetauftritt fokussieren sollten. Dazu zählen, neben einer klassischen Geschäftsstelle, insbesondere das Internet mit dem Bereich Social Media, beispielsweise Facebook oder YouTube, telefonische Beratungsmöglichkeiten und der virtuelle Bankberater, der den Kunden online zur Verfügung steht. Eine zunehmend wichtige Rolle spielen zudem Verbraucher- und Vergleichsplattformen.

Kai Fürderer

Herausforderungen im Multikanalvertrieb kleiner Kreditinstitute

Kreditinstitute müssen sich den veränderten Rahmenbedingungen anpassen, um ihren Marktanteil zu erhalten, besser noch auszubauen. Da der Markt für Bankdienstleistungen in Deutschland insgesamt kaum expandiert, entwickelt sich das Wachstum des Einen, in der Regel zu Lasten des Anderen.Kreditinstitute bilden aufgrund heterogener Kundenbedürfnisse heute ein breites Spektrum unterschiedlichster Wettbewerbsstrategien zwischen Qualitäts- und Kostenführerschaft in ihren Geschäftsmodellen ab. In einem weiter zunehmenden Wettbewerb ist eine ausgewogene Balance und ein stringentes Management der Kosten u n d Risiken dabei ein zentraler Erfolgsfaktor.Die Vertriebswege müssen so gestaltet sein, dass eine Bank flexibel auf sich ändernde Kundenbedürfnisse reagieren kann. Sie muss zudem für Kunden dort ansprechbar sein, wo dieser das erwartet und es gelingt, am besten mit ihm in Kontakt zu treten oder zu bleiben.

Hans-Jürgen Lembicz

Produktportfolio

Frontmatter

Bausparen im deutschen Retail-Markt

Die Hälfte des Bausparneugeschäfts der Wüstenrot Bausparkasse AG kommt inzwischen aus Vertriebskooperationen, ein Drittel aus Kooperationen mit Banken und die Spielräume für gemeinsames Neugeschäftswachstum sind damit bei Weitem noch nicht ausgeschöpft.Den Nutzen dieser Zusammenarbeit würdigen und die Potenziale erkennen kann jedoch nur, wer die besonderen Stärken und Lösungspotenziale des Bausparens kennt und weiß, dass Bausparen weit mehr ist als ein Finanzdienstleistungsprodukt unter vielen – und warum dies so ist.Der vorliegende Beitrag soll daher Antworten geben auf die folgenden Fragen:Wo steht Bausparen heute?Welche Trends werden das Bausparen in Zukunft herausfordern?Was macht Bausparen zum unverzichtbaren Schlüsselprodukt für den Retail-Markt?Wie ist Wüstenrot im Vertrieb aufgestellt? Multikanalstrategie und mehr.Warum ist Bausparen deutlich mehr als „nur“ ein Finanzprodukt?

Bernd Hertweck

Möglichkeiten der Ausgestaltung eines bankbetrieblichen Produktportfolios aus Sicht einer Universalbank

Im Mittelpunkt einer kundenbedarfsorientierten Beratung steht die Unterstützung des Kunden bei der finanziellen Verwirklichung seiner Wünsche und Ziele. Die zum Bedarf passenden Finanzprodukte sind insofern kein Selbstzweck, sondern vielmehr Umsetzungshilfe bei der Erfüllung der Kundenwünsche. Bekannt ist in diesem Zusammenhang auch der Ausspruch „Der Kunde kauft keine Bohrmaschine, sondern die Löcher in der Wand“. Daher ist es von besonderer Relevanz, die Bedürfnisse der eigenen strategischen Kundenzielgruppen richtig und umfassend zu erkennen sowie das Leistungsangebot der Bank auf die Deckung dieser Bedarfe auszurichten. Gibt es Abweichungen zwischen dem Kundenbedürfnis und der eigenen Produktpalette, besteht das Risiko, dass dieses Bedürfnis durch Produkte anderer Anbietern gedeckt wird und mittelfristig möglicherweise die gesamte Kundenverbindung (abwanderungs-) gefährdet ist.Das Produktportfolio ist daher nicht nur für die Kundenzufriedenheit ein wesentlicher Katalysator, sondern auch für den betriebswirtschaftlichen Unternehmenserfolg. Für regionale Universalbanken mit der Ausrichtung auf den privaten und gewerblichen Mittelstand in ihrem Geschäftsgebiet ergeben sich bei der Steuerung des Produktportfolios deshalb besondere Herausforderungen.

Karsten Zerfaß

Beratung(-smodelle)

Frontmatter

Banken und Family Offices: Geschäftsmodelle mit Zukunft

Das Segment der Hochvermögenden ist ein für Finanzdienstleister nach wie vor interessant anmutender Betätigungsbereich: Es wächst deutlich, wie diverse Wealth Reports belegen, und die erheblichen Vermögenssummen erlauben das Lösen vergleichsweise großer Tickets. Teilten sich in der Vergangenheit wenige traditionsreiche Privat- und einige Geschäftsbanken das vormals als wenig dynamisch geltende Geschäft, herrschen im Nachgang der Subprime- und Finanzkrise neue Gegebenheiten vor:Inhaltlich wie in der Besetzung der Marktes bieten sich inzwischen vielen Akteuren Chancen, doch hochvermögende Kunden sind kritisch wie anspruchsvoll, verlangen mehr denn je gerade keine standardisierten Services. Geht es um die individuelle ganzheitliche Betreuung dieser Klientel, findet man sich seit einigen Jahren in drastisch wachsender Häufigkeit mit dem Begriff Family Office konfrontiert.Auch Banken nutzen diesen vielfach zur Beschreibung von Dienstleistungsbündeln oder als Bezeichnung eines Geschäftsbereichs, der Beziehungen unterhält zur Zielgruppe der sogenannten Ultra High Net Worth Individuals. Dieser Beitrag beleuchtet die grundlegende Tragfähigkeit eines solchen Ansatzes und skizziert Ansatzpunkte für erfolg- und ertragreiche Geschäftsbeziehungen zu dieser Gruppe.

Yvonne Brückner

Ohne Beratungsqualität kein nachhaltiger Erfolg

Die Bankenbranche steht vor erheblichen Herausforderungen. Die extreme Niedrigzinsphase reduziert die Margen, zahlreiche regulatorische Vorgaben müssen umgesetzt werden und erfordern einen immer höheren Aufwand. Der klassische Filialvertrieb wird zunehmend durch digitale Vertriebswege ersetzt. Bereits im Jahr 2020 soll die Interaktion zwischen Kreditinstituten und Kunden mehrheitlich über Online-Kanäle erfolgen.Die Bank der Zukunft wird deshalb eine Multikanal- oder voraussichtlich eine Omnikanal-Bank sein. Eine Bank, die ihren Kunden alle Kommunikations- und Vertriebswege bietet (von der Geschäftsstelle über Telefonbanking und Online-Filiale bis zu Mobile Banking) hat gute Chancen, auch künftig wettbewerbsfähig zu sein.Es wäre aber ein Irrtum zu glauben, hieraus resultiert unmittelbar eine Erfolgsgarantie. Wesentlich ist „Heute und Morgen“ die Beratungsqualität und Kundennähe als wesentliches Differenzierungsmerkmal von Banken im Wettbewerb.

Kai Fürderer

Bedarfsorientierte Beratung versus aktiver Bankvertrieb - Ein Widerspruch?

Die strategische Ausrichtung der Bankberatung ist aktuell in zahlreichen Kreditinstituten das zentrale geschäftspolitische Thema. Dieses nicht zuletzt aufgrund der aktuellen und auch perspektivischen Entwicklung der Ertrags- und Kostensituation der Kreditinstitute sowie komplexer Rahmenbedingungen. Planungen einer etwaigen Neuausrichtung bedingen deshalb vorab detaillierte Analysen diesbezüglicher Bestimmungsfaktoren.Sinkende Erträge bei gleichzeitig deutlich steigenden Kosten führen zu einem Mix, der nicht zuletzt auch die Kundenberatung tangieren wird. Eine sehr heterogene Nachfrage nach Service- und Beratungsleistungen seitens der Kunden trifft dabei auf unterschiedliche Angebots- und Umsetzungsvarianten – sowohl in der Qualität als auch in der Quantität.

Lutz Boden

Rechtliche Rahmenbedingungen

Frontmatter

Rechtsberatung für Bankkunden – Eine Gratwanderung mit Perspektiven

Die Bankenwelt hat sich in den vergangenen Jahren gravierend verändert. Neue Wettbewerber aus anderen Branchen drängen in den Markt, seit der globalen Finanzkrise ist das Vertrauen der Menschen in die Finanzbranche erschüttert, herkömmliche Geschäftsmodelle funktionieren nicht mehr, die Erträge sind massiv unter Druck geraten.In dieser Situation loten die Manager in den Bankzentralen intensiv neue Ertragsquellen aus. Dabei rücken zunehmend auch Geschäftsfelder in den Fokus, die für die Institute grundsätzlich verbotenes Terrain darstellen, nämlich die Bereiche der rechtlichen Beratung.

Hans Christian Blum, Michael Schellenberger

Strafrechtliche Risiken im Bankvertrieb

Verantwortliche und Mitarbeiter im Vertrieb von Kreditinstituten haben nicht nur Anlass, sich mit den möglichen zivilrechtlichen Folgen und der Zusammenarbeit mit der Aufsichtsbehörde, wie sie in diesem Buch bereits eingehend dargestellt sind, zu beschäftigen. Immer wieder gibt es zudem Anlass (oder nur die Besorgnis), ein Sachverhalt könne auch strafrechtliche Konsequenzen haben.Diese Sorgen zu minimieren, aber auch Risiken strafbaren Verhaltens aufzuzeigen und Hinweise zu Handlungsmustern der Strafverfolgungsbehörden zu geben, um den Umgang mit diesen zu erleichtern, ist Aufgabe der nachfolgenden drei Abschnitte.Dabei werden die agierenden Behörden vorgestellt und Hinweise bei strafrechtlichen Maßnahmen in Kreditinstituten gegeben. Desweiteren schließen „Strafrechtsrisiken in den Vertriebsbereichen der Kreditinstitute“ an die Darstellung der Aufgaben und Verantwortung in den einzelnen Vertriebsbereichen an und stellen darauf aufbauend, beispielhaft Strafrechtsrisiken der Mitarbeiter im Überblick vor.

Hans Richter

Finanzmanagement

Frontmatter

Finanzmanagement in einer Genossenschaftsbank

Finanzmanagement ist ein Teilbereich der Unternehmensplanung und -steuerung, der in den vergangenen Jahren an Bedeutung zugenommen hat. Das ist zum einen auf die nach der Bankenkrise 2007 verschärften Richtlinien im Bankensektor zurückzuführen, zum anderen auf die Geldpolitik der Europäischen Zentralbank (EZB). In Zeiten eines extremen Niedrigzinsumfeldes kann nicht mehr auf die Zinsmarge als wesentliche Ertragskomponente für eine positive Ausgestaltung der Gewinn- und Verlustrechnung und damit der Bilanz gesetzt werden. Andere Bilanzierungsposten, etwa Provisionserträge, gewinnen zunehmend an Bedeutung. Dementsprechend muss der geschäftspolitische Umgang mit Produktlösungen für den Kunden in diesem Bereich neu überdacht und ggf. angepasst werden.Dabei stehen die genossenschaftlichen Kreditinstitute nicht allein vor den Herausforderungen und der Suche nach neuen Wegen, um sich in einem schwierigen Marktumfeld von den Mitbewerbern abzusetzen. In einer sich wandelnden Gesellschaft hat sich auch die Rolle des Kunden geändert: Dieser betrachtet seine Bank immer seltener als Hausbank auf Lebenszeit. Kunden werden in einer globalisierten Geschäftswelt in ihren Entscheidungen zunehmend flexibel und unabhängig. Ständige Erreichbarkeit und jederzeitige Verfügbarkeit von (Hintergrund-) Informationen und Wissen im Internet haben zu diesem Wertewandel beigetragen.Die Sicherung des Erfolgs als regionale Genossenschaftsbank ist die Basis der Existenz und Unabhängigkeit im Bankensektor. Hierbei kann eine Fokussierung auf das Finanzmanagement ein Lösungsweg sein, der auch von Kunden eingefordert wird: Zielgerichtete und der Situation angepasste Planung, Steuerung und Kontrolle aller Finanz- und Investitionsentscheidungen. Auf diese Weise soll der künftige Erfolg des Unternehmens überschau- und erkennbar gemacht werden. Durch Institutionalisierung und Formalisierung entstehen eigenständige Pläne für die zu führenden Organisationseinheiten.

Dirk Borgartz, Andreas Schünhof

Langfristige Sicherung des Vertriebserfolgs durch abgestimmtes Produkt- und Risikomanagement

Das Marktumfeld der Kreditinstitute wird heute von drei zentralen Einflussfaktoren geprägt, deren Bedeutung in naher Zukunft voraussichtlich noch weiter zunehmen wird. Zum einen haben die Lehren aus der Finanzkrise eine Vielzahl neuer regulatorischer Rahmenbedingungen mit sich gebracht. Steigende Eigenkapitalanforderungen mit besonderem Fokus auf hartes Kernkapital haben gravierende Auswirkungen auf die Risikotragfähigkeit und schränken somit die Möglichkeit zur Erzielung von Erträgen durch Risikoübernahme, zum Beispiel aus Fristentransformation, Aktienerwerb oder Kundenkreditgeschäft, weiter ein. Neue Liquiditätskennzahlen veranlassen Banken zur Vorhaltung wenig ertragreicher Assets, wie beispielsweise Bundesanleihen. Zahlreiche weitere Vorgaben führen insgesamt zu einem deutlichen Eingriff in die Geschäftsmodelle bestehender Banken.

Andreas Mitschele, Martin Schmid

Personalmanagement

Frontmatter

Relevanz des Personalmanagements als integrativer Bestandteil einer Gesamtbankstrategie

Kreditinstitute sind Dienstleistungsunternehmen – insofern begründen im Besonderen Mitarbeiter den Erfolg einer Bank. Persönliche und fachliche Kompetenzen sind gefragt wie nie. Die Mitarbeiterbindung ist die Herausforderung im Personalmanagement und entscheidet langfristig über den Erfolg einer Bank.Mit dieser Erkenntnis wird in der Praxis von Kreditinstituten unterschiedlich umgegangen. Eine vermeintlich erforderliche Intensivierung der Mitarbeiterbetreuung bleibt scheinbar aus; wie eine in den vergangenen Jahren oftmals rückläufige Betreuungsquote, die sich auch aus der Relation von Bankmitarbeitern im Verhältnis zu Personalfachleuten innerhalb eines Instituts ergibt, offenbart.

Thomas Kahleis

Kompetenzmanagement – Strategische Ausgangsbasis von Personalentwicklungsmaßnahmen

In Zeiten geändertem Kundenverhalten, stetig wachsenden regulatorischen Anforderungen und sinkenden Margen stehen Banken heute mehr denn je vor großen Herausforderungen. Es ist unbestritten, dass nachhaltige Bank-Vertriebserfolge in besonderem Maße von der Fähigkeit einer Bank abhängig sind, die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter optimal einzusetzen und im Hinblick auf zukünftige Entwicklungen weiter auszubauen. Motivierte Mitarbeiter, welche ihre Kompetenzen in die Bank einbringen, sind wertvolle Ressourcen zur erfolgreichen Umsetzung langfristiger Ziele. Gerade in kompetitiv hart umkämpften Märkten mit hohem Wettbewerbsdruck – wie der Banklandschaft – stellen die Mitarbeiter den wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Die Mitarbeiterkompetenzen sind jedoch häufig nicht umfassend bekannt. Dies kann dazu führen, dass die bereits vorhandenen Kompetenzen nicht optimal genutzt werden und demzufolge nicht systematisch weiterentwickelt werden können.

Heiko Hartmann

Technologie/Prozesse

Frontmatter

Banken-Technologie – Anforderungen an die Bank der Zukunft

Kein Zweifel, das Bankgeschäft ist im Umbruch. Keineswegs neu ist, dass Finanzdienstleistungen ohne Technik gar nicht mehr abgebildet werden können. Aber auch die zugrundeliegenden Entwicklungsparadigmen haben sich geändert, wurden Bankthemen in der Vergangenheit sehr stark aus der Sicht des Anbieters und der Regulatorik konzipiert, werden die Funktionen und Prozesse heute immer stärker aus der Sicht der Nachfrager, also der Bankkunden, entwickelt und gesteuert.Die Zahl der Anbieter ist groß, der Wettbewerb in der Bankenbranche hart. Gefördert wird er durch eine Vielzahl von Finanzportalen im Internet, die Finanzprodukte für den Kunden vergleichbar machen, auch wenn es sich oft nur um eine Pseudo-Vergleichbarkeit handelt. In diesem Umfeld muss die Bank versuchen, sich möglichst gut zu platzieren und Finanzprodukte anzubieten, die auf den Bedarf des Kunden zugeschnitten sind.Doch in diesem Umbruch ist die Finanzindustrie nicht allein. Wer hätte vor ein paar Jahren gedacht, dass man telefonieren so revolutionieren kann, wie das Apple mit dem iPhone gelungen ist? Die Finanzbranche ist heute in einer ähnlichen Situation wie Apple damals; wie die meisten anderen Industrien befindet sie sich in einem Veränderungsprozess, nämlich in einem Prozess der Digitalisierung. Dieser Prozess birgt für die Banken Risiken, aber auch Chancen.

Steffen A. Jentsch

Generation Y: Bankkunden im Zeitalter der Digitalisierung

Herausforderungen einer kundenorientierten Ausrichtung

Cloud Banking, Crowdfunding, Bitcoins, Social Media, Big Data, Industry 4.0, Smart- Banking/Algo-Banking stehen exemplarisch für Ausprägungen und Dynamik aktuelle technologischer Entwicklungen, deren Auswirkungen und Handlungskonsequenzen in Kreditinstituten diskutiert werden. (Bank-)Kunden leben in einer zunehmend digitalisierten Welt und erfahren in vielen Lebensbereichen deren Nutzungsmöglichkeiten. Insbesondere die Generation Y (Geburtsjahrgang etwa 1980 bis 2000) wächst im intuitiven Umgang mit digitalen Medien auf. Diese Gruppe wird deshalb regelmäßig auch als Digital Natives bezeichnet.Aufgrund des demografischen Wandels wird der Anteil internetaffiner Kunden weiter zunehmen und damit eine strikte Abgrenzung zwischen Online- und Offline-Vertriebs- und Kommunikationskanälen durch die Kunden, in der bisherigen Form, immer weniger stattfinden.Kreditinstitute stehen in diesem Kontext vor der Herausforderung eines zunehmend veränderten Nachfrageverhalten ihrer Kunden und der Frage: Was können Banken im Zeitalter der Digitalisierung tun, um sich am Kundenbedürfnis auszurichten (bzw. sich nicht weiter davon zu entfernen) und damit letztlich nicht über Technologie- und Produktplattformen austauschbar und beliebig zu werden.Da die Generation Y typischerweise bereits in einer Bankbeziehung steht und sehr technikaffin ist, ist anzunehmen, dass insbesondere deren digitales Nutzungsverhalten die zukünftigen Vertriebs- und Kommunikationskanäle der Kreditinstitute maßgeblich bestimmen wird.

Detlef Hellenkamp

Digitalisierung im Fokus: Vom Mobile Payment zum Mobile Commerce

Kunden haben heute zahlreiche Möglichkeiten, Online-Bezahlverfahren zu nutzen. Sie dienen dazu, im Internet möglichst einfach und sicher Zahlungen an Online-Händler zu leisten.Beim Thema „Mobile Payment“ steht die Entwicklung in vielen Ländern eher noch am Anfang. Hierbei handelt es sich primär um das Bezahlen mit dem Smartphone im stationären Handel unter Verwendung drahtloser Kommunikation. Dabei kann die sogenannte „Near Field Communication“ (NFC) Technologie am „Point of Sales“ (POS) zum Einsatz kommen, eine im Handel schon verbreitete Technologie. Der Terminus „Mobile Payment“ erfasst in diesem Kontext die Vorgänge nicht ausreichend weit, weil der Prozess des „Bezahlens“ im Mittelpunkt steht.Es geht aber keineswegs nur um das Bezahlen mit dem Mobiltelefon, sondern auch um zusätzliche Dienste sowie deren intelligente Verknüpfung, welche dem Kunden Mehrwerte generieren.

Georg von Waldenfels

In- und externe Kommunikation

Frontmatter

Qualitätsführerschaft mit Multikanalvertrieb und Online-Marketing

Unsere Welt unterliegt einem permanenten Wandel. Dieses gilt für die Wirtschaft im Allgemeinen und die Finanzbranche im Besonderen. Internet und Digitalisierung stellen Kreditinstitute vor erhebliche Herausforderungen, denen sie mit strategischen Lösungen begegnen müssen, um gegenüber (neuen) Wettbewerbern nicht Marktanteile oder möglicherweise die gesamte Geschäftsgrundlage zu verlieren.Zudem werden Kunden anspruchsvoller – sie wollen Bankgeschäfte schnell, komfortabel, ortsunabhängig und sicher tätigen.Dennoch bleiben Vertrauen und der persönliche Kontakt die Basis für eine dauerhafte Beziehung zwischen Bank und Kunden. Wie schafft man es nunmehr, diese vermeintlichen Gegensätze in Einklang zu bringen?

Wolfgang Kuhn

Kundenkommunikation – In guten wie in schlechten Zeiten!

Banken sind Dienstleistungsunternehmen mit teilweise sehr komplexen Produkten. Deren Verkauf erfordert mitunter eine intensive Kommunikation zwischen Bank und Kunden. Besonders notwendig ist sie in Krisenzeiten, da der Beratungsbedarf der Menschen in solchen Phasen zunimmt. Doch gerade dann entsteht bei Kunden häufig der Eindruck, dass Banken „abtauchen“, anstatt umfassend aufzuklären. Dies war Anfang dieses Jahrtausends der Fall, als der Boom am Aktienmarkt mit dem Platzen der Dotcom-Blase sein Ende fand, aber auch nach dem Ausbruch der Finanz- und Bankenkrise 2007.Ausgerechnet in einer für den Kunden kritischen Marktsituation, in welcher der Beratungs- und Informationsbedarf besonders hoch war, haben Banken ihre nach außen gerichtete Kommunikation zur ückgefahren. Hinzu kommt, dass sie von vielen Kunden als wenig transparent wahrgenommen wird.Lange Zeit hat die Bankenbranche die Kommunikation vernachlässigt. Über Jahrzehnte wurden die Türen in einem Verkäufermarkt, in dem die Kreditinstitute die Rahmenbedingungen maßgeblich bestimmten, um 16.30 Uhr geschlossen. Inzwischen agieren die Banken bekanntermaßen in einem Käufermarkt, mit der komplexen Anforderung, die Kommunikation in Richtung ihrer Kunden zielgerichtet zu optimieren.

Klaus-J. Fink

Kommunikation als Erfolgsfaktor im Bankvertrieb

Die Erfolge der Kreditinstitute in der Vergangenheit sprechen dafür, dass sie in ihrer Kommunikation einiges richtig gemacht haben. Doch die Zeiten haben sich geändert. Banken und deren Dienstleistungen sind transparenter geworden. Die Kunden sind heute sehr gut informiert und begegnen ihrem Berater oftmals auf „Augenhöhe“.Gründe hierfür liegen in den umfassenden Informationsmöglichkeiten durch das Internet. Soziale Netzwerke machen es leicht, mehr über die Menschen zu erfahren, mit denen wir geschäftlich zu tun haben. Kunden „googlen“ heute regelmäβig, um sich über Finanzprodukte, aber auch über ihren Bankberater zu informieren. Sie sind dadurch nicht nur besser informiert, sondern in der Regel auch anspruchsvoller und selbstständiger in ihren Entscheidungen geworden.Kreditinstitute müssen hierauf in ihrer Kommunikation reagieren, wenn sie den hohen Ansprüchen im Wettbewerb entsprechen wollen.

Martin Limbeck

Empfehlungsmarketing als optimaler Weg zu neuen Bankkunden

In den vergangenen Jahren haben das Image des Bankberaters und das Vertrauen der Kunden in die Institution Bank stark gelitten. Wurden die Empfehlungen des Bankberaters früher kaum in Frage gestellt, sind die Kunden heute oft skeptisch.Das hat Folgen für die Kundenbindung und die Gewinnung von Neukunden. Ein geeignetes Instrument, sowohl bestehende Kunden enger an die Bank zu binden als auch zusätzliche Kunden zu gewinnen, ist Empfehlungsmarketing.

Roger Rankel

Ethik und Nachhaltigkeit

Frontmatter

Ethische Grundlagen eines nachhaltigen Bankvertriebs

Unethisches Verhalten in der Finanzwirtschaft hat nicht nur erhebliche gesellschaftliche Schäden zur Folge, sondern kann auch die Institute selbst stark belasten. Die Reputation einer gesamten Branche wurde durch zum Teil moralisch fragwürdiges Geschäftsgebaren beschädigt, was wiederum negative Auswirkungen auf den nachhaltigen Erfolg haben kann.Ein zu beobachtender Vertrauensverlust der Kunden und der Bevölkerung in die Finanzindustrie ist sowohl gesellschaftspolitisch als auch aus Sicht der Banken äuβerst bedenklich. Vertrauen ist die wesentliche Legitimationsressource der Banken. Die Kunden vertrauen darauf, dass sich die Bank bzw. ihre Vertreter an implizite oder explizite ethische Grundsätze halten. Damit ist es allzu verständlich, dass nicht nur aus Politik und Gesellschaft, sondern auch aus der Branche selbst, Rufe nach einem ethischeren, verantwortungsvolleren Bankwesen lauter werden.Ethisches Verhalten in der täglichen Praxis des Bankvertriebs lässt sich nicht allein durch Verhaltenskodizes, Vertriebsleitlinien oder ähnliches erzwingen. Zu allererst bedarf es einer theoretischen Fundierung, auf welche die konkrete praktische Umsetzung aufbauen muss, um die Basis für eine (notwendige) umfassende Neuausrichtung des Bankvertriebs zu generieren.

Jürgen Abele
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